良品鋪子：數(shù)據(jù)驅(qū)動價值轉(zhuǎn)型

面對新興互聯(lián)網(wǎng)品牌帶來的挑戰(zhàn)，全渠道零售成為實體店的必然選擇。

當互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌以萌萌的卡通形象、連垃圾袋和濕巾都贈送的貼心營銷手段，迅速在線上“攻城掠池”之時，零食實體零售店不得不想辦法“迎戰(zhàn)”，全渠道零售成為他們的必然選擇。

成立于2006年的良品鋪子，總部位于湖北武漢，經(jīng)過近十年的發(fā)展，在全國6個省份擁有線下門店2000多家。毫無例外地，這家實體零售商2013年也在電商上開辟了自己的“戰(zhàn)場”，憑借產(chǎn)品和品牌的優(yōu)勢，以及對商業(yè)運營深透的理解，一舉在各在電商平臺先后奪冠。但是隨著線上銷量和銷售渠道的增多，問題也隨之增多。

根據(jù)良品鋪子董事長楊紅春的介紹，線上銷售渠道包括天貓、京東、一號店等平臺，也包括美團、大眾點評、百度外賣等本地生活渠道，還包括微信、微博等社交媒體，以及良品鋪子自己的官網(wǎng)及在建的APP。

這在實際情況中，形成了碎片化效果，不同渠道帶來的購買者消費行為的片段成了模糊的影子：在不同渠道用不同聯(lián)系方式注冊的會員，很可能只是一個人；在不同渠道與客戶進行交互的質(zhì)量，只能依靠當班員工的心情……如何滿足移動互聯(lián)時代無處不在的消費者需求，成了良品鋪子的當務之急。

整合與梳理

一個愛在下午茶時間到店鋪購買的顧客，很可能是附近的上班族；一個愛在睡覺前刷手機網(wǎng)購的顧客，很可能是個學生族——通過對購買渠道和消費歷史的數(shù)據(jù)分析，顧客畫像變得清晰起來。

其實，良品鋪子在轉(zhuǎn)型過程中面臨的挑戰(zhàn)跟中國大多數(shù)企業(yè)類似，是一個系統(tǒng)性、全局性的問題。IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部零售行業(yè)總經(jīng)理葉國暉談及新上線的全渠道平臺時，做了一個有趣的比喻，“全渠道平臺的搭建，開始只是一種能力的導入，就像近代軍隊的轉(zhuǎn)型，首先解決的是列裝和訓練的問題，同時需要配合新型裝備的特點，導入?yún)⒅\制度、專業(yè)的后勤體系、軍銜制度、多兵種協(xié)同等，才能形成現(xiàn)代軍隊的戰(zhàn)斗力并取得勝利。基于敏捷迭代的思維，IBM幫助良品鋪子打造全渠道的平臺，就是裝備和能力的升級，這是支撐和使能器，同時也是催化劑，帶動人員能力提升和組織行為變革，從而優(yōu)化人、貨、場等零售資源的匹配，動態(tài)地應對商業(yè)市場的挑戰(zhàn)。”

實際上，良品鋪子從2014年便開始與IBM一起構(gòu)建統(tǒng)一的全渠道平臺，歷經(jīng)九個多月，商品、會員、營銷、訂單、庫存、財務管控等10多個業(yè)務系統(tǒng)，以及京東、一號店、天貓等33個線上渠道得以整合，實現(xiàn)了商品中心、價格中心、營銷中心、會員中心、訂單中心和庫存中心的建設。

在整合了線上線下渠道之后，會員數(shù)據(jù)得以統(tǒng)一。這意味著商家能夠得到清晰的顧客畫像，而消費者無論在哪個渠道登陸都能得到一致的購物推薦和折扣。全渠道2000萬會員數(shù)據(jù)的融合，可以讓商家在數(shù)據(jù)分析之上進行會員管理和精準營銷。愛吃辣味零食的90后女生和偏好堅果的白領(lǐng)——商家能夠根據(jù)職業(yè)及生活方式的特點，對會員進行標簽管理，實現(xiàn)靈活定價、個性化產(chǎn)品，并推送個性化促銷信息。

