IRR指標在房地產企業項目考核管理體系中的應用探討

李建鵬，史瑞學

（上海中建東孚投資發展有限公司，上海 200122）

IRR指標在房地產企業項目考核管理體系中的應用探討

李建鵬，史瑞學

（上海中建東孚投資發展有限公司，上海 200122）

在我國市場經濟改革的新形勢下，房地產企業的內部管理升級和外部經營業務創新開始對傳統考核管理體系帶來較大挑戰，如何制定出反應更加全面、更加符合房地產項目運營管理價值的考核體系成當務之急。基于上述情況，本文探討以IRR指標為核心的房地產項目考核管理體系實施的必要性和具體應用步驟。

IRR指標；房地產企業；項目考核管理；信息化

一、房地產企業傳統考核體系現狀及弊端

房地產企業傳統的考核體系是以財務指標為主的體系，指標計算基本上依賴財務報表數據，而財務指標反映的是企業已發生的、歷史的經營狀況，不能及時地反映企業正在進行的創造未來價值的活動，這種考核體系現狀及其弊端主要表現為以下幾點。

第一，以項目靜態經濟指標為核心，其他動態管理指標為輔的基本模式。絕對量經濟指標：投資總額、銷售合同額、銷售回款額等，靜態比例經濟指標：成本利潤率、銷售利潤率等，而該類指標對于開發周期長、不確定風險較大的房地產企業來說，很難動態并全面地反映項目的整體經營成果和潛在風險管控效果。

第二，傳統考核體系重結果，而對經營過程考核重視不足。房地產開發項目只有到項目整體結束后，才能最終測算出項目整體利潤，但項目結束算出的整體考核結果與初期目標責任值存在的偏差，只能追究相關責任，卻無法再次糾偏而形成新的效益。

第三，多維度的全面考核體系尚未形成，單一考核指標難以形成合力。房地產企業經營階段性強，若對整個經營過程只設置單一或為數不多的幾個經濟指標，就無法依靠該考核結果對全體項目管理團隊形成最有效的激勵作用，更無法使管理效能形成聚焦和合力。

第四，傳統的房地產項目考核評價體系對現金流量重視度不夠。在傳統的考核理念中，利潤被作為分析和評價企業經營業績的重要指標。但是利潤的實現和現金流入往往不具有同步性，按現行會計制度計算出的利潤存在某種程度上的失真和扭曲。一方面，在計算利潤指標時是不確認和計量權益資本成本的，這實質上是虛增了利潤；另一方面，由于在權責發生制下，會計方法的可選擇性和財務報表編制具有的彈性，均可能被管理當局利用來操縱利潤。而現金流量則不同，它是企業在經營過程中實際發生的，更客觀更真實，不容易被改變和操縱。

二、將IRR指標納入房地產企業考核管理體系的必要性

1、規避傳統考核體系帶來的弊端

基于房地產企業傳統型考核體系暴露出來的弊端，試點型地將IRR為核心的經濟指標納入現有考核體系，分階段穩步實施，這顯得十分必要。由于IRR不僅對絕對量和靜態比率指標敏感性強，也對有關時間維度的各項管理指標非常敏感，將IRR指標納入房地產企業考核體系予以實施，可以彌補傳統考核體系對動態指標和過程考核不足的缺陷，同時也提升了現金流管理在企業考核中的重要性。

2、利用行業轉型機遇，全面提升企業管理品質

面對國家層面的新一輪改革浪潮，房地產行業轉型勢在必行，尤其是傳統房地產企業應緊跟步伐，努力探索轉型升級的具體方式，重點抓企業“供給側”管理，即從拿地、設計規劃、開發建設、融資管理、營銷管理等各輸入環節發力，全面提升企業管理品質，以優質產品搶占市場。而將反應更全面、以現金流為基礎的IRR指標納入重點考核對象，并以此為核心指標展開企業全過程監控與管理，這對企業利用行業轉型之機遇，穩步提升自身管理品質，大有裨益。

