創業如何冷啟動？

陳悅天

對于一個初創企業而言，產品越有潛力，VC給的估值就越高。但初創企業沒有人、沒有錢、沒有事，該如何快速跑起來呢？

創業公司就像是一輛奔跑在高速公路上、零件都外露的DIY跑車。在這輛車奔跑的過程中，無數的零件會往下掉，隨時都可能散架。

作為駕駛員，CEO除了把好方向盤（公司戰略大方向和賽道問題），更重要的是在高速奔跑的過程中把零件上的螺絲都擰緊，不停地打補?。總€職能不掉鏈子）;修飾好外觀，貼好鐵皮（內外功都要練好，公司形態完整）;換掉不行的零件（每個職能和人員都是最優秀的、最符合組織需求的）;不斷地加油（有更多的現金）提高功率（做好現有業務的同時具備不斷升級戰場的能力）。最終，讓這輛DIY的跑車在高速公路上變成一輛保時捷。

那在拼湊跑車之前，創業公司該如何冷啟動？

正向的三角循環

在談“冷啟動”前，我們可以先思考一下這幾個問題：

1.公司怎么做事，或者說哪些事是最有效率、最有意義的？

2.公司推進這些事情的節奏感是什么樣子的？

3.什么叫松、什么叫弛。企業該什么時候松、什么時候弛？

4.公司產業鏈中哪個最難獲取的資源，可以建立最高的壁壘？這個環節是不是重要的產業卡口？我們應該以什么策略來獲取這些資源？

或許大家會問，這實際上就是一個雞生蛋、蛋生雞的問題。

在從DIY跑車變成保時捷的過程中，創業公司最重要的是人、事、錢。這三點構成了一個三角的循環體系。

一開始，創業公司要有人，大家想做一件事兒。如果人和事都比較靠譜的話，就會有初期的資金（自掏或者融資）。當慢慢看到成績時，資金會陸續多起來，公司就可以招更多厲害的人。這些更厲害的人把事情做得越來越牛。最后就會形成一個事情越來越好、資金越來越多、人員規模越來越大的正循環過程。

但“人、事、錢”哪一個最重要呢？以前我覺得是事情、大方向和做什么最重要?，F在才發現，人才是最重要的。

“事情”其實就是一個想法，它可以分兩個層面：戰略和戰術。戰略是宏觀上的“我們往哪里走”;而戰術則是微觀上的“我們怎么走”。

戰略往往是CEO和中高管理層考慮的問題，而戰術是具體執行層考慮的問題。但無論是哪層，最后的聚焦點都在人的腦子里。

對于初創企業最看中的資金（錢）問題，無論是創始人自己掏，還是由天使投資人支持，絕大部分都是因為團隊（人）的因素。

在這一個正反饋的循環里，每一個環節都會得到其他環節同向的反饋和結果。有正向就會有負向，如果這個過程中，某一件事做得不好，就有可能消耗更多的現金。由于現金逐步短缺，公司就很有可能養不起能力強的人，而導致員工流失。接著事情就會越做越爛，直到公司死掉。

所以，創業公司CEO每天的工作就是要始終保證人、事、錢這個三角正向循環。當發現有負向或者不動的循環時，就需要找出問題并解決。

創業公司的人才管理

一切公司發展上的問題，很大程度上都和團隊成長的好壞有關。所以，初創企業最先解決的就是團隊問題。第一，CEO想清楚使命和愿景，時刻保持熱情;第二，積極主動培養中層領導;第三，創造好的生態系統讓員工成長。

對企業而言，所有的產品、和用戶數據以及現金流的變化，都只是最后的結果，公司最大的資產仍然是團隊本身（人）。而在“人”頂端的就是CEO。

相比已經成熟的公司而言，初創公司的CEO特別容易陷入到具體的事務中去，而陪伴CEO的智囊（有時候是投資人）也容易過于理性地分析業務的對和錯。時間久了，公司就如同一部機器，不是一個有機體，不能自生長。有毅力的CEO可以長久保持能量，發光發熱給其他人;要是能力弱一點，公司就會逐步缺乏內生動力。

雖然CEO應該具備自己抬頭看路的能力，但如果自己沒有這樣的意識，投資人就要在旁提醒。當他為了看路而過度低頭時，要幫助他把視線抬起來，看看遠方;同時要提醒他回頭看看自己的團隊和當初出發的起點。

看遠方是認清方向，保證自己不走偏;看團隊是幫助CEO關心團隊成員除工作之外的其他狀態和情緒，發現未發生的問題;看起點是為了讓CEO不忘初心，保持信念和熱情。

事實上，驅動一家公司，尤其是一家偉大的公司，不只是正確的市場、人群、切入方法、競爭策略等，還有理念、信心、使命、愿景，以及由這些帶來的熱情。

舉個例子，經紀公司最終的產品是“藝人+藝人產生的內容”，這兩個都是經紀公司的外部接口。粉絲可以明顯地通過內容消費，感受到內容和藝人到底有沒有“愛”。

經紀公司有運營團隊和藝人團隊，藝人面對各種事務的態度都來源于運營團隊看重或不看重什么。貫徹這些給藝人的，往往是運營團隊中的執行團隊，而執行層又受管理層指揮，管理層受CEO影響。最后結果就是，CEO對這件事有“愛”，層層傳達到藝人身上，他們才會有“愛”，由此產出的內容才會有“愛”。最終，粉絲們才會感受到“愛”。這就是一個從CEO自上而下層層影響的過程。

