芻議企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的產(chǎn)生背景與啟動

摘 要：財務(wù)共享服務(wù)的理念來自于20世紀(jì)末跨國公司的管理創(chuàng)新，并迅速得到了財務(wù)界的認(rèn)同和推廣。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一種透過財務(wù)視角對企業(yè)管理模式的創(chuàng)新和再造，是對傳統(tǒng)財務(wù)活動的一次全方位、革命性重整。本文從產(chǎn)生背景、戰(zhàn)略目標(biāo)、流程與啟動三個方面論述了財務(wù)共享服務(wù)中心建立是是財務(wù)變革與財務(wù)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，同時也提示了財務(wù)共享服務(wù)中心的建立一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，建設(shè)過程中需要持續(xù)不斷地更新和優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；戰(zhàn)略目標(biāo)；流程；啟動

自20世紀(jì)80年代起，美國的福特公司率先建立了財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Ceter，簡稱FSSC），之后這一共享服務(wù)模式在西方跨國公司間開始被借鑒引入。1999年，摩托羅拉“亞洲財務(wù)結(jié)算中心”在中國天津的建立，為財務(wù)共享在中國地域上的實施開了先河。財務(wù)共享服務(wù)是一種依靠強大的 IT技術(shù)以企業(yè)財務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范系統(tǒng)流程、提升流程功效、降低運營成本、強化決策支持、創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，站在市場的角度為集團(tuán)公司內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的管理模式。其本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新，是克服組織失靈的一種制度安排，是內(nèi)部組織的半市場化，是有效利用組織和市場雙重優(yōu)勢的一種組織創(chuàng)新。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生的背景

（一）信息化、大數(shù)據(jù)時代催生的變革。近十多年以來，隨著全球化和信息化浪潮的興起，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展遇到了前所未有的沖擊，產(chǎn)業(yè)組織面臨重塑要求，商業(yè)模式被迫不斷轉(zhuǎn)型，管理理念的創(chuàng)新方興未艾。就會計行業(yè)而言，變革也非常顯著，以移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析、云計算和物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新技術(shù)，正在徹底改變著整個會計行業(yè)；如會計組織與核算更趨于集中和共享；財務(wù)處理流程正逐步走向智能化；憑證處理逐步前移和影像化；會計服務(wù)方式走向社會并云端化；信息系統(tǒng)的操作終端已突破傳統(tǒng)計算方式變得無所不在，大數(shù)據(jù)正在迅速地成為資產(chǎn)，已經(jīng)或即將成為會計重要的管理對象。基于上述原因使得財務(wù)共享服務(wù)中心在許多大型的企業(yè)集團(tuán)開始落地生根并在實踐中逐步完善升級

（二）傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式滿足不了企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)張的

需求。由于企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，很多大型企業(yè)集團(tuán)由于種種條件的限制，比如管理幅度的限制，分支機(jī)構(gòu)廣泛的地域分布，以及提高決策效率的考慮，采用了“分權(quán)”的財務(wù)管理模式。但是從企業(yè)長期經(jīng)營和發(fā)展來看，“分權(quán)”模式帶來了諸如：企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)、增加集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督成本、代價昂貴的激勵成本等新問題。相應(yīng)地，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)向多元化領(lǐng)域延伸，企業(yè)的管理者對財務(wù)團(tuán)隊的要求也愈來愈高，要求財務(wù)團(tuán)隊能參與重要的企業(yè)決策制定與執(zhí)行。當(dāng)前越來越多的國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)出于戰(zhàn)略上的考慮，財務(wù)管理多采用集中化管理模式，此模式包括了會計核算集中化，財務(wù)決策集中化與風(fēng)險控制集中化。其中，會計核算集中化是基礎(chǔ)，而后兩種集中必須依賴于會計核算的集中化。而會計核算集中化的實現(xiàn)，就需要借助財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)與發(fā)展。事實也證明企業(yè)規(guī)模越大，地域越分散，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢越可以顯現(xiàn)出來。

二、財務(wù)服務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)可以劃分為三類：降低運營成本、經(jīng)營風(fēng)險可控和促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。在降低運營成本的戰(zhàn)略目標(biāo)下，財務(wù)共享服務(wù)中心通過整合資源，實現(xiàn)運營成本的降低和效率的提高，從而穩(wěn)固、加強企業(yè)的財務(wù)職能；經(jīng)營風(fēng)險可控目標(biāo)主要是通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心來強化內(nèi)部控制和風(fēng)險管理，從而實現(xiàn)對財務(wù)強有力的管控；促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)是希望通過實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的模式來推動企業(yè)財務(wù)管理職能變革，促進(jìn)財務(wù)人員發(fā)展，財務(wù)流程改革來提升財務(wù)部門的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展作出決策支持。

