四問全流程績效管理

楊少杰

傳統企業績效管理的“硬傷”在互聯網時代越來越明顯，這種“硬傷”是由于企業內部采取了“分工”與“協作”的價值創造方式，“分工”導致實現績效目標的難易程度不平衡，而“協作”導致職能之間始終協同不暢。當職能分工越來越細，管理層級越來越多時，“硬傷”就會越來越明顯，企業僵化的運行系統，很難應對市場的頻繁變化，而且在傳統企業形態中根本沒有解決良方，所以才稱之為“硬傷”，一代企業帝國——索尼就是因為這種“硬傷”最終兵敗績效管理。如今，很多中國傳統企業也正在飽受“硬傷”的煎熬，其實這并非績效管理之誤，實乃企業形態自身問題，如同人體形態過度膨脹時，身體機能必然無法承受的道理一樣。

當傳統的績效管理越來越難以適應市場要求時，企業必然會轉變管理思維，全流程績效管理就會出現在轉型企業中，不妨通過以下幾個關鍵問題來理解全流程績效管理體系的特點。

一問：績效目標如何分解

績效目標既然可以沿著不同的職能分解到不同的職位，自然也可以沿著業務流程逐層分解。傳統績效目標分解一般遵循三層面原則：公司層面、部門層面、職位層面，這是因為企業

管理系統建立在“職位”基礎之上，通過“職位”與“人”建立關聯，最終使企業的戰略目標落實到每個人身上，傳統績效管理體系采取了一種縱向（垂直型）的績效目標分解方式。

在全流程績效管理體系中，績效目標沿著業務流程分解，通常也分為三個層面，即公司層面、團隊層面、角色層面，由于業務流程改變了“分工”與“協作”的價值創造方式，“部門”逐漸被“團隊”取代，“職位”逐漸被“角色”取代，形成一種新的戰略實施路徑。全流程績效管理體系采取了一種橫向（水平型）的績效目標分解方式。當業務流程運行過程中出現關鍵里程碑以及具體勞動成果時，就變成了項目，此時流程管理也變成了項目管理?？冃繕藙t可以分解在各個項目上由項目團隊承載，如今越來越多的傳統企業開始采用項目制，這也是企業尋求轉型的一種信號，說明標準化的生產制造開始向個性化的服務流程轉變。

當流程績效目標分解到團隊角色時，需要能力管理系統支撐，能力素質模型與任職資格管理均屬于能力管理系統范疇。無論哪一種都可以把流程績效目標分解到團隊角色，不同角色由不同能力素質的人承擔，最終使企業戰略目標落實到每個人身上。如果說傳統績效管理建立在職位管理系統之上，全流程績效管理則建立在能力管理系統之上，都能把績效目標與目標的執行者鏈接起來。這是實現戰略落地的兩種路徑，這也是轉型企業應對市場變化表現出的積極反應。

二問：績效指標有哪些

在全流程績效管理系統中，如何用指標體現績效目標？也就是說如何來衡量業務流程的價值？傳統企業可以使用BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）之類的管理工具，全流程績效管理體系中是否也可以使用這些工具？答案是肯定的。因為流程管理并沒有否定績效管理，而是將兩種理念進行了整合，形成一種新的績效管理模式，只不過這些績效管理工具與流程管理結合之后形式發生改變，而在本質上依然是相同的。

傳統績效管理強調為組織創造價值，“績效”的其中一個含義即“對組織的貢獻”，流程管理則強調為客戶創造價值，“業務流程”理論的起源就是為了體現與滿足客戶價值需求，這是績效管理與業務流程的典型特點。因而全流程績效管理體系兼而有之，既強調為組織創造價值，又強調為客戶創造價值。傳統績效管理始終把組織價值放在第一位，客戶價值要服從于組織價值。而在全流程績效管理中，組織價值與客戶價值并重，這一點可以從績效評價指標與權重的設計上得到體現。

全流程績效管理體系的指標一般體現在兩方面：一是從企業角度評價業務流程的指標，主要反映業務流程對企業的價值。其中流程（項目）損益、流程（項目）質量、流程（項目）進度、流程（項目）風險控制以及團隊管理等就成為績效指標的主要內容；二是從客戶角度評價業務流程的指標，主要反映業務流程對客戶的價值，也就是所說的客戶滿意度指標。這兩方面指標都可以看成是BSC、KPI等指標的不同變化形式。這兩個方面指標權重可以設計為1：1，體現業務流程對企業價值與客戶價值的平衡關系。未來隨著市場需求的不斷變化，客戶價值將會越來越突出。屆時，績效指標與權重將向客戶滿意度傾斜，客戶價值將放在第一位，企業價值要服從于客戶價值，這一轉變過程可以在全流程績效管理體系中得到體現。