如果CEO只看重錢和經濟利益，管理層和執行層都會在CEO的影響下，看重經濟利益。而藝人也會在日?；顒又懈惺艿竭@種傾向，并在行為中反映出來。那么，這種感覺就會通過藝人生產的內容被粉絲們接收到。

所以，CEO必須要保持自己的信念和對一件事情的熱情。

首先，CEO要想明白自己精神層面的東西。在公司發展初期，創始人之間基于相互的肯定和信任，一起創立公司，各自分管一些事務。到了高速發展期，大部分公司的瓶頸都集中在人才上，尤其是在具體事務的執行效率上。但人才培養的定義范圍不應該局限在解決具體執行方面，而應該延伸到精神和公司文化的傳遞上。

在組織當中，只要一開始的大方向和初心沒有偏差，總能在組織中找到一些能干又志同道合的人，這些人就是一個公司堅實的中層基礎。CEO應該和他們經常進行思想交流，在公司愿景和戰略方向上相互形成認同。由于這些同事往往來自一線工作崗位，所以具體執行層面的問題不應該多交流。思想上的統一才最重要。如果前提假設、遠方目標不一致，就算短期能夠通過利益相互綁定在一起，終究還是會產生傾斜，使組織崩塌。

其次，在精神層面統一后，CEO要逐步放權，委托部分重要的戰略任務和職能給他們，并時時收集反饋，提供指導，幫助他們在組織中樹立威信。隨著中層管理的成長，組織體系將更加完善，大家的思維也會更統一。當特殊的事務和職能有人分管之后，CEO的精力就可以放到產出更大的地方去。

有一些企業，公司的產品和現金流都非常好，但團隊卻一直死氣沉沉。這種情況很大程度是因為CEO自己，因為極度焦慮而影響了員工的精神狀態。這時，CEO需要調整自己的狀態，并有意識地培養能夠分擔自己工作的中層管理人員，保證自己不在公司時，團隊仍能夠有效率地工作。只要中層管理成長起來了，就能幫CEO分擔一定程度的壓力，而CEO的焦慮狀態自然就會消除，從而建立起正循環的內生體系。

搭建內部生態

當中層管理的精神和CEO對齊后，CEO應該督促中層將公司的理念和愿景再次傳遞到底層員工，然后開始進行第三部分的工作——搭建員工成長體系。

員工成長體系其實是公司生態體系最重要的一部分。我們先確定一下生態體系的定義和標準。

首先，要有產出，有消費，自循環，自供給，自產自銷;有新的東西可以從這套體系中不斷長出來，而老的東西有空間越長越大，關注的人群、覆蓋的面也可以越來越大。

其次，生長的東西要具有變異的特征，但老東西的成長不會壓制新東西的產生，甚至可以幫助新的東西成長。

最后，成熟生態體系中的部件要有不同的分工，可以相互補充，彼此配合。以前成長過程中的經驗、知識、工具、人際關系，這些資源都可以成為新東西成長的土壤。

在創業公司里，最小的是產品，因為產品有上限空間;第二是平臺，最強的是生態體系。要搭建員工的成長體系，我們要先建立起生態體系。

首先，提供生產力工具，保證結果和效率。產出會在質和量兩個層面提升。第二，在消費體和產出體兩端都建立等級制度和晉級機制，讓大家有盼頭，有目標。第三，讓所有人都在理念層面理解，然后鼓勵演繹、衍生、創造、傳播。第四，留存經驗、知識并整理歸檔，寫成分享;介紹人際和商務關系互通，保持下來，最終留存關系到品牌和公司上。第五，將每一塊工作都定位到不同的職能，規劃不同的生產路徑。第六，公司要不斷地以現有資源和成績作為基礎，進入更廣闊的市場。

一個人學習任何東西都有一個心流模型，人在這種心理狀態下的學習效率最高。它包含這幾個特點：1.正負反饋直接，2.任務難度循序漸進，3.總感覺有挑戰。所以，創業公司在日常工作中的任務設置都要符合這些特點，才能讓員工切實地感覺到自己的成長，最終讓員工可以沉迷于工作的過程。

CEO要保留最主流、最有效率的一種做法并推行，但也要容納不同的文化、方法，防止組織內產生剛性氣泡，有某類共同觀念的員工抱團，以此保證組織中有足夠多的變異可能性，促進知識的共享和流動，讓每個員工的視野都有觸類旁通的可能。