全時便利：與眾不同的電商路

張倩楠

互聯(lián)網(wǎng)來勢洶洶，實體店在一片惶恐中或死亡或思變。全時便利（下簡稱“全時”）理智地認識到，要將自身優(yōu)勢和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合以尋找商機，以獲得更多的競爭優(yōu)勢。

首先，全時意識到，標準化程度低的產(chǎn)品或者依賴于服務產(chǎn)生的產(chǎn)品，受互聯(lián)網(wǎng)的打擊相對較小，這對全時意味著，要打造差異化產(chǎn)品，回歸零售的本質(zhì)。

其次，依靠差異化產(chǎn)品策略獲得大量高品質(zhì)用戶后，全時需進一步開發(fā)這些用戶的價值。為此，全時研發(fā)了基于微信平臺的電子商務匯集平臺，并推出自己的電子錢包，解決了消費者的兩個痛點：排隊和找零錢。

在巨頭“承包”了大片便利店的情況下，全時依舊能夠在巨頭的眼皮底下成功逆襲，由小到大。其成功經(jīng)驗，值得每一個長期被大企業(yè)“欺壓”的中小企業(yè)好好學習。

根據(jù)全時最新的戰(zhàn)略規(guī)劃，2015—2016年度，其線下門店的整體規(guī)模將突破1 000家，5年內(nèi)將開出10 000家。全時“星巴克+7-11+吉野家”的創(chuàng)新模式，曾引發(fā)業(yè)界的“全時便利熱潮”。2010年在北京成立的全時便利店，只用4年多時間，目前已經(jīng)開了300多家門店。

需要注意的是，全時不僅在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上成為業(yè)界領先，其電商模式亦值得業(yè)界同行借鑒。全面擴張的同時，全時電商的植入成為其戰(zhàn)略布局的重要一環(huán)，從引進微信、支付寶支付到自主開發(fā)電商平臺，全時走出了一條與眾不同的電商之路。

全時總裁張云根提供了這樣2組數(shù)據(jù)：目前，微信、支付寶支付占據(jù)整體支付的40%以上；2015年5月以來，全時自主開發(fā)的電商平臺加入后，線上的銷售占據(jù)線下銷售的15%～20%。

電子錢包突破瓶頸

傳統(tǒng)零售企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，其基本便是把線下的消費者和交易轉(zhuǎn)移到線上。若基于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)領域里面有所涉獵，則需要充分發(fā)揮實體店的優(yōu)勢。

相比于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很難把握的碎片化流量和獲取流量的高成本，全時的優(yōu)勢在于線下的終端門店，線下門店實際上就是一個流量管理的專業(yè)渠道。而當利用互聯(lián)網(wǎng)的工具來解決傳統(tǒng)零售的痛點時，也就能順利達成把線下交易轉(zhuǎn)到線上去的目的。

那么，線下交易中消費者的痛點在哪里？一是排隊問題，因為消費者集中在早晨、中午時段消費，在便利店購物會遇到嚴重的排隊問題。當消費者在收銀臺進行結(jié)算的時候，如果付現(xiàn)金需要找零，而刷卡則需要簽字，這些交易形式的限制影響了交易效率；二是零錢問題，消費之后收到的零錢也是讓人很頭痛的事情，如今許多消費者不愿再接收零錢。

全時的店面面積平均為130平方米，每個便利店收銀機平均有4臺，已經(jīng)超過普通的傳統(tǒng)零售便利店，增設收銀機顯然已不適宜。突破收銀機的瓶頸，更好的辦法就是創(chuàng)新交易形式，使用電子錢包代替?zhèn)鹘y(tǒng)收費模式。然而，微信支付、支付寶支付早已先入為主，這意味著全時電子錢包需要有更大的突破。

全時集合了很多的技術(shù)力量，成立了單獨的電子商務公司，獨立自主研發(fā)了一套基于微信端的電子錢包。考慮到用微信、支付寶支付后，消費者只能單一知道消費金額。全時電子錢包則做了一些相應的創(chuàng)新，同時，購物卡可以與電子錢包進行綁定、充值，更多的優(yōu)惠活動通過電子錢包推送，使電子錢包成為營銷的工具，并且消費者消費后可以在電子錢包查看每一項商品的明細。

另外，全時跟第三方平臺美團等團購網(wǎng)站進行合作，在團購網(wǎng)站上打折售賣電子會員卡，消費者購買電子會員卡后，可以憑借購物碼去線下門店直接充值，低折扣的電子會員卡吸納了大量的會員。

