賣得比普通包子貴30倍卻火遍全球的包子是個啥

鼎泰豐不鼓勵員工殷切過頭。“剛剛好的服務(wù)”是鼎泰豐追求的。所謂“剛剛好”，是一種優(yōu)雅又熱情，沒有過度打擾，又能及時送上所需，令顧客驚喜的互動體驗。

它被CNN評選為全球最佳連鎖企業(yè)第二名，僅次于7-11，麥當(dāng)勞、星巴克都排在其后；美國《紐約時報》推選其為全球十大餐館；公司把一顆小籠包做成了世界品牌，對，它就是“全球第一包”鼎泰豐。

小籠包本是中國江南地區(qū)的傳統(tǒng)美食，但使之登上世界舞臺的卻是來自臺灣的楊秉彝父子，他們創(chuàng)立的鼎泰豐被稱為“全球第一包”。

一天19次的翻臺率

“小份的一屜小籠包有五個，其中蟹黃的售價人民幣88元，而一份松露的售價高達168元”，而大小甚至還不及北方大包子的四分之一，是不是性價比看上去挺低？

可是事實上，鼎泰豐的各個分店在高峰期常常是門庭若市，高峰時段平均等位時間在10到60分鐘。而鼎泰豐在臺中的一家店曾經(jīng)一天內(nèi)接待了超過3000人，翻臺率的最高記錄是19次，最多時有100組客人站在門外候位。

為什么？產(chǎn)品過硬。

首先，鼎泰豐從食品原料選購、加工、蒸煮、供應(yīng)都有著一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如包包子的面粉，都是鼎泰豐一直以來的固定供應(yīng)商。

再比如非常家常的蛋炒飯，為了保證每口飯的口感，鼎泰豐的米來自于東北，并且專門設(shè)置了一個職位專門負責(zé)挑米，所有的殘米都要挑出來。鼎泰豐用的豬肉，是專門指定商戶養(yǎng)殖的指定品種，并且是要求采購活豬。這意味著，鼎泰豐還要專門配置一些屠宰、分切崗位。

最受歡迎的蟹黃小籠包里面的蟹粉也不是現(xiàn)成的，而是采購陽澄湖的大閘蟹回來后，有專人去負責(zé)拆出蟹黃。

再說做法。

鼎泰豐的每樣餐點都有SOP（Standard Operation Procedure，即標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序），且每個環(huán)節(jié)都規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)“溫度”。

2000年11月鼎泰豐設(shè)立中央廚房，保證每樣產(chǎn)品都有嚴(yán)格的出品標(biāo)準(zhǔn)，從服務(wù)業(yè)跨入制造業(yè)，踏出了研發(fā)基地的第一步。以主打產(chǎn)品小籠包為例，必須堅持“5克的皮，16克餡，18個褶，總重量要達21克，入蒸籠4分鐘后才可上桌”的標(biāo)準(zhǔn)。前廚工作臺上師傅包好的所有小籠包，重量只允許0.2克的差距，包前的材料和包完的成品都要測量。

剛剛好就好

難道鼎泰豐與其他店只是包子與包子的不同嗎？當(dāng)然不是，還有服務(wù)。

“讀心術(shù)”是鼎泰豐要求員工必須掌握的一門技能，這要求員工要善于觀察客人的一舉一動，去猜測客人每個動作的意義，務(wù)必做到“想在客人之前”。楊紀(jì)華曾經(jīng)一次又一次告訴員工，“大多數(shù)的客人是沉默的，客人不說，不代表沒事兒。”比如客人需要紙巾，拿到紙巾后，員工會想客人為何需要紙巾？是油漬沾到衣服上面了嗎？如果是，他們會拿出去污劑。

除了要眼觀六路，員工還得耳聽八方。在鼎泰豐的新員工培訓(xùn)里，會有一項專門的“聽筷子掉落”的訓(xùn)練課程，服務(wù)員需要學(xué)會聽辨筷子的聲音方位，并且在第一時間給客人送過去。他們有一套顧客管理系統(tǒng)，熟記客人的習(xí)慣、喜好，為客人創(chuàng)造比在家用餐更自在愉悅的體驗。

但鼎泰豐不鼓勵員工殷切過頭。“剛剛好的服務(wù)”是鼎泰豐追求的。所謂“剛剛好”，是一種優(yōu)雅又熱情，沒有過度打擾，又能及時送上所需、令顧客驚喜的互動體驗。

“服務(wù)業(yè)，很難”，楊紀(jì)華越來越覺得這一行業(yè)就像一場永無止境的心靈修煉，進步成了唯一選擇的道路。

他非常反對把鼎泰豐僅僅當(dāng)成一個餐飲企業(yè)，這還是一個文化創(chuàng)意業(yè)。甚至提出了自己的理念“服務(wù)即是表演，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就是一場好看的表演”。

