2015版ISO 9001標準應用（三）

◆彼得·梅瑞爾/文

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2015版ISO 9001標準應用（三）

◆彼得·梅瑞爾/文

編者按

彼得·梅瑞爾先生堪稱“創新導師”，目前擔任ISO/TC279美國創新管理技術委員會主席，美國質量協會創新分會主席。同時，他是北美管理體系最重要的權威之一，也是“2015版ISO 9001標準”修訂者之一。在出席第21屆亞太質量組織國際會議暨第10屆上海國際質量研討會期間，他在上海核工程研究院主講“2015版ISO 9001標準應用”，受到企業的極大歡迎。本刊將他的演講速記作了整理，分四次連載，此為第三次。

降低風險

組織基本上是通過控制過程來降低風險。

過程管理中有五個比較重要的方面可以進一步控制過程，最重要的一點是保證和顧客或者買家之間有比較好的溝通，保證客戶的要求是比較精確地傳達。同樣第二點和供應商的溝通也很重要，要把我們的要求很清晰地傳達給供應商，這也是降低過程風險的一個要素。再轉到過程本身，如果我們有一些能力比較高的人或者在技術使用運營方面比較優秀的人都可以幫助我們來降低風險。

在最近15年，技術的提高大大降低了管理過程中的風險，如果有專業素質高的人可以更好地操作這種技術，就可以在全局上更好地管控質量。譬如有很好的軟件在管理過程中被使用的話，這些軟件可能有直接內置的管控措施，例如你在一個界面上進行操作時，要你填寫數據，如果沒有填寫完善或者沒有填正確的話就不會進入下一個界面，這些就是通過技術幫助管理，降低風險。剛剛講到技術的革新、人員對技術的使用讓我們大大降低風險，讓我們更少的以文件形式保留操作程序，操作要求取決于這個過程，而不一定要求去做記錄，但是如果覺得它有一些高風險的話，相對來說這些程序和操作流程還是要做一些保留。

對風險降低的措施和管控，涉及到一些點的監控。前面我們舉的是酒店的例子，酒店包括五大部門，每個部門都有自己的目標和績效衡量的要求，這些都是以數據的信息保留，所以我們關注點應該看這些留下來的數據反饋，而不是細細查看員工有沒有按照這個流程去做事。

降低風險的方法

降低風險的方法，基本上和怎么樣去管控流程的方法是一樣的。我們可以看到現在越來越多的人依靠檢查表而不怎么依靠程序。

現在看能力開發、投資技術、檢查表和程序。在7.2能力開發方面，新版標準和舊版標準不同，關注的重點不在人員培訓上，而在關注能力。因為人員培訓只是短暫的維持一段時間，甚至培訓的時候沒有很認真，能力提升是可以做事情的，同時把這些人的自身條件和證據做一個很好的記錄。

需要加強對技術方面的投資。如果有很好的軟件來管理整個過程，就可以更好地消除錯誤，也可以減少對書面文件和流程記錄的需求。現在越來越多的人依靠檢查表來確認一些流程是否完成，重點是保證檢查的時候每個表每一項任務都是完成的，它的作用在很大程度上可以輔助運營者在比較縱覽全局的情況下把控整體的質量系統。

我發現越來越多的人依靠檢查表，因為檢查表對于設計人員來說有更多的靈活性，同時對于簡化流程的好處也非常多。

我們在設計過程中更多的是關注輸出也就是結果，通過結果來體現的程序和結論有沒有很好的傳達，有沒有受控。盡管程序沒有得到很好的使用，但是在日常的商務活動中有一些領域需要程序。接下來講一些比較好的操作技巧，幫助大家更好地管理整個流程程序，會提到很多精細化的文檔。

程序開發

開發程序地步驟時，我發現一個容易出現的問題就是很多人都是以設計者的身份描述設計程序過程中的痛處，而不是以實際操作者也就是以程序閱讀者的角度去幫助他們解決實際的問題。我建議大家開始的時候一定要先以流程圖的方式形象化地展示，相比最后的具體結果它只是一個草稿，就像畫畫一樣先畫一個輪廓出來，然后再進行精細化的操作。做完這個輪廓之后就到了標題這一列，這一列包括目的、范圍、記錄、參考的數據，同時要明確主要責任人，每個流程中每一項有人負責，同時要確定好這個責任人的技巧、技術和能力。

做完前面兩步，打了輪廓和標題后，下面就是具體操作流程步驟的設計。這里盡量用一詞一句的形式來表述這個過程，而不是大段描述，如果描述這個過程有20個步驟，那么你可以把它放到一個區域或者一個板塊里面去。把這個流程完成書寫下來之后，可以交給同事看一下，看同事是否理解，因為很多都是以“作者”的角度去理解，而不是以“讀者”的角度去理解，所以讓同事看一下也是非常重要的。

