商業：吉利并購沃爾沃，一個沒有內幕的傳奇

李三

收購沃爾沃，注定是要載入汽車界的大事件。2010年，吉利上演了“蛇吞象”的完美大戲。時至今日，這樁迄今為止中國車企規模最大的海外并購案已經完成了從“成功并購”到“并購成功”的傳奇。

并購前發生了什么？并購之后這6年里，一個新的老品牌如何續寫中國神話？這些年，關于這個故事的版本有多個，但親歷者總有一些細節是被遺漏的，這些記憶的碎片拼在一起，這個足以寫入教材的中國企業并購案才完整。

沃爾沃汽車集團亞太區總裁袁小林是一位親歷者。第一次見到袁小林是在一年前的沃爾沃活動上，這位文質彬彬、書卷氣十足的男人給車圈里的第一印象是比較內斂，他早年畢業于外交學院，曾在外交部歷練過多年，后來加盟英國BP集團，現任沃爾沃汽車集團亞太區總裁。

袁小林曾經掌握著沃爾沃收購的很多秘密，在并購的關鍵環節，他自始至終陪同吉利控股集團董事長李書福，并全程參與了沃爾沃并購事件的整個過程。雖然在汽車行業已經有五六年，但在袁小林的言談舉止中依稀能感覺到以前外交官的謹慎與嚴謹，偶爾使用一些英文術語時又流露出倫敦歲月在他身上留下的痕跡，他很平靜地說：“在我看來，不管已有的版本有多么吸引人，這個過程我經歷下來，它最大的特點就是非常簡單、平實。這個并購的確是按照國際慣例完成的一樁標準的案例，并沒有特別的事情發生。”

袁小林以前并不在汽車行業，是怎樣的契機讓他進入到并購這個汽車業的大事件中，并成為重要的當事人？

袁小林進入李書福的視野不是偶然的，通過以前的一些并購嘗試，李書福有一個認知——團隊需要配備具有并購經驗的人。在那個時候，中國實操過這種案例的人還比較有限。在并購領域的人，主要可以分為兩類：一類是確實在投行從事過，但主要做材料和資料分析，這一部分中國人是很強的；另一類，是具有相關關系背景和人脈資源將并購案撮合成的。而真正能夠坐到談判桌上主導整個進程，從戰略制定到把各種資源整合最后完成談判，參與完成所有過程并且有過實戰經歷的中國人，確實是很少。

袁小林是一位有著充足實踐經驗的并購專家，他所在的BP并購團隊有一個外號叫“并購之母”（the mother of all merges），從這個外號可以看出，BP在并購領域的強悍地位。他們不用投資銀行，完全是利用自己的團隊找律師找會計師等，將所有關于并購部分握在自己手中。全球加上秘書一共只有15個人的團隊，無論是買還是賣，平均下來每年的交易額都在100億～200億美元的水平。

袁小林原先在BP的同事張芃，也是現在沃爾沃的董事，當時在吉利控股擔任審計負責人，受李書福董事長所托，針對沃爾沃的案子組建并購團隊。張芃在2008年的夏天找到袁小林。“當時我非常果斷地說：‘我肯定是沒興趣，你這不是開玩笑嘛！這事不可能啊！我也勸你別干。”

袁小林當時的直接反應很簡單，因為一是不了解吉利，只是從接觸到的媒介上能看到吉利的產品，他認為這件并購案有太大落差，并不可行；第二，從他在BP的并購經驗來講，大公司在并購方面有自己的行為模式和標準：寧愿少一點收入，也要選擇合適的伙伴，這是一個普遍的原則。與這些大公司相比，小公司在面對這樣的并購計劃時，需要背負很多負擔或考量。例如，能不能由始至終地跟進談判、完成并購交割，公司賣出去之后會不會過兩年又返回來等等。基于以往在BP做并購案時的經驗，袁小林最初的直接反應是，與福特相比，吉利作為中國的民營企業，規模上存在著比較大的懸殊，吉利想要收購沃爾沃這樣的案例可能連見面的機會都沒有。

張芃繼續游說袁小林：“你不信沒關系，但以一個在并購領域有資深實戰經驗的專業人士和朋友的角度，我們來一起分享、探討這件事情的可行性。”

如果要給出實質性可操作的建議，就需要更深入地去了解公司、了解董事長李書福以及他對并購計劃的想法。通過與李書福的交流，袁小林感覺到他和李書福之間產生了非常微妙的化學反應，這個反應最終起了決定性的作用。“讓我在短短幾個月內，便從最初對這起并購計劃的拒絕態度轉變為深切的認同，并且真正地想要投身其中。”袁小林說。還有一個外因也起了作用，這就是福特對這樁并購意向的反應，給了袁小林很大的信心。當時，福特并沒有因為實力的懸殊產生差異化對待，而是很嚴肅且專業地對待了吉利的并購意向。