不同企業(yè)集團(tuán)由于行業(yè)不同，以及自身所處內(nèi)外部環(huán)境的差異，其所選擇的財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)也會有不同的側(cè)重點。如本文前面提到的1999年摩托羅拉“亞洲財務(wù)結(jié)算中心”在天津的成立就是典型。歐美跨國企業(yè)實施共享服務(wù)更多的是出于對用工成本、稅收等因素的考慮，因此他們多選擇遠(yuǎn)離本土的亞州國家來做為其共享服務(wù)中心處理財務(wù)工作，以降低成本。國內(nèi)許多企業(yè)則是為了加強財務(wù)風(fēng)險控制，更傾向于選擇成立位于企業(yè)總部的共享服務(wù)中心，當(dāng)然，不同的企業(yè)由于其性質(zhì)及組組架構(gòu)的不同，相應(yīng)地在共享中心的選址也會不有所不同，比如中交二航局根據(jù)其分支機(jī)構(gòu)所在地及經(jīng)營地域自2012年以來先后完成了武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳六大財務(wù)共享中心建設(shè)。綜合目前國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)比較完善的中興通訊股份有限公司、中交股份有限公司、中國廣核集團(tuán)等企業(yè)案例來看，目前國內(nèi)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)與國外跨國公司在中國或印度設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心以降低成本的模式不同，現(xiàn)在的國內(nèi)企業(yè)管理層需要財務(wù)部門提供更多的關(guān)于公司運營數(shù)據(jù)、業(yè)績分析、績效管控等方面的決策，需要更多管理會計方面的支撐。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)已變成以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、成本降低為基礎(chǔ)，風(fēng)險控制為抓手，最終促進(jìn)財務(wù)管理從價值守護(hù)向價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型。

三、財務(wù)服務(wù)共享中心的流程與啟動

（一）財務(wù)服務(wù)共享中心的流程構(gòu)建。流程是財務(wù)共享服務(wù)中心實施效率和效果的重要保證。流程可以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率，通過固化的操作步驟，指導(dǎo)和理順各個動作的交互關(guān)系。通過流程設(shè)計消除業(yè)務(wù)處理過程中不增值或低效的動作，提高流程的經(jīng)濟(jì)效益。以中興通訊、中交股份等企業(yè)的的流程范圍來看，主要涵蓋了六大塊：總賬業(yè)務(wù)管理、應(yīng)收業(yè)務(wù)管理、資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理、成本業(yè)務(wù)管理、應(yīng)付款業(yè)務(wù)管理和資金業(yè)務(wù)管理。其中每子流程下面又細(xì)分許多模塊。比如，應(yīng)付款管理流程下面包括：合約管理、應(yīng)付款賬齡管理、外部供應(yīng)商管理、費用報銷、付款管理等業(yè)務(wù)。

集團(tuán)公司采用財務(wù)共享模式與財務(wù)集中管理最本質(zhì)的區(qū)別，就是流程的再造和整合。以中興通訊共享服務(wù)中心費用報銷這個模塊為例，在2005年共享模式試點之初，人員的報銷票據(jù)均需要郵寄到深圳的共享服務(wù)中心，這些待報銷的票據(jù)經(jīng)過各地分支機(jī)構(gòu)辦事人員的收集、郵送、接收、分發(fā)，等流轉(zhuǎn)程序嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)處理功效，更為嚴(yán)重的是一旦某筆快遞單子寄丟將會給企業(yè)造成很大的麻煩。為了優(yōu)化此流程，該集團(tuán)公司引入了影像管理系統(tǒng)，通過影像掃描的方式，報銷憑據(jù)直接在基層單位進(jìn)行掃描，以往的靠郵寄票據(jù)的方式被影像的流轉(zhuǎn)所代替。這種模式下報銷票據(jù)不需要頻繁郵寄，只需要定期集中郵寄歸檔。此舉大大縮短了業(yè)務(wù)處理時間，也降低了票據(jù)丟失的風(fēng)險。此系統(tǒng)運行了一段時間后發(fā)現(xiàn)，該措施雖然能較有較地解決郵寄所帶來的憑據(jù)傳遞周期長的問題，但從功效上來講，出現(xiàn)了兩個新的問題：（1）所掃描的憑據(jù)信息與在線報銷信息的對應(yīng)；（2）憑據(jù)在掃描過程中的圖片分類對應(yīng)。針對這兩個問題，該公司又創(chuàng)造性地采用條形碼用于網(wǎng)絡(luò)報銷。

