用自己的腳步去破局

2009年到去年，這是我最困難的時期，這也是最為重要的時期，但在這個階段學到的東西卻是最多的。面對當時的困惑，不知道怎么去破局，很迷茫。現在思路已經很清晰，早就想好了下一步要怎么做。

Q：如何看待財富？

A：財散人聚，財聚人散。

Q：如果時間倒流，最希望什么事情發生？

A：原來的我，有今天的閱歷。

Q：現在想對10年后的自己說什么？

A：一個健康的身體，愉悅的心情，一幫 可以玩耍的朋友。

Q：他人意見中最有價值的是什么？

A：食得苦中苦，方為人上人。

Q：最不愿意把時間浪費在什么事情上？

A：無意義的會議。

Q：用一個詞來評價自己？

A：善良。

謝江今年42歲，如果說從1994年畢業算起，到現在他已經在汽車這個行業沉浮了二十年。和大多數以銷售轎車起家的人不同，謝江是從賣大貨車開始，最終輾轉到轎車領域。

1994年謝江從四川省交通廳干部學校結束了學業，那時，自己家里正在籌備一個專門生產鋼板和彈簧的工廠，他從建廠、挖地基到設備安裝他都參與其中。剛開始工廠缺人，謝江幾乎干遍了工廠里的所有工作。曾經深夜12點上房梁去修設備。為了制定工廠的管理條例和規章制度，翻著三年前的數據，花了3個月時間，算出一套成本。內容非常細致，細到每一噸鋼板需要用多少油，多少度電，都有標準。為了調動工人積極性，他設置了一個“三三制”原則，如果生產成本在制定的標準上有所減少，那么節約的部分，員工得40%，負責人30%，工廠30%。那時凌晨12點到4點，電費是按照差額電價算。為了節約電費，員工會凌晨12點就來上班。當然，產品出了質量問題，也是按照三三制原則處罰。

那時的市場實興半年結，月結，欠款非常嚴重。由于1994年建廠的時候家里幾乎花光了家里的所有錢，沒有流動資金，再加之欠款嚴重，就導致工廠沒有資金進行再生產，當時的年產量只有一百多噸。為了讓資金快速回籠，謝江提出幫汽車企業賣車，通過易貨貿易的形式，謝江為客戶提供鋼板和彈簧，對方再把整車拿給他賣，用整車來抵貨款。很快，工廠店產量提上去了，從一百多噸達到一千噸。

也就是從那時開始，謝江開始接觸市場，接觸銷售。1996年底，謝江在宜賓開了第一個配件店，憑借著自己的努力，一年以后，從當初的一萬五千元月營業額，做到單月銷售額二十萬，這個速度超過當時行業平均增速。“價值3000元的鋼板，我開車送到客戶店上，為了節約25元錢的卸貨費，一整個拖掛車到鋼板自己和員工卸了整個通宵。”回憶往事，謝江依然歷歷在目。

1997年謝江回到成都，開始和全國各大汽車廠進行合作。也就是從那時起，謝江正式開始賣整車。他清晰的記得，自己賣的第一輛整車，是小四輪拖拉機。

然而到了2001年底，以前那些給謝江提供配套的工廠卻陸續倒閉，這讓謝江犯了難。在那時看來，找一個長期的合作伙伴很重要，大型的汽車廠家就成了他的首要目標。2002年，謝江開始賣中國一汽和湖北二汽的卡車，但當時只是二級代理。鑒于當時的市場環境，謝江早已規劃好發展的道路。2003年謝江從宜賓轉戰到了綿陽，2005年回到成都，用謝江的話，就是采用了“農村包圍城市”的策略。2008年，謝江經營的卡車銷售額破億，最高峰時期，給廠家的當月回款就達到了4000多萬，這也讓他拿到了廠家的一級代理，做到了行業最好，這一點從他桌上擺放的眾多獎項就可以看出來。

當然，一個人的成功絕對不是偶然。謝江取得的這些成功都是他用車輪丈量出來的。2005年到2008年期間，他每個月都要親自出去跑一遍市場，而不是聽員工匯報。“我的車子出去跑一圈差不多是7000公里，足跡遍布整個四川省”，截至2008年，他在全省建了近30個渠道和網絡，投入近3000多萬元。2005年，謝江的工廠專門為東風二汽提供主機配套，最高峰的時候占到東風二汽同類產品供應的70%份額，4000多萬噸，這幾乎涵蓋了東風所有車型。

隨著市場經濟的變化，讓謝江意識到做配套的利潤以后會越來越低。2011年，謝江開始逐漸停止了配套業務。并開始轉型中國一汽的轎車，“不能一條路走到黑”。以前從未接觸過轎車，說實話，謝江的心里是沒有底的，當時的一汽產品老化，賣車也沒有利潤，原本有3家經銷商，有2家都已經決定要退網，員工去做市場調研，反饋回來的信息也是二網抱怨，產品單一……沒有人看好。經過仔細思考后，謝江還是決定要做，很多員工不明白，紛紛來問他甚至勸他。謝江認為，在當時這個階段的投入是最少的，越是做不好的時候，才越是自己的機會。做事雷厲風行的他，當年11月底就和廠家合同簽訂，12月1號就打了第一筆款，買了24臺車回來。

當時成都市場上還剩一家賣一汽轎車的經銷商，謝江主動約該店老總，開了一個“圓桌會議”。最終達成一致：統一售價，不打價格戰。所有車輛的終端價格全部提高5000元，通過劃分區域，篩選二級代理等等，一個月后，銷量不降，利潤提高。

謝江是一個特別講究實在的人，不喜歡飄渺的東西，要求員工做事一定要腳踏實地。每月都會制定政策，哪個地方薄弱就調整，這讓整個團隊很靈活。他曾對行政人員說，所有的事情都為銷售服務，只有產品銷售出去了，其他人的價值才能體現，讓員工找到歸宿，全身心的投入到工作中。“解決人心的問題，才能在做事的時候更投入，員工不會考慮有沒有人在背后捅刀子的事情，做得好不好只和自己相關。解決人心的問題，大家才會甩開膀子去干事。”