知識管理：不要再摸著石頭過河

摘要：[目的/意義]希望籍本文研究，促使更多的企業能改變傳統的思維模式，學會聰明地工作。[方法/過程]實踐經驗總結：找對人，問對話，做對事。[結果/結論] 能走多遠取決于與誰同行。

關鍵詞：市場經濟2.0 借力 組織智商 規定動作 中國智造

分類號：C93

引用格式：高建華.知識管理：不要再摸著石頭過河[J/OL]. 知識管理論壇， 2016， 1（1）： 25-29[引用日期]. http：//www.kmf.ac.cn/paperview？id=10.

“摸著石頭過河”是過去30年在中國一度非常流行的提法，很多人至今還在秉持計劃經濟時代“自力更生”的發展觀，遇到難題就關起門來苦苦地思索，以為自己企業面臨的問題是獨一無二的，外行肯定不懂，別人也幫不上自己。而在市場經濟、知識經濟條件下，我們需要進一步解放思想，明白“借力”是花小錢辦大事的捷徑，在管理上復制，在制度上借鑒，在方法上模仿，在產品上創新，這才是開放創新環境下中國企業的發展之路。

知識管理這個話題在過去10余年里，始終處于一種不溫不火的狀態，因為絕大多數中國企業還處于抄襲、模仿、跟隨的初級階段，真正能夠以產品創新制勝，定位于為中產階層提供優質產品的企業屈指可數。這個階段，筆者稱之為是“市場經濟1.0”。最近兩年，中國智造、全民創新、頂層設計、工業4.0等概念開始受到越來越多人的關注，因為中國經濟已經進入了新常態，中產階層已經形成了強大的購買力，過去那種靠粗放式發展、低成本戰略就能成功的時代一去不復返了。未來10年到20年，將會是中國市場進入“市場經濟2.0”的關鍵時段。所以大量的中國企業面臨著轉型升級的任務，以適應新常態帶來的挑戰。

在“市場經濟1.0”階段，大多數中國企業的主力員工是藍領工人，他們用雙手來創造價值。而進入“市場經濟2.0”時代之后，中國企業開始面臨從中國制造向中國創造和中國智造的轉型。這個時候，知識型員工的作用才開始凸顯出來，而要發揮知識型員工的作用和價值，知識管理就必然會成為很多企業繞不過去的核心話題。

記得2001年筆者剛剛擔任首席知識官（CKO）時，做的第一件事就是明確知識管理的宗旨，也就是想清楚知識管理到底能幫助企業解決什么問題？作為企業的首席知識官，我們不是做學問的，而是圍繞著提升企業的戰斗力做文章。有了初步的宗旨，就要跟整個高管團隊去溝通、去分享，聽取大家的意見，一定要在達成共識之后再開始行動。當年筆者給知識管理確定了3個宗旨：提高組織智商；減少重復勞動；避免組織失憶。直到今天這3個宗旨都不過時。在過去的10余年時間里，筆者一直致力于用知識管理的方法幫助中國企業提升經營管理的水平。

組織智商的提高主要通過戰略規劃、商業模式設計、產品創新流程等方法來實現，通過這些高度流程化的方法在高管團隊和實施團隊中達成共識、形成合力，讓大家清楚地知道自己所扮演的角色，并把每個人的任務變成“劇本”，形成可以操作的動作。這樣就會從根本上避免各唱各的調、各走各的路。

減少重復勞動主要是固化一些日常行為動作，形成標準化的流程，比如筆者最近幫助兩個客戶提煉“優秀銷售人員模型”，也就是把最優秀的銷售人員的做法、理念、工具、方法、流程等內容上升到可以復制的“規定動作”，然后用榜樣的力量去影響他人，讓賺錢最多的銷售人員把自己的成功之道與其他人分享，讓更多的人看到希望，讓大家明白這樣一個道理：只要參照優秀銷售人員模型去做，自己也能走向成功。

避免組織失憶主要圍繞著企業的可持續發展做文章，將各個職能部門的定位從過去的管控變為服務，通過優質的服務形成隱性與高效的管控體系，讓大家感到服務到家，樂于接受管控。比如筆者在幾個企業推動銷售漏斗管理時，改變過去的考評方式，把關注點從考評轉化為輔導，因為筆者堅信業績不是考評出來的，而是輔導出來的。通過銷售漏斗這個工具，既提高了員工的業績，又避免了銷售人員流失帶走客戶，可謂一舉兩得。

