中小商業銀行小微業務發展思考

何陽亮

摘 要：在“三期疊加”的經濟背景下，中小商業銀行回歸本質定位，服務于中小微企業的大勢已定。在從事小微業務上，國內中小商業銀行并未積累足夠的經驗支持，可借鑒學習的地方較少。筆者在工作期間有幸近距離接觸長期從事小微業務的專業銀行，獲得行業一手資料，結合其他相關銀行經驗，最終總結出商業銀行小微業務的主要理論體系，并在此基礎上提出了中小商業銀行從事小微業務的戰略舉措。

關鍵詞：中小商業銀行；小微業務；合作；四個重構

一、中小商業銀行小微業務介紹

1.小微業務特征分析

中小商業銀行小微業務需要解決的核心問題是銀企之間的信息不對稱問題。大企業經營規范，信息披露充分且可信度高，適用于傳統的基于財務報表與抵質押品的信貸審核模式。相比于大企業，小微企業規模小，經營能力差異較大，信息披露較少，缺乏合規、真實可信的財務報表，因此在審核企業資質、搜尋企業信息上需付出較高的人力、物力成本，僅靠傳統信貸審核模式難以從根本上解決信息不對稱問題。

2.商業銀行從事小微業務較少的原因分析

基于上述分析，在信息收集難、擔保品欠缺以及業務模式難以創新的情況下，傳統商業銀行從事小微業務的邊際成本與大客戶業務相比相差不大，由于供給資源的有限，商業銀行通常通過提高業務門檻的方式迫使風險難控、難判的客戶退出市場，從而全力服務于20%的高端客戶。

3.中下商業銀行戰略轉型小微業務

近年來，一方面，隨著“三期疊加”的到來，原本服務于大客戶的商業銀行不良率大幅上升，小微業務收益性和流動性在對比中鮮明地顯現出來；另一方面，“供給側結構性改革”與“大眾創業萬眾創新”政策的提出標志著小微企業在經濟發展中的地位將越來越重要，同時將涌現出越來越多的小微企業。大客戶業務市場競爭激烈，經濟下行期大企業經營不良帶來的商業銀行不良率攀升，與此同時，小微業務表現出收益高、流動性好以及存在著巨大的市場空間。基于此現實認識下，中小商業銀行紛紛戰略回歸小微業務。

二、商業銀行小微業務的兩大理論體系

從信息充分性的視角，可將目前主流小微業務理論體系歸為兩大類。第一類是傳統博弈理論體系，在這一類理論指導下的商業銀行表面上具有主動權，但從風險可控角度看卻處于被動地位。從信息的性質出發，又可將該理論細分為一般博弈模式和人脈模式；另一類是基于互聯網與大數據的理論體系，在這一理論指導下的銀行擁有充足的客戶信息和獲客渠道，在業務中具有真正的主動權。

1.傳統博弈理論體系

（1）一般博弈模式

一般博弈模式的理論基礎是企業的永續經營假設，即銀行在甄別客戶風險時從企業所在的價值鏈入手獲取經營信息，側重財務數據、擔保品等“硬信息”，這是傳統商業銀行小微業務的普遍模式。這種模式的問題在于，一方面，小微企業缺乏規范而準確的財務信息，另一方面，小微企業缺乏擔保品難以滿足銀行的貸款要求，同時，擔保品在風險暴發后常常出現變現難度大、折價幅度大等問題，使得通過這種風險補償手段往往不能使銀行避免損失。因此，依靠一般博弈模式難以保證傳統商業銀行平衡盈利和風險，這也是多數銀行少做甚至不做小微業務的主要原因。

（2）人脈模式

基于人脈關系的小微業務理論同樣是主流理論，泰隆銀行和民泰銀行是較為典型的例子。人脈模式的理論基礎是社會網絡理論，出發點不是企業而是人，該理論的應用需建立在一定的區域環境特點的基礎之上，在這種環境中的群體非常看重個人的聲譽和信用，而且信息在其中傳遞速度非常快，失信者的后果不可想象。這種天然的社會約束機制為無抵質押擔保提供了屏障。因此，銀行甄別客戶風險的主要依據不再是傳統商業銀行業務模式中普遍采用的”價值鏈思維”，而是傾向于從企業主入手，獲取如家庭與社會關系、人品、社會信譽等難以量化的更側重于個人信用的軟信息，小微企業個人與企業界限模糊的性質決定了這種方式的可行性。在擔保方式上不再依賴抵質押擔保，而是采取靈活多樣的保證方式。

（3）一般博弈模式與人脈模式的主要問題

兩種模式都存在著一些共同問題，具體體現在：

①由于都需要人員線下獲取信息，兩類模式的人力成本都較高。對于一般博弈模式來說，信息的收集不僅需要大量的人力和物力，而且所收集的“硬信息”無法真實體現企業的實際狀況；采用人脈模式的整個生命周期，需要客戶經理持續動態監測企業風險狀況，因此人力成本也較大，如泰隆銀行的“人海戰術”。

