構建基于人才供應鏈的企業人才發展體系研究

張振東

（國網浙江三門縣供電公司，浙江 三門 317100）

構建基于人才供應鏈的企業人才發展體系研究

張振東

（國網浙江三門縣供電公司，浙江 三門 317100）

人才供應鏈管理旨在瞬息萬變的商業環境中，幫助企業顛覆傳統的人才管理思路，構建動態的、Just-In-Time的管理模式。人才供應鏈是企業人才供需關系的平衡管理，人才供應鏈的建設包含了人才的選拔、培養、儲備、使用和評價等階段。對于企業而言，儲備、建立人才供應鏈的目的就是要通過人才的有效管理，實現企業的遠景和目標，通過人才為企業的服務，實現企業的業績。本文首先通過對國內外人才供應鏈管理模式的現狀分析和研究，了解國內外研究現狀，并在此基礎上，通過某公司的實證研究，探討構建基于人才供應鏈的人才發展體系構建的目的、方法、步驟和實施路線等，試圖為企業的人才培養打造一種動態的人才輸入、輸出機制，以提高企業的全員能力素質。

人才測評；人才培養；人才選拔

一、研究背景

隨著我國經濟體制改革的不斷深化，企業經營環境逐漸的發生了巨大的變化。管理國際化、供求市場化、投資主體多元化，競爭加劇、技術進步以及市場制度文化等都在加速變化，這就使得企業開始從傳統的資金與技術競爭優勢逐步的向開發或獲取人力資源競爭優勢轉變，企業也越來越重視人才的選拔、儲備、管理、培養、使用等，以期最大限度的提升企業自身的競爭實力，保障企業的人才能夠合理匹配企業戰略發展的需要，從而促進企業的可持續發展。

但從目前看來，很多企業尚未在人才管理方面做太多準備，在人才管理方面仍然存在諸多問題，特別是在人才的需求分析、人員供給、人員效能提升、培養規劃等方面尚缺乏有效的工具和方法，企業的人才管理尚未能充分匹配企業戰略發展的需要，在此情況下，非常好有必要研究企業的人才管理策略及方法，構建完整的人才需求、供給及培養體系。

二、研究目的及意義

通過構建基于人才供應鏈的人才培養體系，從而可以實現：

1、動態的短期人才規劃：通過人才供應鏈機制的構建，可以保證公司人才的合理儲備與流動；人才供應鏈的構建過程要求管理者們應用同樣的工具、相同的標準進行評價，這一過程幫助企業推行統一的人才標準，形成“人才標尺”。科學衡量公司在某一個周期內的人才培養任務及工作重點內容，實現培訓管理工作與人才隊伍建設、公司業務支撐的動態適配。

2、靈活標準的人才盤點：通過評鑒技術、能力技術、測評技術，可以對公司的人才進行靈活標準的能力、效率盤點，識別公司核心人才、關鍵人才及各線條的人才儲備情況，實現無時差的人才補給。構建可跟蹤的個人端到端，組織端到端的人才培養、評價跟蹤機制及個人成長檔案。

3、效率最大化的人才培養：通過人才供求機制、人才盤點、評價技術及721人才培養方式的設計，實現由“培養后再提升”轉變為“提供JIT的培養以匹配新崗位的要求”， 有預測性的培養通用技能，JIT培養崗位專業技能等方式，實現人才培養的快速化、多元化及敏捷性。可以提高企業對組織人才現狀的了解，在高層繼任上也更容易做出準確的判斷。

三、研究的方法及步驟

打造人才供應鏈，是以人才盤點為基礎，以組織中的人為核心，把人在工作中的行為與工作結果綜合起來，結合組織發展的需求，對組織結構和人才進行系統管理，為公司長遠發展穩定地提供保質保量的人才供給的一種機制。要打造完整的人才供應鏈，首先需要對企業的人員現狀進行盤點，即摸清人員的現狀，包括人員數量（現在及未來的需求）、人才質量（能力現狀、短板情況）等。其次，在這個基礎之上，綜合運用能力技術、評鑒技術、人員發展三大核心技術，構建關鍵崗位勝任力模型，評鑒關鍵崗位人員能力現狀；第三，通過人才盤點會議，明確關鍵崗位人員能力差距和發展方向以及關鍵崗位人才缺口，構建公司分層分類的人才梯隊及人才結構，構建企業內部的人才池，設計人才動態管理機制；第四，為了保證人才供應鏈的動態管理機制，還需要建設人才培養E化平臺，運用大數據庫、商業智能分析技術，構建完整的人才招聘、培訓、任用、梯隊建設等四大體系。如圖1所示：