三問：流程績效如何評價

在傳統績效管理體系中，公司層面績效由董事會評價，部門層面績效由績效管理委員會評價，職位層面績效由各部門內部進行評價。其中人力資源部主要負責組織實施績效評價活動。在全流程績效管理體系中，公司層面的績效表現依然由董事會評價。主要區別在于流程層面與角色層面的績效評價，流程層面績效由流程管理委員會與客戶管理委員會共同進行評價，角色層面績效則由各流程團隊內部進行評價。

流程管理委員會與客戶管理委員會是在全流程績效管理體系中設立的管理機構，地位如同其他管理委員會，屬于經理人團隊直屬的常規性機構。主要工作目標是對業務流程進行差異化管理，并滿足客戶的個性化需求，提升企業運行效率，同時也提高客戶滿意度。流程管理委員會是從公司角度對業務流程進行管理，而客戶管理委員會則從客戶角度對業務流程進行管理，在全流程績效管理過程中，兩者綜合評價的結果就是業務流程的績效成績。流程層面績效評價雖然劃分了不同評價角度，但最終的目標一致，反映業務流程對公司與客戶的雙重績效貢獻，都體現出了公司與客戶之間的價值平衡關系。

客戶管理委員會重要工作內容之一就是組織客戶對業務流程進行評價，采取項目制的企業則是組織客戶對項目進行評價?？蛻艄芾砦瘑T會的出現象征著企業從封閉型組織形態走向開放型組織形態，企業內部出現了專門組織與協調客戶關系的權力機構。從這個意義上來說，客戶第一次走進了企業，真實地參與到了企業內部的價值創造活動。

四問：角色績效如何評價

無論績效管理體系如何設計，最終都是由“人”完成績效目標。

傳統績效管理體系通過評價“職位”的績效，最終實現評價“人”的目的，做到這一點的前提條件是“人崗匹配”。因此嚴格意義上說并沒有直接評價到“人”。由于績效目標沒有與“人”之間建立直接聯系，導致整個績效管理系統重結果、輕過程，由結果印證正確的過程，這就是所謂的“以目標為導向”。一旦“人崗不匹配”，傳統績效管理體系就會面臨瓦解的風險，這就是“硬傷”的體現形式。如今市場需求頻繁變化，人與崗位要求脫節的矛盾日漸突出，嚴格按照崗位要求執行，企業管理就會變得越來越僵化。

以“能力素質”為基礎的全流程績效管理體系彌補了這一缺陷，因為能力素質把“工作”從“職位”中解放出來，與“人”直接建立聯系，是“人”與“工作”的結合體。當業務流程拋開“部門”與“職位”，把一組組“工作”有機地集成在一起時，其實也是把不同能力素質的“人”集成在一起，通常稱之為“角色”，而流程層面績效目標即由這些“角色”承載，成為了角色績效。此時績效目標能夠與“人”之間直接建立聯系，評價“人”的能力素質就是在評價角色績效，因此全流程績效管理必須以能力管理系統為基礎。這導致了全流程績效管理重過程、輕結果，由過程推導預期的結果，這就是所謂的“以過程為導向”，它與傳統績效管理體系相比顯然更具合理性。

目前雖然很多企業建立了能力管理系統，但是未能發揮作用，反而成為職位管理系統的“附屬品”。例如早期被企業引進的“崗位勝任力”，說明能力素質并沒有與“人”結合，而是與“崗位”結合。這是在傳統企業中建立能力管理系統的必然結果，其效果也可想而知。其實，能力管理系統是完全可以獨立于職位管理系統存在的，但是無法在傳統企業形態中實現，只有通過流程再造，建立流程管理機制才能把能力管理系統的價值體現出來。此時在能力素質的行為標準描述中就可以明確提出績效要求，讓不同的能力素質體現不同的角色績效。

對于轉型企業而言，將會存在兩種績效管理體系。這是因為如果企業變革無法“破舊立新”的話，只能通過“吐故納新”來實現。雖然顯得有些繁瑣，操作過程有些復雜，但這恰恰是轉型階段的必然要求。通過兩種績效管理體系建立兩種戰略實施的路徑，使企業能夠靈活應對市場的變化，推進企業轉型過程。隨著業務流程不斷成熟，流程管理不斷完善，“分工”與“協作”的價值創造方式逐漸被系統化、集成化的業務流程所取代，這時全流程績效管理也將全面取代傳統績效管理。

績效管理、流程管理、項目管理等理念對管理者而言并非新事物，但是當兩者或者三者集成在一起時，就會形成一種創新理念。當企業進入互聯網時代，就會發現知識體系也出現了“跨界整合”的現象，不同的學科相互交叉、融合形成新的知識體系，而這些創新理念恰恰是源自于實踐。隨著經濟改革不斷深化，會有越來越多的創新理念為轉型企業服務。 責編/寇斌