總之，流程管理是共享服務(wù)建設(shè)的主要思想，只有在建設(shè)立過程中不斷對其進(jìn)行分析、改進(jìn)和優(yōu)化，才能使流程的效率得以持續(xù)提升。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的啟動。（1）財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)起。需要厘清的是，財務(wù)共享服務(wù)中心不是企業(yè)內(nèi)某個業(yè)務(wù)部門發(fā)起的，它是隨著企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)對規(guī)模日益擴(kuò)張、行業(yè)競爭日趨激烈，精細(xì)化管理迫在眉捷的時候而產(chǎn)生的。企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行自身的管理變革，在變革中尋求突破。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是“一把手”工程，企業(yè)高層應(yīng)給予充分的支持和強有力的推動，尤其在項目實施遇到障礙、人員調(diào)整、部門之間的協(xié)調(diào)問題時，應(yīng)迅速出面幫助解決。同時，應(yīng)給予項目組成員充分的授權(quán)和相應(yīng)的激勵措施。（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的啟動。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施是一個系統(tǒng)工程，在實施過程中要動用企業(yè)自身或外部供應(yīng)商的很多資源（譬如強大的信息化系統(tǒng)），如何有效利用各種資源、避免不必要的風(fēng)險，需要在項目開始之初給予準(zhǔn)確定義。同時要回答：項目做什么、誰來做、怎么做。在啟動階段主要包括項目立項、項目組織、項目啟動會及項目調(diào)研組成。每一部分設(shè)計者都必須結(jié)合企業(yè)自身的行業(yè)、規(guī)模及不同的管理需求來詳細(xì)進(jìn)行描述，做到量體裁衣。以調(diào)研報告為例，首先企業(yè)要對自已的財務(wù)體系現(xiàn)狀進(jìn)行分析，主要包括財務(wù)體系部門結(jié)構(gòu)、與其他部門的協(xié)作關(guān)系等。其次對財務(wù)流程現(xiàn)狀以及人力資源進(jìn)行分析，最后對財務(wù)相關(guān)的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，由于在財務(wù)共享服務(wù)模式下，所有流程的運行均需要建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺，因此對自身的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀進(jìn)行適配性分析是必須的。

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)主要分為四個階段：萌芽期、起步期、發(fā)展期、成熟期。萌芽期主要是企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況分析實施共享服務(wù)的條件、項目可行性評估、財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃等。起步期最主要的是要先試點，在公司找一家條件相對成熟的二級單位進(jìn)行試點，對共享中心在運行過程中出現(xiàn)的問題及上反饋并研究解決。為將來在全集團(tuán)范圍內(nèi)推廣做準(zhǔn)備。發(fā)展期是共享中心運行了一段時間后要采用市場化運營機(jī)制獨立核算，并在強化服務(wù)理念的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)相關(guān)系統(tǒng)流程。最后是成熟期，這一階段主要是企業(yè)要走出去，多向外界對標(biāo)學(xué)習(xí)，向全球優(yōu)秀的企業(yè)看齊，定期衡量改革成果，適時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，時機(jī)成熟時拓展外部市場。

筆者統(tǒng)計了中興通訊股份有限公司等國內(nèi)幾家企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的整體周期如下（由于行業(yè)性質(zhì)及啟動時信息化支持程度使得周期有較大差距）：中興通訊股份有限公司于2005年在本公司開展共享服務(wù)試點，至2006年財務(wù)共享服務(wù)中心正式建成，用時2年；中國廣核集團(tuán)財務(wù)共享工作于2010年11月啟動，至2013年12月份共享服務(wù)涵蓋了集團(tuán)范圍內(nèi)所有板塊業(yè)務(wù)，用時3年；中交股份下屬中交二航局于2008年開始探索財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展之路，至2015年9月份第六個共享中心——深圳中心的建成標(biāo)志著該集團(tuán)實現(xiàn)了對國內(nèi)所有在建項目及固定制單位的全覆蓋，用時8年。

最后，任何一項管理變革都將是一個長期、持續(xù)的改進(jìn)過程，財務(wù)共享服務(wù)中心的的建設(shè)也不例外，在其建設(shè)過程中肯定會伴生出各種各樣的問題。積土成山，跬步千里，只有充分發(fā)揮團(tuán)隊智慧解決過程中遇到的各種難題，共享服務(wù)模式才會日臻成熟，才能為日后的財務(wù)共享服務(wù)中心向財務(wù)云服務(wù)中心轉(zhuǎn)變奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 陳虎、陳東升.財務(wù)共享服務(wù)案例集[M].中國財政經(jīng)濟(jì)出版社.2014