②兩類模式都存在著客戶經理的責任和對其的激勵不相匹配的問題。由于兩類貸款模式都依賴人力，因此若出現客戶經理與小微企業相互勾結，客戶經理違規向企業提供業務支持，對銀行來說便是很大的風險隱患。

2.基于互聯網與大數據的小微業務理論體系

互聯網與大數據應用于小微業務之后，銀企之間信息不對稱問題將得到有效緩解，銀行在獲客渠道上不再主要依賴于人力，獲客效率顯著提高。不同于銀企博弈模式中銀行所處的被動地位，互聯網與大數據技術的應用使得銀行在信貸過程中逐漸變得主動。國內代表機構是網商銀行、微眾銀行和京東金融等。

首先需要明確的是，互聯網和大數據應用于小微業務的基礎是數據的可得性和真實性，獲取信息的成本是小微金融發展的障礙。數據積累不足是大部分中小商業銀行面臨的突出問題，而網商銀行、微眾銀行、京東金融等在大數據的積累上擁有了先發優勢。三家機構擁有電商平臺或社交平臺上海量用戶的歷史交易數據、信用記錄、客戶評價等內部數據以及納稅記錄、海關記錄等外部數據兩類“大數據”，通過對這些海量數據進行挖掘所得到的邏輯與規律信息要比現實中發布的企業數據更具真實性和可靠性。

其次，互聯網與大數據和小微業務的結合將直接驅動風險控制理念的轉變。傳統模式通常依賴定價或擔保品來減少風險損失，而應用大數據技術之后，系統可持續自動考核與監控企業穩健經營、創造現金并還款的能力。尤其重要的是，大數據的應用將從過去依賴人力轉變到依賴電子系統，極大降低了人力成本，提高了業務效率，同時也有效解決了風險管理中的激勵不匹配問題。

三、中小商業銀行小微業務的發展舉措

小微業務是當前中小商業銀行的戰略轉型方向，從已有的發展歷程來看，存在著諸多問題，體現在：總行戰略定力不足、分支行戰略執行力存在偏差、單筆貸款成本居高不下、客戶經理道德風險難于防范、傳統公司業務與小微業務文化不相容、小微隊伍建設周期長、績效考核及激勵難度大等。通過對泰隆銀行、民泰銀行等長期從事小微業務的專業銀行進行深入研究后發現，商業銀行傳統線下小微業務的成功路徑相對于公司業務而言是狹窄的，需要具備極強的戰略定力、清晰的業務邏輯、嚴格的風險管理、相對成熟的隊伍和小微業務所特有的吃苦文化等諸多條件。據此，從商業銀行普遍性考慮，基于對兩大理論體系的思考，本文從內外部視角對中小商業銀行發展小微業務提出以下舉措。

1.借力發展，實現小微業務規模增長

（1）外部借力的必要性分析

首先，外部合作能夠很好地解決中小商業銀行小微業務獲客問題。中小商業銀行在向小微業務轉型過程中，如何增加獲客渠道、增加客戶數量是一個主要難題。通過同前海微眾、大數金融等機構的合作，中小商業銀行能夠在短時間內迅速擴大小微業務規模，打開線上線下獲客渠道，克服由于目前小微業務條線人員不足、兼崗較多、業務模式不成熟等造成的小微業務增速快但在總貸款中占比低的問題。

其次，外部合作能夠為中小商業銀行培育自身小微業務贏得發展空間。外部合作在短時間內增加了小微業務規模，使中小商業銀行在小微版塊的成本收入得以平衡，為小微業務長期發展提供了業務經驗積累和業務模式調整的時間與空間。

最后，外部合作避免了自建平臺可能帶來的運營風險。相較于自營平臺，同有能力的外部機構合作風險小，成功率高。通過自營平臺獲客，周期相對較長，自營平臺的運作將面臨一定競爭壓力。

（2）外部合作的實現路徑

外部合作的方式主要包括同前海微眾、京東金融等互聯網金融巨頭的合作及同采用“銀行助貸”模式的大數金融等專業機構的合作兩類。

從已有經驗來看，外部合作的普遍模式是，銀行同外部機構約定放款額度，外部機構向銀行提供符合要求的小微客戶，由銀行完成最終放款，實現收益共享、風險共擔。所不同的是，前海微眾等互聯網巨頭通過線上主動授信進行獲客，如前海微眾主要向微信用戶和微商用戶發放個人消費貸款及個人經營性貸款。大數金融則精準定位于貸款需求在10萬-50萬的小微企業客群，通過線上線下多渠道批量獲客，發放小微企業流動資金貸款和個人經營性貸款，并以信貸工廠模式進行流程標準化，提升審批效率、降低業務成本。

