淺談年終績效考核

闕衍盛

績效管理越來越成為企業(yè)管理中非常重要的一部分?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼囊画h(huán)，在年終績效考核時經(jīng)常會遇到一種尷尬：領導者覺得只是一個形式，卻要得罪不少的人；員工覺得自己辛苦一年，卻被績效考核圈進一個并不理想的等級。甚至許多人不知道年終績效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。本文就對年終績效考核的內(nèi)容、方法和考核結(jié)果如何運用進行研究，并對考核難度大的中層管理人員年終考核展開討論。

一、年終績效考核的基本內(nèi)容

（一）年終績效考核與月度、季度考核的區(qū)別

年終績效考核包含了被考核者的業(yè)績、態(tài)度、能力等多方面多維度的內(nèi)容，它與季度、月度績效考核的區(qū)別并不只是時間上的延伸。在季度、月度績效考核中，業(yè)績維度占主要地位，而年終績效考核在考察工作業(yè)績的同時，也要關(guān)注被考察者的能力、工作態(tài)度兩方面。

（二）年終績效考核員工的三個方面

一般來說，年終績效考核依據(jù)的三個維度是業(yè)績、態(tài)度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的。

（1）業(yè)績維度，即個人對公司業(yè)績的貢獻，包含數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間和個人創(chuàng)新能力等。業(yè)績維度考核多通過KPI考核表單完成，業(yè)績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。KPI，即關(guān)鍵業(yè)績指標，就是對公司年度戰(zhàn)略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關(guān)系。該指標在操縱上有一定難度，內(nèi)容結(jié)果上也可能產(chǎn)生爭議，但這部分指標可以體現(xiàn)出人力資源管理的專業(yè)水平。總體來說，KPI指標的設計分解有關(guān)鍵成功因素法、魚骨圖、因果樹、平衡計分卡和流程法等多種方法。制定KPI時，應做到簡單為主，盡力挖掘因果關(guān)系，堅持以因果關(guān)系為制定的基本方法。GS，即目標設定類指標。很多時候，GS是為了完成KPI而出現(xiàn)的，也就是說很多崗位的GS是為了支撐重要的KPI的完成而設計的過程控制指標。這部分指標多以定性的形式出現(xiàn)，主要目的是支撐KPI。GS制定的基本技巧，即GS設定的四個維度：數(shù)量（完成的工作數(shù)量是否準確）、時間（完成主要工作是否及時）、質(zhì)量（各主要工作的質(zhì)量如何）、成本（完成主要工作時的費用支出是否合理）。通過這些就可以基本上界定一些工作目標，設定相關(guān)標準。

（2）工作態(tài)度，包含個人的積極性、主動性、責任感、團隊協(xié)作能力、遵守公共紀律的意識等。工作態(tài)度與工作能力的考核都可以通過評估小組的形式完成。

（3）工作能力，也稱業(yè)務能力，包含個人的專業(yè)技術(shù)能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力以及溝通能力等。

（4）價值觀維度，對于管理者的年末考核，應該再加上一個價值觀維度。眾所周知的“有德有才，破格重用”，這實際上就是表明只有個人認同公司價值觀，才能為整體業(yè)績做出貢獻。此外，價值觀還包括一個人未來的成長潛力等維度。

二、年終績效考核的方法

（一）績效考核導向的兩個維度

（1）業(yè)績導向與行為導向。在績效考核中，基本的指導思想是崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同。如果被考評者級別越高，則更加強調(diào)以他的業(yè)績導向為主；被考評者級別越低，則是以其行為導向為主。

（2）團隊導向與個人導向。崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的側(cè)重也不同。被考評者的級別越高，則以團隊業(yè)績實現(xiàn)為主。高層考核的指標是整個公司的業(yè)務指標，以業(yè)績導向、團隊業(yè)務為主，這是指公司的利潤銷售或極大戰(zhàn)略板塊的核心指標。

（二）績效考核的基本方法

具體來說，績效考核的基本方法包括：敘述評價法、量表測評法、工作標準法等。

（1）敘述評價法，是指評估者以一篇簡潔的記敘文的形式或者通過賦予“考核內(nèi)容”和“考核要素”，以評語來描述員工的業(yè)績，類似述職考評。

（2）量表測評法，是指用一系列標準的量表，進行考核評價，并按統(tǒng)計分析規(guī)律進行綜合分析，得出考核評價結(jié)果，把握有關(guān)人員的情況和狀態(tài)的方法。例如，使用KPI、態(tài)度行為指標評價、能力指標評價等。