第一步畫輪廓流程圖。每一個步驟只用了幾個字幾句話去描述，所以在描述這個流程的時候盡量要簡練。在具體流程過程中會有一些相對來說的啟發器，譬如收到這個材料或者收到信息或者收到指令，它會促發你去執行這個程序。差不多一個程序最好是6—15步，如果有30—40步以上，建議可以分成2到3塊再進行描述。在具體寫的過程中要把一些偶然或者臨時這些小概率事件排除掉，可以作為腳注的形式放到后面去，這樣人們在遇到這些罕見情況的時候也可以進行參考。最后交出來的輸出可以是產品或者信息的形式呈現，但是最終落腳還是在信息上，以信息的記錄來體現。

這里具體講一下標題頁布局。這是一個購買訂單的范例，這個表格中1、2、3是相當于布局的板塊。其中第三項“參考資料”和“記錄”是不同的，“參考資料”是運行這個流程之前可以看到的數據，“記錄”更多是流程的運行時所收集到并記錄下來的數據。如果在實施這個流程之前沒有很好的參考已經存在的資料，可能在最后確定流程的時候就要去進行很多的猜測，或者以沒有確定的信息去確定這個流程，會導致不好的結果。在實際工作中很多人把操作信息和記錄放在操作流程完成之后，這個是比較愚蠢的方式，每個人操作的時候，都希望有一些現成的參考資料和執行過程中的一些記錄來幫助我們更好地完成操作。

第5點“定義”，這只能在過程中存在的一些提法，我也看到很多設計，滿頁的都是一些不符合項和糾正的措施，這些是不應該存在于這一頁的。“職責”只需要把職責人的頭銜放進去，不要把工作內容描述放進去，這樣會非常浪費時間。第7點“技能”是把人員的技能和能力包含進去，這個是很重要的，因為它可以提前幫助你查看這些人在每個崗位上是否有能力完成這個崗位所要求的職責。

在前面流程圖簡單文字描述之后，針對下面程序展開就需要用比較詳細的文字具體描述這些關鍵詞。在建立流程描述的時候我們要把它做到足夠簡單扼要，我們基本上用一到兩句話描述具體的流程，這一兩句話其實就是流程圖當中的一些關鍵詞所做的展開。

現在解答大家提出來的問題。第一個提到了舊版標準8.2、8.3包括程序管控，相應的要求新版標準在哪個地方？新標準最接近的差不多在9.1.1，管理測量的一些工具和數據。包括程序管控在新標準中都涉及到，9.1.1和8.5.1也有提到，基本上涉及到最后產品和/或服務提交這個流程當中產生的。說一下背景，2000年在標準8.2.3第一次提到了測量數據，很多人的確理解上非常有困難，很多人理解去工廠查貨或者測試這兩點是幫助我們監控質量的，但是對于測量數據比較模糊，差不多這是15年前的事情了，因為8.2.3只有兩三行字對于測量這個提法進行了解釋。前面提到的監控和測量在新的標準中基本上都貫穿始終。

另一個問題是新版標準里，相對于機會，風險只是一個過程級別的管控？我認為不是的，應該在過程和體系兩個水平都涉及到。之前講到外部風險因素和內部風險因素，外部風險因素基本上就在整個系統級別，內部風險更多的是操作流程，是過程的級別。

下一個問題是對于必須要記錄的文件信息有哪些，在手冊P18第二章文件要求里面，前面二行給大家規范了哪些信息是必須要存檔記錄下來的。

還有對“邊界”的理解是什么。邊界就相當于實驗值的概念，意思是隱型的不可見的限制性條件，類似于你的企業或者公司相當于操作營業的范圍，也就是注冊時候的范圍是什么。前面提到了流程圖式對企業來說非常重要，因為差不多一張圖就可以一覽無遺地展現了你商業行為的邊界。

還有問到外包和采購的區別是什么，采購更多的是從供應商那里買原材料或者零部件；外包更多的是把一個流程，譬如說噴漆這個過程外包到別的企業去，讓別人幫你執行，過去十年外包這個業務也在與日俱增。相對于采購來說，外包這個過程對于人、還有供應商的技術會有非常高的要求。

程序步驟。最重要一點是需要保證流程受控。如果需要對這個流程進行控制，就做一個程序；如果對流程圖式構架需要把控，然后體現各個流程之間的關系，那就建一個流程表。最重要的是看需要什么，如何完成這個標準取決于需求。

剛剛提到對企業的支持，基本上就是管理體系支持。很多人具體操作的時候會有一些顧慮，首先不需要企業一定要建立這樣一個管理體系支持，但是我們意識到如果有的話會有比較大的價值。

組織的知識

建議擴展一下對企業知識的理解以應對新版標準的要求，尤其是確定在運行過程所需要的知識。這些知識包括技術上、包括人的、包括社會社交方面的知識，這些知識都有相對應的不同的種類。

我們會發現標準和要求非常有用，會為我們提供獲取新的知識的方法，可能有一些方法已經在執行，譬如通過一些會議，寫一些文件等。這些都是獲取新的知識和方法的過程。大家也會從供應商那里獲取資源方面的信息，從客戶、競爭對手那里也會獲得新的信息。這里面最容易的方法是為了獲取新的知識可能會雇傭某個領域的專家，讓他給我們輸入新的知識和技能。