2002年，筆者在北京大學“華商名人堂”做演講時，面對很多MBA學生對知識管理的質疑，曾經講過這樣一句話：我堅信15年以后知識管理一定會成為中國最熱門的管理話題。當時在他們看來，我從市場營銷轉向做知識管理，是走下坡路，是不被重視了，所以才會存有疑問。直到今天筆者一直堅持當初的觀點，換句話說，再過兩年知識管理在中國一定會大行其道，這是中國智造、中國創造的基礎。因為絕大多數中國企業都將面臨轉型與升級，從中國制造到中國創造，從靠藍領工人賺錢到靠白領員工創造價值，從注重經營到經營與管理并重，從戰術導向走向戰略導向。

中國文化講究順勢而為，不要逆潮流而動，做人如此，做市場營銷更是如此，一旦與大勢相一致，就會事半功倍，這就是目前最流行的說法：“站在臺風口，豬都會飛起來”。但是任何一個理性的人都不會否認，并需要切記：臺風是小概率事件，找到臺風口不是一件容易的事。因此既需要把握大趨勢，還需要做出前瞻性的預判，并提前做好準備，這才是借勢最關鍵的一個環節。所以研究趨勢的走向及其對企業的影響在當今中國市場就變得至關重要，這對很多習慣了低頭拉車的企業家來說非常重要。

當然，順勢也好，借勢也好，僅僅是一個品牌騰飛的起點，它可以讓一個品牌迅速成名、家喻戶曉，但是今后的路怎么走才是成敗的關鍵。現在很流行“豬都能飛起來”這個概念，但是我們不要做違背常識的事情。一只正常的豬借助臺風可以飛起來，然后呢？為什么大家都不談然后！要知道豬一旦飛起來之后必須考慮兩個非常現實的問題：一是如何飛得更高，二是如何安全著陸？畢竟正常的豬不可能永遠在天上飛，除非他在空中這段時間蛻變成為一個“會飛的豬”，長出翅膀來，實現物種的演變和進化，否則任何一個懂得常識的人都清楚，正常的豬最后的歸宿一定是回到陸地，如果一只正常的豬在空中沒有長出翅膀來，那么是硬著陸還是軟著陸就看這只豬的運氣了，弄不好會死得很慘。

所以正常的豬在起飛之前就要想好后面的事情，做好頂層設計，把未來5年的路想好了再走，等到飛起來以后再想就來不及了，這就是筆者一直推崇的系統化思考，只可惜大多數人都不愿意想那么多，先飛起來再說，先出名再說，加上很多偽專家煽風點火，讓國人變得越來越浮躁。很多沒有受過專業訓練的人總認為“計劃趕不上變化”，不相信未來可以預見，更不知道企業戰略規劃的價值，不愿意花時間去研究“勢”和“場”，所以整天疲于奔命找臺風口，遇到問題就忙著救火，只顧低頭拉車，忘了抬頭看路，更不懂得借力，這樣的企業不管做到多大都活得很累。基于以上認識，筆者對借力的理解就是有困惑找專家。

改革開放這些年，絕大多數企業界人士對市場營銷的理解都側重于傳播，很多專家、大師、策劃人都在傳播上做文章，把傳播與市場營銷劃了等號，而忘記了市場營銷最核心的工作是給客戶一個難以抗拒的好產品。所以10余年來筆者一直不遺余力地呼吁，希望讓更多完成了資本原始積累的中國企業擺脫浮躁，回歸理性，把注意力放在打基礎上，按照市場經濟和市場營銷的規范去做事，并通過不懈的努力在經營、管理、文化等方面具備國際競爭力，這才是順勢而為。只可惜最近兩年我們看到的社會大趨勢卻正與此相反。

隨著互聯網時代的到來，中國開始進入真正的市場經濟階段，這是難得的機遇期，未來30年也是造就中國的世界級企業的關鍵時期，這個時候如果中國企業再次陷入浮躁的怪圈，必然再一次失去話語權和主導權。最近這兩年所謂的“互聯網思維”大行其道，搞得大家如坐針氈，生怕自己掉隊，可是誰也說不清楚到底什么是“互聯網思維”。有些明星人士口中的“互聯網思維”其實就是西方企業30年前就開始做、今天也一直在做的市場營銷理念，沒有任何新意。在我看來，鼓吹“互聯網思維”的人，稱得上是新時代的“點子大王”，他們喜歡在一個點上大做文章，夸大、炒作、忽悠，當然與當年的“央視標王”相比，他們做傳播的手段和方法都高明得多，可以不花錢做廣告，但是其內涵沒有任何變化，仍為忽悠。

還有一些專家告訴企業家，這年頭不要追求什么基業長青，而是要想盡一切辦法盡快出名，想辦法博出位、短平快，是否得到尊重不重要，迅速出名最關鍵，就跟娛樂圈一樣，只要出名了就會有錢賺。在這樣的一批“名人”引導下，中國的企業只會越來越浮躁，大家不愿意十年磨一劍、下功夫去做好產品，去征服世界，而是在宣傳、炒作上加大力度做文章，總想著一夜成名，博得眼球關注。要知道這樣做肯定會帶來短期的效應，但是興奮劑帶來的成果是不會持久的，也是有副作用的，中國社會今天所需要的是一批有國際競爭力的隱形冠軍，需要有一批基業長青的國際級大企業。