2.推進“四個重構”，實現小微業務內生發展

在小微業務中，中小商業銀行對內應著力推進四個“重構”，即客戶定位重構、組織架構重構、核心技術重構和渠道功能重構。“四個重構”是從中小商業銀行小微業務的普遍現狀與資源稟賦出發，旨在打破原有不符合小微業務發展內在邏輯，是對小微業務體系全面而系統性的設計，構建以“數據驅動、主動授信”為核心的新型小微業務模式，形成對用戶結構化數據的分析與運用能力。

（1）客戶定位重構

客戶定位重構，既是理順管理架構的需要，也是基于小微客戶個人與企業界限模糊的特征所進行的調整，是中小商業銀行小微業務發展的戰略性和基礎性工作。

中小商業銀行客戶定位應從金額劃分與貸款主體兩方面進行重構。

首先，在貸款金額劃分方面，區分開小企業與小微企業，分類管理。對于100-500萬區間的客戶經營相對規范、抵押與保證等擔保方式較為有效，資金需求相對計劃性強，適用于以財務信息交叉校驗為核心的IPC技術，而100萬以下區間的小微客戶硬信息不健全，IPC技術不再適用，其資金需求不同于其他類型的企業，有著“短小頻急”的特點，即對流動性要求高，資金需求周期性強。因此，將這兩類客戶進行劃分，有助于根據客戶需求，重新進行業務發展邏輯的構建。

其次，在貸款主體方面，將授信主體從企業轉向到個人，建立一整套以個人信息為基礎的小微貸評級體系。將個人客戶作為授信主體有助于解決小微貸款中的信息不對稱問題。①銀行獲取的信息量更大。個人貸款使用的信息維度更廣泛，涵蓋個人財務狀況、家庭關系、社會關系、投資情況、日常生活甚至社交活動等各維度，結構化數據的信息量遠大于公司貸款;②個人信息的準確性高于企業信息。小微企業財務狀況多不規范，信息不透明，而個人信息更為準確和清晰;③個人信息更易獲得。隨著互聯網技術和社會征信體系的發展，通過IT技術搜集和捕捉結構化數據，精確定位個人行為變得越來越容易。

（2）組織架構重構

目前，中小商業銀行小微業務普遍采用條線管理與分支行管理相結合、以分支行為主的管理模式。各分支行自由發展小微業務，導致業務推動動力不足、總行戰略難以有效執行，尤其是異地分支行小微業務的風險管理成為主要問題。通過對小微業務的研究發現，小微業務與公司業務有明顯區別，有必要通過總行垂直管理以解決兩者文化不相容的問題，也能夠解決考核、激勵及分支行缺少戰略定力的問題。

（3）核心技術重構

中小商業銀行應充分整合兩類理論體系，并將大數據作為小微業務最重要的突破口。除對外合作外，可將自身已有的信息進行整合，構建個人客戶信用評價的維度。針對個人客戶，特別是小微企業主建立白名單，進行主動授信。

研究發現，對于小額貸款，貸款金額越小，抵押和保證兩種擔保方式與信用貸款的差異越小。因此，隨著數據維度構建的完成，中小商業銀行在主動授信過程中，應加強對小微企業發放信用貸款。隨著主動授信推進和客戶經理跟進，結合零售業務規劃，逐步形成小微企業和小微企業主的信用生態圈。

（4）渠道功能重構

中小商業銀行應有針對性地進行小微業務渠道建設，將為小微企業提供便捷支付結算渠道的重要性提升到小微獲客和塑造小微業務核心競爭力的層面。

支付結算渠道應成為主動授信和小微客戶評級數據的重要來源，也是小微生態圈構建的重要環節。在小微客戶發展中，中小商業銀行應根據不同客戶類型，提供如POS、電子銀行等不同支付結算產品組合的支付結算渠道，充分發揮銀行線下渠道的優勢，通過對日常消費類商戶的把握，搶占支付端，實現線下客戶交易數據的積累。

電子銀行作為主要支付結算渠道應是中小商業銀行服務小微的重要舉措，是改變傳統小微業務成本高、客戶負債貢獻度低、結構化信息源少的關鍵之舉，對該渠道的打造將成為中小商業銀行未來同業務競爭中的重要壁壘。中小商業銀行應進一步完善以網上銀行、手機銀行、微信銀行為核心的電子渠道，力求為小微企業提供高效、快捷的服務。同時，應在支付結算服務中，嵌入具有理財、資金歸集等功能的產品，以沉淀小微客戶資金，提升小微客戶存款貢獻度。

四、結束語

本文首先分析了小微業務的特征、商業銀行較少從事小微業務的本質原因，隨后結合外部環境，給出中小銀行戰略轉型小微的判斷。其次，筆者通過研究總結出當下商業銀行從事小微業務的兩大理論體系，在兩大理論體系的基礎上，本文最后從外部和內部兩個視角給出商業銀行從事小微業務的具體舉措。在外部部分，本文分析了外部合作的必要性和外部合作方式。在內部構建部分，本文從小微業務的本質屬性出發，認為商業銀行應在客戶定位、組織架構、核心技術和渠道建設四部分對傳統經營模式進行重構，旨在打破原有不符合小微業務發展的內在邏輯。

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