三聯生活周刊：在當時全球不僅吉利一家想要并購沃爾沃的情況下，福特為什么會選中吉利？

袁小林：我認為，從福特的角度來看，他們在做這樣的戰略決策的時候，一定考慮得非常謹慎且明確，既然要回歸“一個福特”的品牌戰略，那就要面臨取舍。而即便是“舍”，也要做一個負責任的企業決策方。在選擇接盤企業時，福特考量的主要原則，除了經濟能力與交割成功率外，更多的是接盤企業是不是一家負責任的公司。

從吉利來講，戰略很清晰，我們認為這是一個非常有價值的歷史機遇，吉利拿到沃爾沃后將借此穩定歐美、擴展中國市場所產生的長期效應，正是吉利發展及擴展過程中所不可或缺的助力。對于吉利來說，并購沃爾沃，真正有價值的，是沃爾沃的企業體系、創新力和品牌基因，積年累月沉淀下來的經驗、知識、人員和運作方式等等。這些也構成了吉利傾力想要保持并傳承下來的沃爾沃的企業體系的穩定性和基因。

三聯生活周刊：在整個過程中，中國的資本和市場是否也起到了關鍵性的作用？

袁小林：在一定程度上，應該說這兩點對沃爾沃未來的預期起到了決定性的作用。沃爾沃本身已經很優秀，有自己所堅持的定位和理念，也有自己的市場，但卻不可避免地徘徊在了一條水平線上：市場環境好，境況就比較寬松；市場低迷，也同樣要面對困境與危機。而吉利的并購，正好為沃爾沃打通了一條通往未來的陽關大道。在具有龐大市場空間的中國，憑借沃爾沃優秀的品牌力、產品力、創新力、研發力，實現數倍乃至數十倍的市場增長都將不是假想。吉利所代表的中國資本的注入，使沃爾沃對可能擁有的市場空間和資源，以及能夠貫徹到體系中去的經濟能力和可持續性，打開了更加多元、更加全面、更高維度的展望空間和信心。如今，事實也確實證明了這一點。

三聯生活周刊：吉利并購了沃爾沃之后，如何在異國贏得信任和尊重？

袁小林：以我個人感受來說，從很多細節上，讓我不得不認同這一結論。我剛到瑞典哥德堡時，看到中國的元素會有一種新發現的感覺。而現在，以吉利研發中心在瑞典的影響力來看，某種程度上甚至超越了沃爾沃的影響力。有一件事情讓我印象深刻——并購后我隨李書福董事長在哥德堡去拜見瑞典財政部長，這位財政部長給了我們肯定。首先，他認為吉利對沃爾沃的并購，讓瑞典人對中國的好感得到了很大提升。他剛剛參加的二十國財長會，在代表團中進行了一個民意測驗，其中有一道題目是“對中國的感覺”，結果顯示，瑞典對中國的好感度排名第一。瑞典財政部長坦言，他認為這一結果就是因為在吉利并購沃爾沃后，李書福對沃爾沃的態度和表現，在瑞典人面前展現出了中國企業家的為人處世方式、價值觀念等等，讓瑞典這個民族對中國人產生了全新的認知。

瑞典財政部長對我們的另一點肯定，是基于當年我們在關閉瑞典一家小型工廠時的處理方式和態度。董事會一致決定關閉一家主要生產C70車型、擁有600余名工人的小型工廠，無論資方還是工會的董事會成員都意識到這將是一個非常敏感的決定，而站在商業角度又必須如此決策。盡管如此，我們仍然堅持依照法律及相關事例，為這600余名工人提供了最優化的解決方案。比如，我們為愿意來哥德堡繼續服務沃爾沃的員工給予高出行業標準的幫助和政策等等。在這個事件的處理上，瑞典財政部長表示：“我尊重你們，因為你們既能站在商業的角度做出專業的決策，又能肩負起企業公民的責任與擔當。”

三聯生活周刊：從公司治理的角度看，吉利并購沃爾沃后有哪些實質性的改變？

袁小林：談這個問題之前，因為很多人都存在一個認知誤區，就是吉利控股和吉利與沃爾沃之間的關系。這里我要說明的是，吉利控股作為一個投資人，投資了沃爾沃，并且也投資了吉利汽車。