而對于公司自身的運營，全渠道平臺的搭建也使得良品鋪子形成了從店鋪預測、事業(yè)部計劃到集團補貨、工業(yè)公司配貨的上下游統(tǒng)一。這就意味著，用戶不管通過什么渠道下單，訂單信息都能實時同步到后臺，并自動選擇最合適的倉庫進行貨物運送，如果遇到倉庫缺貨，最臨近的倉庫也能及時補貨。對供應鏈的管理，可以明顯地降低庫存成本。一個事實是，借助有效的供應鏈管理和平臺運營，2015年“雙11”當天，良品鋪子線上銷售額就超過1.23億，訂單量達到129萬，全年銷售額更是由2014年的25億上升至45億。

在今年十月份，良品鋪子還將構(gòu)建全自動化的物流倉庫，提高物流運營效率，實現(xiàn)無人倉儲。倉庫存貨時，后臺能收到貨品到貨指令，合理分配庫存，實現(xiàn)貨品自動到位與存放；接到訂單后，后臺會識別相應貨柜，進行取貨，并統(tǒng)一打包、放入出貨車位。預計明年七月落成的無人倉儲，能大大加速貨品在倉庫中的周轉(zhuǎn)效率，避免人為操作的失誤，提升物流的準確性。

未來的門店

全渠道數(shù)據(jù)整合的結(jié)果不僅滿足了線上銷售的需求，也改善了門店管理。以前門店多采用叫貨模式——由門店經(jīng)理決定店面擺什么樣的商品。這一模式的明顯弊端在于每次叫貨時只能憑經(jīng)驗、許多時候需要等到缺貨時才能申請補貨。這不僅造成了門店空間的閑置、降低了商品配置的效率，同時也直接影響消費者的購物體驗。而使用后臺數(shù)據(jù)對商品品類、陳列空間、消費行為和庫存進行分析，能夠預測不同季節(jié)各個門店的熱銷產(chǎn)品，指導貨品陳列與打折促銷活動。

在數(shù)據(jù)的驅(qū)動下，未來的門店還有更大的想象空間。葉國暉表示：“氣象數(shù)據(jù)也會影響到門店生意。比如下雨天，熱飲和雨傘等商品會熱銷。”現(xiàn)在在國外商超，比如沃爾瑪超市，已經(jīng)開始使用氣象數(shù)據(jù)預測商品的銷售情況。而更為精準的營銷也可以在數(shù)據(jù)的驅(qū)動下開展。比如抓取社交媒體上的關(guān)鍵詞，為顧客提供個性化的推送。

對于數(shù)據(jù)的力量，楊紅春認為：“良品鋪子因此改善了企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營模式，獲得了全新的品牌認知和口碑。同時，數(shù)據(jù)的整合使良品鋪子真正進入大數(shù)據(jù)的經(jīng)營和營銷時代，擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型。”葉國暉認為：“數(shù)據(jù)工具為戰(zhàn)略的實施提供了一種可能。”

實際上，今年正值成立十周年的良品鋪子提出了“以用戶體驗導向、產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動、組織行為變革”的三大核心戰(zhàn)略。聚焦企業(yè)轉(zhuǎn)型規(guī)劃，推動內(nèi)部管理創(chuàng)新、制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型舉措，并實施人力資源體系創(chuàng)新，增強組織、人事、薪酬、考勤等管理效率，同時以流程架構(gòu)為基礎(chǔ)，為企業(yè)和行業(yè)培養(yǎng)專業(yè)人才，支撐企業(yè)的進一步業(yè)務擴展和戰(zhàn)略變革。正是對市場新進入者形成挑戰(zhàn)的自我調(diào)整。

楊紅春認為，良品鋪子正在由“單渠道-多渠道-全渠道-全融合”的進化過程中，渠道不再是簡單的物理或空間的區(qū)別，“門店+手機”將成為未來零售行業(yè)的最佳業(yè)務模式的展示，通過“手機”將為門店創(chuàng)造新的場景銷售和新增流量機會，線上訂單線下門店配送或自己提等新的場景實施將有效地提高企業(yè)運行效率。在楊紅春看來，未來門店除了承載購物體驗之外，還將發(fā)揮身處社區(qū)的功能，成為生活服務中心。而這一切，都要從數(shù)據(jù)開始。