全時還把傳統(tǒng)的收銀終端改造成移動式收銀機。當遇上排隊或者人多的時候，店員會拿出移動的終端機，消費者在店內(nèi)任何角落，只要有電子錢包都可以完成收銀結(jié)算，這也吸引了很多消費者加入全時的電子錢包計劃。

優(yōu)化自有平臺功能

把傳統(tǒng)交易通過互聯(lián)網(wǎng)交易鏈接到線上平臺后，線上平臺的價值開發(fā)便成了最重要的事情。區(qū)別于大超市的一站式購買，便利店的特性為及時性購買，即消費者有緊急需要的時候會選擇去便利店購物，有及時需要的消費基本屬于個人經(jīng)濟和懶人經(jīng)濟。因此，全時針對此類人群在線上聚焦便利店優(yōu)勢。

及時達。坐在家里就可以購物、享受送貨上門，互聯(lián)網(wǎng)的便捷性在以上人群中占據(jù)很大的優(yōu)勢。然而，送達的時間過長則會超越消費者的等待極限。全時的線上平臺可以實現(xiàn)半小時內(nèi)送達。“能夠及時送達的電商模式才是我們想要的，而半小時送達是很多電商做不到的?！睆堅聘J為。

線上產(chǎn)品與線下產(chǎn)品充分聚焦、打通庫存。便利店的產(chǎn)品聚焦于剛需和基本款，其特征是數(shù)量少、品類少。消費者在線上購物時，很容易會遇到數(shù)量不足或者缺貨的情況，這樣就會導致很多訂單沒辦法實現(xiàn)?；诖祟惽闆r，全時的線上平臺開通了定位系統(tǒng)，并把線上和線下的庫存打通。消費者可以自主選擇店鋪和產(chǎn)品，系統(tǒng)會將門店由遠到近排列，根據(jù)門店的距離不同，送達的時間亦不同。消費者選擇門店后，平臺可以立刻和門店的庫存進行交互。

全方位互聯(lián)網(wǎng)思維

傳統(tǒng)實體店要實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，那就意味著實體店店員和消費者也需要隨之轉(zhuǎn)變。全時的團隊是互聯(lián)網(wǎng)運用能力較強、年輕化的團隊，核心高管主要由80后組成，品牌、IT部門主要由90后組成。為了有完善的顧客體驗，全時并未急于接入自有平臺，先利用第三方平臺做鋪墊，將互聯(lián)網(wǎng)思維植入下去，教育店員和消費者，使其逐漸形成并接受互聯(lián)網(wǎng)思維。

第一步，先把微信支付、支付寶支付等接入門店，目的是教育員工和顧客來使用電子支付，形成互聯(lián)網(wǎng)支付思維。據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在全時的微信支付和支付寶支付占整體支付的40%以上。

第二步，通過團購網(wǎng)站售賣購物卡，消費者在團購網(wǎng)上買了購物卡，隨后可以去實體店內(nèi)充值，目的是讓消費者熟悉購買和驗證流程。

第三步，為了讓全時的團隊熟悉怎樣在線上交易量高的時候應付突發(fā)問題，全時開始跟一些大的銀行合作，進行積分兌換，最高的一天積分兌換達到9萬的兌換量。

最后，全時開始涉足百度外賣等及時達的電商網(wǎng)站，熟悉時間要求、下單、接單以及配貨的流程。

在以上步驟完成后，全時才開始接入自己的平臺，從2015年5月份開始，基于微信端的線上平臺“全時匯”正式上線，現(xiàn)在，線上的銷售總體達到線下15%～20%的占比。

“現(xiàn)在的發(fā)展趨勢還是非常好的，在全面的互聯(lián)網(wǎng)思維下，全時電商跨出去的還只是一小部分，未來線上的銷售極有可能超過線下。我覺得這一定是未來的趨勢?！睆堅聘硎?。

未來全時要做的是什么呢？用電商的手段來對付電商企業(yè)也是其思路之一。全時用獨立出來的電子商務公司去融資，融資之后采用電商的燒錢補貼模式開拓渠道，把現(xiàn)有的會員渠道往更多的層面延伸。北京現(xiàn)有2 000多萬人，全時的目標客戶是其中的10%～20%，將這250萬～500萬的消費者通過互聯(lián)網(wǎng)的形式引流至線上。張云根認為，這種模式運作完成之后，全時將在北京、甚至全國市場產(chǎn)生很大的影響力，并將成為全北京或者全國最專業(yè)的及時性需要的網(wǎng)購平臺，它在15分鐘甚至10分鐘之內(nèi)就可以將消費者急需的產(chǎn)品送達到家。