3、面向未來，積極進行制度創新

任何一項考核管理制度都不能解決所有問題，更何況在新形勢下，房地產企業傳統考核機制已經難以持續為企業帶來更有效的價值創造，也難以全面激發員工的工作積極性。因此，梳理現有考核制度，積極進行制度創新，具有十分重要的現實意義。與房地產標桿企業一樣，IRR考核管理體系應分別與公司已有的跟投計劃、全面預算管理等制度一起捆綁實施，切實建立以IRR為核心，其他指標為輔的新型考核制度。

4、實施房地產項目IRR指標考核管理的要求

（1）統一思想，統一規劃，分步實施。要實施房地產企業項目IRR指標考核管理，首先要解決的是企業員工的思想認識問題，特別是領導層對IRR指標納入績效考核管理的認識問題。企業一把手的高度重視、直接決策，對房地產企業順利實施將IRR指標納入考核管理的成功轉型起著決定性的作用。同時，在考核項目IRR指標前期，需要嚴格的成本收入測算工作，并要隨時應對各管理層級、各管理系統的不同意見，最終形成該項目以IRR為核心指標的項目經濟指標值（集），并簽訂目標責任書，直接與個人績效考核掛鉤。而過程中，企業內部的矛盾和摩擦在所難免，這時領導的支持和鼓勵顯得尤為重要。所以，選擇IRR指標納入項目考核管理機制，就是選擇了轉型變革，各級領導應做好充分準備。IRR指標納入新型考核機制予以實施的過程，實際上就是“一把手工程”，沒有各級領導的支持，持續推進該項工作將舉步維艱。

（2）打造信息化管理平臺，全面有效地支撐企業貫徹實施以內部收益率為核心的全面預算管理工作。實施IRR為核心指標的全面預算管理，其非常重要的工作是對現金流量表為基礎的大量數據信息準確有效處理。然而，房地產企業項目開發周期長，涉及項目IRR指標的全面預算管理若采用傳統的手工計數、紙質存儲等方式予以實施，必然會導致低效率、分析結果易失真、多樣化決策信息需求難以滿足等現狀出現，最終導致該指標在應用中無法凸顯其潛在價值。因此，信息化環境下，房地產企業將IRR納入全面預算管理予以實施，必然要借助信息化軟件的高速處理能力，以此加快專門信息的處理速度，提高管理效率。同時，信息處理效率的提高將有利于企業實施更復雜更有效的IRR指標控制措施和控制方法，進一步提升企業全面預算管理的效果和效率。

圖1 IRR及輔助指標標準化表格設計（樣本）

圖2 IRR指標信息化管理（樣本）

圖3 IRR為核心的經濟指標考核目標值（樣本）

圖4 IRR指標動態考核管理表（樣本）

圖5 IRR指標動態考核管理表（樣本）

（3）建立健全考核管理制度，標準化和規范化各項基礎管理工作。IRR指標納入全面預算管理順利進行的基礎是各項工作的標準化和規范化，而基礎管理工作的標準化和規范化同時也是企業信息化管理能否可靠運行的基石。基礎工作若沒做好，將極大地影響IRR指標納入房地產企業全面預算中運用管理，繼續執行該指標的管理和應用，其原有價值恐無法實現。以信息化平臺為支撐，實施房地產企業IRR指標為核心的全面預算管理，簡單地說就是利用計算機網絡處理系統，將企業管理層以會議形式通過的新項目IRR等經濟指標及輔助數據信息輸入電腦，作為該項目內部控制的目標值，以人腦來控制電腦，用電腦來控制流程，過程中依據已實現的運營節點、銷售簽約額、資金流、其他動態經濟指標值、流程控制等環節進行科學管理，動態預警并管控各項指標值朝著目標指標值發展，最終實現企業價值最大化。因此，在實施IRR指標納入全面預算管理之時，應完善各項基礎管理：一是建立、健全各項適應IRR指標管理要求的規章制度，實行標準計量、統計、分析、名稱等規范化要求。二是建立數據信息即日錄入制度，做到業務日清日結，以保證數據錄入的及時性。三是建立嚴密的內部審核制度，以保證初始數據錄入的規范性和準確性，減少數據錄入的差錯率，因為基礎數據錯誤，不但不會給管理帶來效益，同時還會誤導企業的經營決策，給企業帶來難以估量的損失。四是健全科學的分工和各流程相互牽制的內部控制制度，以保證IRR為核心的項目考核管理信息系統的規范透明運行。