（3）工作標準法，是指把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準相對照，以確定員工業(yè)績的方法。工作標準法與量表測評法相類似。

三、中層管理人員年終績效考核的內(nèi)容和形式

對一個人進行評價的最基本的三個方面是：業(yè)績、態(tài)度、能力，簡單來說分別是干得怎么樣、能不能干、是不是愿意干。對于中層管理干部的考核，主要劃分為業(yè)績測評、綜合素質(zhì)以及滿意度。

（一）業(yè)績測評

業(yè)績測評的著重點在于被測評者對業(yè)績的貢獻。業(yè)績評價占考核權(quán)重的70%，關(guān)鍵業(yè)績指標是業(yè)績測評的主要內(nèi)容，而在關(guān)鍵業(yè)績指標中，上級主管一年內(nèi)打分的平均分占到40%，年終業(yè)績占60%，這表明是結(jié)果與過程的關(guān)系，可以總結(jié)為“432法則”?！?”指所有考核指標都構(gòu)成時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個維度；“3”指能量化就量化，不能量化就細化，不能細化就過程化；“2”指考評指標的構(gòu)成需要考慮到結(jié)果的過程。

（二）綜合素質(zhì)

綜合素質(zhì)包括管理能力與個人品德，占到考核權(quán)重的20%。測評時由上級、同級和直接下級打分，可采用360度測評方法，通過對被考核對象的上級、下屬、供應者、同事以及服務對象全方位地滿意度調(diào)查，按照不同權(quán)重，最終統(tǒng)計出測評結(jié)果。需要注意的是，360度測評是一個評價工具而非考核工具，因此評價結(jié)果不宜直接與獎懲分配等問題掛鉤，同時在設計權(quán)重時要根據(jù)自身的考核意圖進行適當調(diào)整。

（三）滿意度

滿意度在整個管理人員的年終考核中占了10%的權(quán)重。管理人員的工作績效、工作素質(zhì)都有優(yōu)劣之分。在中國文化傳統(tǒng)的設定中，有德有才破格重用，無德無才堅決不用，對有才但是綜合素質(zhì)不高的人應限制使用，對綜合素質(zhì)很高但工作業(yè)績不強的應培養(yǎng)使用。

（四）述職管理

述職管理是一種一對多的管理方式，是面對整個經(jīng)營管理團隊而言的，可以取代原有的書面報告的述職方式。管理者述職管理的特點包括：第一，適當制造壓力。第二，是一個分享與學習的過程，不同的業(yè)務團隊在進行互相探討學習的時候能夠更好地進行經(jīng)驗、理念等的分享與學習。第三，提高管理者溝通與演講的技能。第四，保證相關(guān)信息的透明與公開。第五，作為結(jié)果的質(zhì)詢與計劃的質(zhì)詢。述職報告由參與測評者在一年中的成績與不足、經(jīng)驗教訓、原因、改進計劃等方面組成，即回顧過去、審視現(xiàn)在、展望未來。

年終績效考核包含業(yè)績考評、述職管理、360度評價以及服務態(tài)度滿意度等，因此這是一個相對復雜的過程。需要納入項目管理的思想，從而進行設計與操作。關(guān)于360度評價，它應該是一個對管理行為、管理能力的評估工具，而不是考核工具。它更多的是對一些行為態(tài)度、滿意度層面上的評估。在權(quán)重設計上可以訂立一個基本原則：根據(jù)服務對象的群眾進行調(diào)整。這種調(diào)整也取決于管理者的指導思想。管理者可以算作服務的提供者，其第一服務對象應該是他的下級，通過自己的服務為下屬提供一個良好的工作環(huán)境、保證其所需的工作資源。

四、考核結(jié)果的運用

企業(yè)應科學地設計績效管理與相關(guān)人力資源管理機制的接口，加強考核結(jié)果的綜合運用，從而實現(xiàn)績效管理的目的。一是要合理確定業(yè)績考核結(jié)果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。二是要重視績效反饋，不斷改進。三是要設計績效考核結(jié)果與員工崗位晉升、職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的員工發(fā)展機制，驅(qū)動員工穩(wěn)步提升績效，并實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展；要設計以績效為依據(jù)的薪酬浮動機制，通過薪酬驅(qū)動績效提升；要建立以績效分析為依據(jù)的培訓需求管理、培訓管理和評估的體系，讓培訓為績效提升服務。通過建立和完善以上企業(yè)人力資源管理機制，最終實現(xiàn)績效考核和管理的目的。

（作者單位為福建中煙工業(yè)有限責任公司）