對于成長期的中小企業來說，要想實現質的飛躍，就要總結出成功的商業模式，把創業期行之有效的做法進行梳理，把很多流程、動作、規范、制度固化下來，形成標準化的文件，把局部成功轉化為全面成功，把個體成功轉化為集體成功，把點的成功轉化為面的成功，從而實現由偶然成功到必然成功的過渡。只有歸納總結出成功的道理和邏輯，才能實現經營管理制度的復制，實現效益倍增，降低管理難度，這一切都有賴于知識管理的方法論。

可以說，戰略規劃是中型企業長大的突破口，雖然說起來很簡單，真正做起來卻非常難，要做好就更難。戰略規劃在成長期最好每年做一次，每次用10天左右的時間，這還不算事先的準備時間和事后的整理時間。第一次做戰略規劃最好請有經驗的“明白人”牽頭，第二次可以讓“明白人”當參謀，不到關鍵時刻參謀不發表意見，由本企業的市場營銷總監或市場部經理定奪，第三次就基本上可以獨立完成了。企業要想實現可持續發展，就必須培養自己的“造血機制”，而不能圖省事，讓咨詢公司大包大攬地去做，唯有讓高管團隊集體參與、共同謀劃，后期的執行力才會更高。

很多中小企業都誤以為大企業應該做檔次高的產品，小企業只能做檔次低的產品，其實不然。大企業可以靠規模經濟效益取勝，所以大企業更適合做量大面廣的“大路貨”，而小企業必須選擇次主流市場，用“優、特、專”的差異化產品制勝，因為中小企業沒有大企業的品牌影響力，必須給目標客戶一個充足的理由：為什么要選擇小品牌。只有當小品牌提供了大品牌無法提供的某些特性時，目標客戶才有非買不可的理由，才能實現筆者在《不戰而勝》一書中提出的目標。但是很多人卻認為，中小企業沒有品牌、資金、人才、技術，怎么可能做出比大企業更好的產品呢？筆者認為，關鍵是思想意識——企業家有沒有膽量，有沒有意識，敢不敢定位。一旦有了這個意識，就可以去整合資源。只有當中小企業的產品做得比大企業更好、更精致、更專業時，才能吸引客戶，遺憾的是絕大多數中國企業都不明白這個道理。

很多人都誤以為要想提高利潤，就要降低成本，似乎利潤和成本是一對不可調和的矛盾。按照人們的“常識”來看，似乎成本越高，利潤必然越低。為什么會陷入這種集體性的思維誤區？因為絕大多數中國企業家和經理人都不明白定價的道理，甚至根本不懂得什么叫市場營銷，以為所有的消費者都喜歡便宜貨，所以大家拼命在降低成本上做文章、下功夫，各個行業出現了一輪又一輪的價格戰。由于產品沒有特色和差異化，同質化產品充斥市場，而作為購買者面對毫無差異化的大路貨，只好用“低價中標”來選擇供應商。這種惡性循環導致越來越多的人相信：價格低才是硬道理。這種錯誤的思維不改變，中小企業就沒有出路。所以筆者給出的結論是：要想提高利潤，首先提高成本。

市場經濟講究的是分工合作，每個人都是用自己擅長的手藝與別人做交換，這樣才能找到捷徑。記得在蒙牛獲得摩根斯丹利投資的那一天，筆者正在呼和浩特市做培訓——給蒙牛的全國經銷商講市場營銷戰略，結束后筆者對牛根生總經理（以下簡稱牛總）說，幾年不見，蒙牛發展這么快，真是不簡單，牛總你太厲害了。牛總卻說：建華啊，其實我也沒啥，只不過我會借力，在中國的企業經營管理咨詢與策劃領域，真正的明白人也就是那么十來位，戰略方面我可以找你，策劃方面我可以找老葉（葉茂中），企業文化方面我可以找惠湘（陳惠湘），我把你們這些聰明人的腦袋借來一用，我就比你們每個人都聰明，你說是嗎？這段話實在是太精辟了，過了很多年，我都一直記在心上，因為牛總算是把很多事情看明白了、想透徹了。