在吉利投資沃爾沃后，他們之間的關系僅限于，作為擁有100%控股的股東，怎樣去治理沃爾沃汽車。從沃爾沃全球的結構分布來說，瑞典是沃爾沃汽車的總部，在2012年以前，其他皆為銷售公司，基本上是以瑞典為中心、銷售至全球的汽車企業。2010年之后，為了適應穩定歐美、擴展針對發展中國家市場的發展策略，沃爾沃汽車最大的變化，就是加大了對中國市場的投入，建立了包括研發、采購、生產、銷售等完整職能部門的中國區分公司。希望能夠把中國這樣一個世界上最大的汽車市場，做成沃爾沃汽車第二大本土市場。當我們去設想，沃爾沃汽車作為瑞典一個以不到1000萬人口為基數的汽車品牌，在中國市場占有超過20%的市場份額，這將是怎樣的成果。所以，為了達成這一發展策略，我們必須在中國建立非常完善的職能部門和組織架構，來作為支撐。

三聯生活周刊：并購改變了沃爾沃，這種改變背后的推動力是什么？對于未來有怎樣的戰略考量？

袁小林：吉利控股沃爾沃后，沃爾沃汽車最大的變化就發生在中國市場。從無到有，從小到大，從比較單一到全面完善，從100多人增長到4000多人的銷售團隊……沃爾沃正從全方位的角度，逐漸地把亞太地區、中國市場做實，奠定了中國成為沃爾沃第二大本土化市場的基礎。相對于歐洲市場，在中國我們把原先在投入上不足的、在產品力上有缺陷的補足并完善，比如原本更多的考慮和投入都是以瑞典為中心，而未來，我們的布局將不僅在瑞典，還將著眼于整個歐洲大陸，以及美國和中國。因此，我們從產品的定位、產品的設計、供應商的體系以及生產產能的配置等方面，都在以全球化的視野來觀察。

與生產規模更龐大的企業相比，以沃爾沃現在的體量和發展現狀來看，我們是不能滿足于單一生產市場的。而如果我們在全球三個大洲都實現生產的話，沃爾沃全球化的布局就將變得非常清晰可見。如何確保每一個生產市場不僅要滿足當地市場的需求，還要滿足其他市場的需求，將有效的生產協同效應最大化是關鍵所在。我們將在確保一款車型于一個生產市場實現生產規模最大化的前提下，進行出口，包括外匯自然對沖的結構最大化。至此，我們已經基本完成了沃爾沃于全球市場的產品布局，逐漸形成了成為國際化公司的發展態勢。

從在中國市場的成長速度來看，盡管無論在產品創新與研發、采購體系以及中國化等方面，都已逐漸實現了從無到有、從小到大的明顯進步，但我們都不能滿足，也不會止步于此。生產方面，可測量的質量指標顯示，沃爾沃成都工廠所生產的產品質量是優于同類產品的，這也是為什么，沃爾沃成都工廠生產的S60 Inscription出口到美國市場后，從市場初期的觀望態度到今天大幅加量，得到美國市場和消費者的高度認可。這幾年下來，由宏觀角度回望，我們要植根瑞典，以全球化的視角看待國際市場，發展壯大并不斷吸收養分，將既瑞典又國際化的品牌特質詮釋、體現出來。

投入方面，沃爾沃當時是和福特進行了橫向整合，從而實現了協同效應的發展。而當沃爾沃獨自面對未來，在面臨必須要走出一條實現技術自主策略的道路時，通過與吉利一起成功推出的SPA模塊化平臺和CMA平臺，吉利與沃爾沃真正實現了規模效應的協同發展。在這樣的發展態勢下，也許3年之后，XC90就將是沃爾沃的產品線中最老的車型了。而現在，基于SPA平臺推出的全新XC90車型，在各個層面進行了全面更新。隨著全新XC90的上市，我認為，沃爾沃汽車真正到了可以實質化爆發崛起的時期了。

歷時3年，斥資110億美元，全新XC90可謂是沃爾沃厚積薄發的經典力作。它不僅憑借全新設計語言帶來驚艷的外觀震撼，更集成了全球領先的智能安全技術、澎湃動力、高效環保科技、最具北歐格調的豪華內飾，是沃爾沃面向未來科技趨勢而打造的旗艦車型。

在2015年12月世界互聯網大會烏鎮峰會上，XC90這臺沃爾沃旗艦豪華SUV，更是作為全球首款具有高度自動駕駛功能的量產汽車亮相。沃爾沃向世界再次證明了，不僅在安全領域沃爾沃處于毫無爭議的領先地位，在“以人為中心”這一理念下，沃爾沃的創新科技更是引領于智能互聯汽車領域。