三、信息化條件下，房地產項目IRR指標考核管理的具體實施

1、設計項目IRR及其輔助經濟指標概預算管理表格和信息系統

（1）嚴格設計管理表格（如圖1）。IRR及其輔助指標值是完全建立在項目現金流基礎上計算而來的，包括IRR在內的各項指標大部分依賴于同一數據源，指標間關聯度十分緊密。因此，基于數據間的緊密聯系和各項指標的內在邏輯關系，設計出一整套完善的IRR及其輔助指標概預算表格對具體管理該指標十分重要。

（2）依托信息管理系統，將復雜數據測算整理工作簡單化。測算表格設計及運用如果不依托信息管理軟件，可能會增加人工成本投入，并且指標考核的準確性或會大打折扣。IRR及其輔助指標值在測算、實施管理考核及后評估等各環節中主要是依托較為復雜的計算過程實現的，除了基本數據錄入外，人為參與計算越少越有利于樹立考核結果的準確性和權威性。

2、制定管理制度，標準化管理流程

制度只有與具體實踐相結合，不斷與時俱進，其所蘊含的力量才能充分釋放。反之，如果擁有了符合企業管理現狀的IRR管理工具，卻沒有切實可行的管理制度作保障，IRR指標考核管理實施工作同樣會在過程中變形，無法充分發揮其應有的效能。

制定管理制度，明確、細化IRR及其輔助指標的管控流程，即公司董常會或類似決策機構審核通過IRR考核管理制度，并對制度約定的各環節制定出標準化管控流程，同時在信息管理系統中開發對應模塊和流程，最終形成制度與信息化相輔相成、相互制約，以規范管理人員準確執行各項基本工作。

3、依托信息化管理系統，動態監控各項指標變化，適時形成決策支撐報告

組織項目及上級管理團隊共同論證目標指標值的可行性和合理性，以會議方式通過有關該項目的目標經濟值（如圖3），并簽訂各系統責任書。簽字蓋章的待考核管理目標值及輔助數據信息上傳至信息化系統予以固化，并設定管理權限，未經審批，不得修改。

依托信息化管理系統設定的流程，適時更新預測值為實際值，動態預警實際指標值與目標值的差異，并深入具體業務和管理流程進行分析，查找負偏離程度的原因并形成決策支撐報告（如圖4），以供管理團隊持續有效地開展工作，時刻保持項目朝著最優目標發展。

4、設定項目各項指標考核結果評價等級，賦予不同權重，納入績效考核。

根據項目季度或者年度各維度指標考核管理結果（如圖5），分別與對口部門，甚至管理責任人的績效直接掛鉤，可以重要性和管理責任大小為標準賦予一定權重，分享績效獎金。

四、結束語

新經濟發展形勢下，IRR指標在房地產企業項目考核管理中的應用，尤其是依托企業信息化平臺，將該指標納入企業全面預算管理中予以執行，必將有利于房地產企業提升自身管理水平，創新并完善績效考核制度，更好更快地實現房地產企業“供給側”改革，以優質的產品和服務博得市場認可。

[1] 吳敬璉等：供給側改革[M].中國文史出版社，2016.

[2] 楊玉靜、王宏英：企業管理考核問題的分析[J].今日財富，2010（4）.

[3] 何乃紹、劉航平：ERP在企業管理中的應用及風險[J].商業研究，2005（12）.

（責任編輯：范曦卓）