王俊鋒：創新思想成就“金藍領”

□郭　威

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王俊鋒：創新思想成就“金藍領”

□郭威

新工廠投產時，作為生產主管的他全面梳理制造業務，成功搭建起了適合新工廠的生產管理模式。他牽頭完成的PBS鎖定上線順序改善項目，每年節約成本近500萬元，月產能由6000輛提高到9000輛以上。他就是福田汽車北京多功能汽車廠王俊鋒。

突破設計束縛，大膽調整生產組織方式

福田汽車北京多功能汽車廠建成投產以來，受產品結構不斷調整，產品升級影響，工廠生產條件與設計狀態持續發生變化，產能提升受到較大影響，無法完成訂單任務，經常受到各品牌銷售分公司詬病，也嚴重影響工廠形象提升和職工收入。為此，王俊峰系統分析各環節要素，重新制定規則，即車身、油漆車間可以“個性”化組織生產以確保效率最大化，充分發揮WBS、PBS的調劑作用；總裝PBS掃描油漆車身并檢索關鍵物料庫存情況，排序并觸發料單，由此生產計劃實現了由剛性向柔性的轉化。

為了有效提升產能，實現效率最大化，王俊峰又圍繞改善思路與流程設計，通過對5個業務模塊、12個業務流程的調研，共研究梳理出39個子項目開展工作，共歷時一年半時間。通過項目的實施，使各工序車間釋放了產能，能夠以車間自身最優化生產方式進行生產組織，同時，使物流配送的順序與配送時間與車身順序及需求相對應。在實施過程中，克服和重重困難，一并解決了生產計劃制定方面考慮因素多、排產難度大、下發時間晚，各生產車間抱怨嚴重的問題，還解決了車身部在制品存儲面積不足，涂裝生產異常對總裝順序影響，物流配送作業不規范，生產場地混亂等各工序之間因銜接不良造成的一系列問題。

改變固有管理方式實現調試標準化作業

對于工業化生產來說，標準化是作業的核心，相較于生產線有固定的節拍、固定的工作內容和固定的工作要求，整車調試就顯得工作“隨意”的多，節拍不固定，工作內容不固定，工作要求缺乏客觀要求、以主觀評價為主等問題，給調試作業增加了不少神秘感。調試能力的建設、調試工隊伍的建設，一直以來都是工廠的難題，而在新工廠建成投產后更成為難點，一度成為工廠產能發揮的最大瓶頸。工廠也下大力氣進行調整，僅主管調試的副部長在兩年之內就調整了3個。

抓住這個病癥，王俊峰從管理角度入手進行規范。在人員管理方面，他細化了班組管理單元、建立了人員評價機制，由原來粗放型管理向精細化管理進行調整。拆分上線班、路試班，每班由48人縮減至12人,確保班組長有精力管理到每一個調試工；建立人員評價細則，實施末位淘汰，制定調試工技能鑒定標準，實施績效管理，主動淘汰調試工，引入指標管理，由原來的“走到哪里天黑，就在哪里歇腳”改變為，目標明確，職責清晰。

與此同時，王俊峰縮小調試管理幅度，建立異常拉動機制，實施JPH值管理、交接班管理模式，開發并有效利用下線車監控系統，指標目視化管理。

緊盯業務制定目標，分解項目跟蹤落實

2011年6月，工廠正式投產生產。在工廠試運行中，物流配送環節首先暴露出問題。王俊鋒第一時間把辦公地點搬入RDC庫房，牽頭組織研究小組，針對各項問題，分析原因，制定解決方案。之后又多次組織人員學習并引進其他優秀企業物流管理模式。經過幾個月的探索改進，制定出了適合新工廠的物流管理模式。為后續工廠產能提升爬坡奠定了基礎。

2012年初，工廠生產出現瓶頸。王俊鋒再次挺身而出，兼任生產部門主管，研究各生產部影響產能提升的問題。最后發現由于人員變動太大，員工裝配熟練度低，再加上工廠混線生產模式，對員工的要求進一步提高，阻礙了產能的提升。王俊鋒協調工廠各個部門，第一，組織新員工進行培訓，并采用老員工幫扶的辦法，縮短員工的培訓周期；第二，同員工展開談話活動，穩定員工隊伍，第三，引進按燈監控系統，做到第一時間發現問題，解決問題。車間日產能由單班80臺爬升到170臺。

王俊鋒擔任生產主管以來，堅持生產為第一要務，一切工作都圍繞生產開展，并多次組織提升生產效率的研討活動。為了提高生產效率，他多次組織員工參觀學習，采用先進理念創新管理，搭建了適合北京多功能工廠現狀與未來發展需要的生產管理體系，并且開發數字調試管理系統，監控生產各個環節，實現了數字化管理工廠，為北京多功能汽車廠打造成為一流的制造基地奠定了良好的管理基礎。

特約欄目主持朱紅