圖1 打造人才供應鏈框架圖

具體步驟如下：

1、人才現狀盤點

人員數量的盤點，是打造人才供應鏈的起點，可以對企業人才短缺狀況做個評估，滿足企業成長對人才的需求。利用評鑒資料，如360度評估或者評鑒中心資料，了解核心員工能力現狀，根據人員質量分析找出關鍵人員的能力特征，考慮對企業戰略運營的影響，便于企業提前采取發展策略，確定人才發展的重點。

2、構建關鍵崗位勝任力模型

能力模型一般分為三種：一是文化或價值觀導出的能力，適用于全員或中層以上；二是采用分層級架構的方式，按照不同的領導層級進行架構，不同層級管理人員有不同的能力標準；三是分不同的職能部門與崗位，如，根據營銷、生產、技術等不同的需要建構勝任力模型，如圖2所示，在進行具體的能力素質模型構建的時候，需要按照五個步驟開展，首先，需要確定勝任力模型結構，結合麥克利蘭素質冰山模型、能力發展和開發規律，確定勝任力模型能力結構；其次，選擇勝任力指標項，在綜合分析問卷調查數據、調研訪談資料、崗位職責文案資料的基礎上，確定勝任力指標項；第三，優化勝任力項目并確定其權重：運用AHP層次分析法，對勝任力項進行優化，并確定每個勝任力項的權重；第四，界定勝任力行為等級：對確定的勝任力指標進行詳細的行為描述，并將勝任力項分為遞進式的1-5級或者結合企業客觀實際，確定等級數量，同時描述不同級別相對應的行為；最后，確定勝任力等級要求：結合行為描述和企業對員工的要求情況，確定不同關鍵崗位員工的不同等級要求。從而，構建了系統科學、細化明確、創新適用的勝任力模型。

圖2 勝任力模型在組織中的架構和運用

關鍵崗位勝任力模型依據能力素質冰山模型和關鍵崗位職責的要求，主要從能力（A-Ability）、行為傾向(B-Behavior Trend)、個性特質與態度(C-Personality Characteristic and Attitude)、知識技能（Knowledge and Skill）四個維度進行描述。

3、進行關鍵崗位人員能力素質評鑒

建立勝任力模型之后，企業需要使用評鑒技術對關鍵崗位員工加以評鑒。利用相互補充的評鑒工具來衡量其行為，就可以預測其是否能勝任崗位要求。評鑒技術包括四個方面：主觀觀察、行為面試、360度評鑒、評鑒中心。如圖3所示，每一種評鑒工具都有其既有的使用邊界及信度，在具體操作的時候，需要結合企業實踐情況及評鑒對象不同而定。

圖3 幾種評鑒工具的應用場合

4、進行潛力人才識別

依照潛力人才識別流程，首先由主管提名，人力資源部門確定基本要求，進行能力資料績效與測評，接著進行潛力評鑒，考察對象的行為模式，對潛力評鑒項目評判。最后，形成人才評價九宮格，選拔高潛人才。

5、進行關鍵崗位人才開發

基于關鍵崗位人才開發規律，首先，運用系統科學的知識地圖構建方法，設計與培養能力素質要求相對應的培訓課程知識體系，即關鍵崗位知識地圖。不僅將關鍵崗位人才勝任力模型要求具體化，而且把關鍵崗位人才培養知識系統化與顯性化。其次，開發關鍵崗位學習路徑，通過對員工職業發展通道的設計，遵循時間序列的遞進形式，合理開發關鍵崗位人才培養的知識點及其對應的培養方式；最后，形成關鍵崗位個人發展計劃，個人發展計劃（IDP）指結合員工崗位需要及個人發展意向，雙方經溝通達成的促使員工自身素質、技能提高的發展計劃，可以包括參加培訓、特別指導、指派特別項目、崗位輪換等。

四、結論及展望

在全面設計企業基于人才供應鏈的人才發展提醒之后，還需要進行人才供給接口及評價機制設計的設計，如結合公司人力資源管控模式，細化人力資源部門與業務部門在人才培養工作中的各接口及對人才使用的反饋、回爐機制，縮短人才成長時間，提高人才培養效果。

[1] 劉遠我． 《人才測評——方法與應用》．電子工業出版社,2011(9)．

[2] 寇家倫．《人才測評實戰》．人民出版社,2011(11)．

[3] 徐淑英,劉忠明．中國企業管理的前沿研究[M]．北京：北京大學出版社,2004．

[4] 張晶．基層央行員工職業生涯管理的階段性．分析[J]．商場現代化,2012,(2)．

（責任編輯：戴國際）