有一點需要大家注意的是，除了對體系研究以外，對創新方面也應有研究，我們只需要把我們核心的知識，也就是相當于總知識的20%左右以文件形式儲存起來，主要記錄獲取這些知識信息的源頭。

現在大家基本上都認識到了知識的重要性，像前面提到了把文件記錄去除掉，而是記錄信息本身，因為很多知識和技能都是以這些信息為源頭的。

7.2能力。定義就是運用知識和實踐預期結果的能力，獲取知識以后才能幫助我們開發及培養這些能力。

過去能力是通過培訓完成，現在重點是要尋找有這個能力的人幫助我們完成這個過程，而不是通過培訓。最后還要有一定的流程，來確認這些人真的是完成了所需要完成的過程。

非常重要的是評價采取知識的有效性，評價這些人有沒有真正的完成過程的能力。

最后形成的文件信息要包括記錄這些人有沒有完成流程，而不是培訓的記錄。培訓只是獲取這些能力的一部分，現在更多的是采用所謂的導師制——找一個老師教你，現在很多的形式是通過網上獲取培訓或者電子信息的形式進行咨詢。

7.3意識。在新版標準中把它原來的第一和第二項集中起來都放到了7.3。

7.4溝通。更多的是關注從內部外部獲得的進行溝通的途徑。通常大的企業會有一個溝通的完整計劃，小的公司可能在這個方面進行更多的研究和思考。

有關組織知識的練習。

練習第一項：組織主要的知識，如果你是技術型的企業譬如電信這個領域，同時很多的知識就是關于電信的標準。

練習第二項：獲取知識的方法是什么，是會議還是參加專業機構培訓，還是專業性的文件，針對組織獲取這些知識的方法是什么，對此可以想4到5個自己企業有針對性的選項。

一定要強制性保留下來的文件有幾點，其中一點是排除，也就是有的東西可以不用記錄下來，還有一點講的是范圍。范圍就是比較詳細地列出在質量體系規定的界限范圍內執行和操作的步驟和流程。標準要求自己列出流程，我們建議用圖式示例的方式、使用知識性的文件畫一張地圖，總覽全局的方式去體現這個范圍。

說到有的文件可以不用保留可以排除掉，有人問到設計和開發這部分可不可以直接從體系文件中刪除掉？這是不行的，你需要一個理由來說明為什么不需要他們，在4.3第三段具體講解了怎么樣提供資料去證明不需要這個步驟。

有人提出獲得了一些證書能不能證明獲得了相應的能力？這取決于證書怎么描述它的性質，如果證書只是說明你去參加了一個培訓那是不行的。如果按照學習標準做了相應的測試，并通過測試獲得相應的證書，這是可以證明的。

有人問高層領導怎么能和質量管理體系相結合？有兩點，第一點從戰略方向上要和現在的質量體系達到一致性；另外一點可以讓上層領導介入質量管理體系的管理評審。現在基本上每個季度做一次，如果現在還只是一年做一次的話，那可以說這個內部審核員就沒有盡職。朱蘭說過執行這個領導能力，就像9.4財務執行財務體系的能力一樣。

有人提問質量管理和財務管理兩個方面如何結合？其實它們都是用一些可測量的方式去測量和表現，所以結合的一個方式是讓質量管理體系的人和財務的人一起共處一個會場進行討論，這樣的評估大概是三個月一次或者一個月一次。

有人提問對于過程中風險和機會的定義，是用FMEA失敗模型的分析，還是SWOT做風險評估？不需要采用失敗模型評估，前面講到的只是大家作為風險評估的一個方式，還有其他很多方式可以去測量。

是不是在過程中每一步都要用失敗模型去分析一下？不用。標準并沒有強行規定做評估的時候需要用到的具體工具，這完全取決于你自己。

前面提到關于扮演的角色和相對應責任，我們如何看待角色和職責之間的關系？標準中并沒有具體規定這個角色和職責，這也完全取決于你自己去細化它，有的公司用工作描述也可以。其實對它的描述會跟不上變化，很快就失效。我以前所在公司用的是對每個人來說是最關鍵、最核心的職能合同協議。

關于風險，老板關注的是風險的來源，我們現在關注的是風險點和風險本身，那它們之間的區別是什么？回到剛才所說的酒店餐廳，我們說到廚房里有一個不稱職的廚師，所以廚師這個崗位就算是風險點，它的風險來源就是廚師能力的不足。對于前面所說的能力證明，一般來講對于一個操作者譬如操作一個機器，就會要求去做操作機器的測試，如果按照要求完成操作并準確了，操作者可以獲得一個證書證明通過了這個測試。這樣的證書就會保留下來，作為能力證明文件。

剛剛說的是操作崗位的，如果在管理層則評估會有一些不同。有的公司采用的就是績效評估，通過開年會或者股東會議的形式，領導會對管理層的年度表現進行評估，看看是否根據質量要求完成業績。如果完成了業績，公司管理者和公司老板就會達成新一年的協議，并對新一年的發展再做一些績效的要求，這個要求就會記錄下來，作為這名管理者能力的資質證明。

（未完待續）