我經常講，一個人能走多遠，取決于與誰同行！畢竟每個人的精力、能力、專長都是有限的，必須借助外力去提升自己的整體實力。好的企業往往懂得借力，知道該向誰學習。遇到工作上、事業上的難題時，你經常征求誰的意見？你經常與什么樣的人交往？你最相信哪些專家的話？這一切都決定了企業發展的走向和路徑。相信大家都知道“孟母三遷”的故事，一個人跟什么樣的人做朋友，就決定了他的圈子、他的視野、他的境界。別忘了中國那句老話：讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如賢人指路。筆者所總結的“三字經”是：找對人，問對話，做對事。相信當大家做到這一點的時候，就可以達到“工作與生活兩不誤”的境界，就可以享受生活，享受成功，從“富起來”到“樂起來”。

借助外力來解決難題已經被越來越多的企業所認同，就像體育界引進外援和外教一樣，找對了外援和外教，就可以事半功倍，找錯了外援和外教，就會浪費時間和資源。這些年我給企業做咨詢，接觸到一大批非常有進取心、有強烈的愿望讓企業步上新臺階的企業領導人，這些企業領導人都舍得花錢，認同外腦的價值，所以經常請各種知名講師給企業管理人員做培訓，請各種知名咨詢公司給企業做咨詢，但是效果往往不理想，這令很多企業家感到困惑，為什么請了那么多有名的培訓師和咨詢公司，不但沒有解決問題，很多問題甚至越來越嚴重？

沒有接受過專業訓練的企業領導人面對這樣的困境總以為是自己企業內部的問題，是管理團隊的素質和執行力不夠，很多好想法沒有做到位導致的。其實不然，很多企業的問題都是選錯了導師才導致的，就像選錯了醫生不但治不好病，反而會加重病情一樣。所以企業管理者的鑒別能力就成為企業引進外腦能否成功的關鍵，千萬不要有病亂投醫，選擇“上醫院”，特別是小病大病都去大醫院，結果卻趕上一個實習醫生給看病，其水平還不如小醫院的老專家。而國外講究“看醫生”，兩者有著本質的區別。筆者根據多年來做培訓和咨詢的經驗，發現存在以下幾個共性的問題，在這里與大家分享。

（1） 把大企業的做法移植到小企業：有些培訓師和咨詢師，曾經為一些大企業工作過，有一些經驗，但是這些適合大企業的比較官僚、比較保守的經驗，一則未必適合小企業，二則未必適合不同行業的企業，三則未必是本行業最領先的，所以中小民營企業采納了這些建議之后，往往消化不良、難以落地（執行）。比較典型的問題就是很多咨詢公司給企業做的績效考評體系看似非常規范，其實都是從大企業照搬來的，沒有根據中小企業的特點進行調整。這些制度往往缺乏人性化，過于僵化和復雜，讓員工感到很別扭、難以接受，導致怨聲載道。

（2） 把小企業的做法移植到大企業：有些培訓師和咨詢師，根本沒有為成功的優秀企業工作過，僅把從書本上、從課堂上聽到的一些游擊隊的做法和好的點子整合起來，把別人的東西拿過來生搬硬套，即提出相關方案，屬于“讀者文摘”式的編輯，結果把很多有實力的大企業引導到死胡同里，使之進退兩難。比較典型的問題是趕時髦，像小企業一樣注重短期利益，比如把銷售指標、回款率等業務指標同樣下達給市場部總監，結果市場部為了完成自己的KPI，為了拿到獎金，就成了銷售部的小工，整天想著如何完成當年的銷售任務，最后市場部應該做的長遠工作，戰略規劃等工作統統被放棄了，企業陷入了年復一年的救火狀態，失去了方向感。

（3） 把過去有效的做法移植到現在：市場是在不斷變化的，而企業也是在不斷成長的，如果一個培訓師和咨詢師不能與時俱進，僅僅靠過去的一些成功經驗，很難給企業開出前瞻性的藥方，讓企業抬頭看路。很多紅極一時的培訓師和咨詢師往往是“一招鮮，吃遍天”，發明一套自圓其說的理論，拿出幾個成功的案例，去證明自己是對的。比較典型的例子就是靠點子和策劃來忽悠客戶，這樣的玩法在小康型消費者為主體的大眾化消費時代曾經是可行的，但是隨著中國市場的主流消費群體轉變為中產階層，過去那種非理性的忽悠、造勢已經過時了，消費者變得越來越理性，越來越精明。

總之，企業選錯了一個管理者，影響往往是暫時的、局部的，但是一旦企業選錯了導師，影響則是深遠的、持續的。筆者堅信：一個企業能走多遠取決于與誰同行。換句話說，老板相信什么樣的人，接受什么樣的理念，選擇什么樣的道路，就決定了企業的未來。所以借力前行一定要慎重，選對人是首要問題。

Abstract： [Purpose/significance] Change the way of thinking， works smart， not hard. [Method/process] Find the right experts， Ask the right questions， Get the right answers. [Result/conclusion] How far you can go depending on who going with you.

Keywords： market economy 2.0 leveraging from others organization IQ standard processes intelligent manufacturing