楊紀(jì)華認(rèn)為餐廳和馬戲團一樣，也是一個360度沒死角的環(huán)形舞臺，顧客所在的位子就是觀賞區(qū)，視線范圍內(nèi)所有的人和物都是“演員”，包括店內(nèi)裝潢、服務(wù)人員的姿態(tài)和笑容，甚至一個眼神，一個店內(nèi)盆栽的擺設(shè)。他把制作點心的前廚改造成半開放式廚房，顧客隔著玻璃就能欣賞到廚師們?nèi)绾畏止ず献鳎绾沃圃禳S金18褶的小籠包，就如同欣賞一場表演。

今天開放式廚房已經(jīng)越來越普遍，但在十幾年前卻是驚人之舉，沒人敢這么做。

不做一日業(yè)績

鼎泰豐的前身是臺北街頭的一家賣油小店，即便當(dāng)時，鼎泰豐已經(jīng)有了“品質(zhì)品牌”的概念，“客人相信我們，才買我們的東西，自己不吃的，絕對不能賣給客人”，這是楊紀(jì)華從小聽到大的一句話。

1995年，楊紀(jì)華從父親楊秉彝手里接棒鼎泰豐，正式成為鼎泰豐的第二位掌門人。楊紀(jì)華有句口頭禪“不做一日業(yè)績。”

因為業(yè)務(wù)很好，很多朋友建議楊紀(jì)華開設(shè)分店，但是因為沒有準(zhǔn)備好，反而會砸了老店招牌，開分店的事情一直不在計劃之內(nèi)。直到1996年，在日本方的軟磨硬泡下，鼎泰豐第一家分店在日本東京成立。這是鼎泰豐跨出臺灣，走向國際的第一步，奠定日后成為全球品牌的基礎(chǔ)。

但即便如此，楊紀(jì)華坦言說“很怕開店”，每多開一個店就多一份責(zé)任，品牌的擔(dān)子就重了幾分。所以從1996年到今年20年的時間里，鼎泰豐全球總共開了127家店，平均一年只開六家。

另外一個楊紀(jì)華常掛在嘴上的話是“要記得給員工加工資啊，要給員工不停加工資啊”。

在國內(nèi)餐飲業(yè)，開店通常要守住所謂的一二三原則，店租占營業(yè)額10%、薪水占20%、食材成本則要控制在30%以下，而鼎泰豐的人力成本大概能占到百分之五十。

“年終獎拿20個月”，更是讓很多非餐飲企業(yè)望塵莫及。服務(wù)做得好，關(guān)鍵在于人。楊紀(jì)華早已脫離對服務(wù)業(yè)的傳統(tǒng)界定，他經(jīng)營的是服務(wù)員工與顧客心靈的事業(yè)。給員工準(zhǔn)備休息室，請按摩師，買按摩椅，甚至照顧員工的家人。

從臺北的一家街頭小店到今天的跨國連鎖企業(yè)，楊紀(jì)華將成功的原因歸結(jié)于兩點，一個是運氣，一個是員工，唯獨沒有提自己。但是眾所周知，一個企業(yè)的成敗幾乎百分之七八十要取決于領(lǐng)導(dǎo)人本身的胸懷和眼光。

楊紀(jì)華是一個不太一樣的老板。

楊紀(jì)華有次在日本餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)用的筷子下面是不銹鋼，上面是PC樹脂。楊紀(jì)華很震驚，因為夾菜處用不銹鋼，就不會藏污納垢；而手握處用PC樹脂，就不會像不銹鋼冰冷。顯然這樣的筷子要比鼎泰豐店里的筷子好用得多。楊紀(jì)華回臺北后立即大量采買，但經(jīng)過他再三觸摸后，總感覺觸感不夠細膩，于是決定自行開發(fā)。

舍得在服務(wù)的每個細節(jié)投入，從楊紀(jì)華剛開始接任就有了體現(xiàn)。他接任不久，發(fā)現(xiàn)臺北信義店送餐都需要爬三樓，既不安全也沒有效率，還會延長送餐時間，喪失食物的最佳享受溫度，于是建議專門建立一個送菜電梯。

而這個花費高達50萬元，在上世紀(jì)90年代，顯然這是一個很大的投入，楊秉彝老爺子堅決反對。可是楊紀(jì)華還是堅持自己的觀點，甚至負氣出走日本，顯示自己的決心。

最終電梯裝上了，在運行的二十多年里，這部電梯一直在持續(xù)改進，這被認(rèn)為是鼎泰豐“工業(yè)革命”起點。

摘編自微信公眾號“中國好案例”