融媒時代國際廣電傳媒集團的轉型研究——以BBC、CBS和迪士尼為例

□韓曉寧　張皓月

?

融媒時代國際廣電傳媒集團的轉型研究——以BBC、CBS和迪士尼為例

□韓曉寧張皓月

摘要：本文在對以廣電業務為主的BBC、CBS和迪士尼等國際傳媒集團在融媒時代所采取的轉型舉措、理念和策略進行梳理和分析的基礎之上，歸納了它們在媒介融合和數字化轉型方面的經驗：不斷更新數字平臺，突顯互動性和定制化；善于整合數字資源庫，精耕平臺間合作；多渠道分發優質內容，著力推進版權意識，大力開發全產業鏈的衍生品業務。中國傳統廣電媒體應借鑒國外經驗，實施優質內容與網絡平臺有序對接，深度挖掘傳統媒體收視優勢；以互聯網思維重塑用戶關系，構建融媒體盈利模式；加強自建平臺，構筑健康、完善的產品生態圈。

關鍵詞：國際傳媒集團；融媒體；數字化轉型；戰略調整

新一輪移動互聯網浪潮的持續推進，為新的媒介形態和傳播形式提供了土壤，移動視頻和自媒體的迅猛發展使以廣電業務為主的傳媒集團面臨著更加嚴峻的挑戰，這促使各大國際傳媒集團不斷對各自的發展戰略和業務結構進行調整，以適應全新的行業生態。加快進行媒介融合和數字化轉型已經成為融媒體時代國際傳媒集團的一項重要議題，如何在鞏固原有優勢的基礎上培育新的競爭力成為轉型發展的目標。

本文主要基于BBC、CBS和迪士尼等三家國際傳媒集團年報的一手資料，關注2014年以來的業務結構和戰略重點的調整，著重對其媒介融合和數字化轉型的方法、特征進行梳理和分析，以期能夠對國內傳統廣電媒體的轉型發展提供可資借鑒的參考價值。

一、BBC：不斷更新數字平臺，突顯互動性和定制化

BBC近年來一直側重于對數字內容的新媒體渠道和終端的拓展，在電視、PC電腦終端、移動終端均建立起新媒體業務。①BBC新媒體首席運營官安迪將BBC的數字化轉型分為三個階段：第一階段（1997-2006），實現媒體的數字化；第二階段（2007-2012），實現不同平臺的媒體資源連接，這五年是BBC真正面向全媒體快速轉型的重要階段，一舉改變了延續90年傳統的BBC舊貌；第三階段（2013-），實現新舊媒體的真正融合，是轉型的最終目標。為了成功搭建起全媒體平臺，BBC在2014年度報告中，特別將“通過線上創新，增強用戶粘性”作為四大戰略目標之一，該年度BBC總共在數字化建設上投入了1.26億英鎊，比上年增加了600萬英鎊。

（一）數字平臺推陳出新

BBC早在2007年就已經完成了對PC、手機和廣播電視的數字化布局。隨著技術手段的推進以及用戶習慣的改變，BBC也對各個平臺進行持續調整和更新，以適應不斷變化的外部環境。2014年BBC對數字業務的調整主要集中在手機客戶端和廣播電視兩個領域。在手機客戶端方面，BBC 對iPlayer可點播節目的時間范圍做了重大調整，把節目內容調研由7天延長至30天，這意味著用戶可以擺脫時間限制盡情使用iPlayer。此外，BBC還開發了天氣預報應用程序，在8個月內累計了5000萬用戶，并創下了每分鐘15次的下載記錄。兩項調整進一步擴大了BBC數字用戶的規模，有利于提升用戶黏性。

在廣播電視方面，2014年BBC在廣播業務上的整體投入達到了653萬英鎊，相較2013年增加了近600萬英鎊。BBC推出了“廣播1臺”的線上版，還在Facebook，YouTube等社交網站上增設了Radio1頻道，BBC認為“Radio1已經成為全球最受歡迎的電臺之一”。為了提升用戶的使用體驗，廣播電視業務的另一個較大調整是將原有的視頻服務——“Red Button”升級為“Red Button＋”，這意味著有更多的內容通過互聯網在移動端和電視端之間進行輸送，并實現多屏互動。“Red Button＋”的另一個新亮點是多任務處理功能，用戶在觀看節目的同時可以通過多視窗查看天氣預報、新聞等內容。

（二）關注用戶需求，體現互動性和定制化

在數字化轉型中，用戶偏好的變化是BBC業務調整的一個重要風向標。2014年，BBC3臺被全面改造為一個線上頻道，不再通過廣播電視網傳輸任何節目內容。這與BBC3的主要受眾群體年輕用戶極為關切。此外，作為致力于為英國兒童提供高品質節目的廣播公司，BBC注意到越來越多的兒童喜歡用移動設備接收信息，因此在2014年9月BBC開發了專門針對青少年的APP和網絡節目頻道——CBBC，截至2015年3月，CBBC的下載次數已經超過25萬次。

當前BBC的用戶重點發展對象為年輕人群體，BBC希望能通過個性化的內容以及良好的用戶體驗來塑造他們的使用習慣，進而培養新一代的用戶群體。BBC認識到年輕人群體對個性化定制內容和服務有更高的標準和需求，因此對于產品的個性化和定制化設計不斷進行優化。在最新上線的Radio1以及最新發布的新聞類應用程序中都特別開創了個性化版式，以迎合不同用戶的使用習慣，同時通過數據分析把握用戶偏好并有針對性地進行內容推送。在2013年BBC發布的Playerlister中，用戶可以通過這項服務建立專屬音樂榜單，BBC逐漸將這一模式延伸到了新聞領域，使用戶能夠根據個人喜好來定制想要接收的新聞信息，將自主權進一步讓渡到用戶手中，類似的個性化服務將逐漸從新聞領域擴展到體育賽事、突發新聞、交通信息更新等領域。

“分享”是BBC轉型的核心戰略理念之一。基于這一理念，BBC大力開展新媒體平臺建設和技術研發，鼓勵用戶建立博客、播客、微博、社交區和討論區，大量采用來自觀眾和讀者的內容②。BBC近些年在數字平臺改建過程中不斷擴展反饋和分享通道。例如，在iPlayer上設置專門的反饋平臺、開辟UGC通道等，通過交流和互動與受眾建立更為緊密的關系，同時豐富消息來源和新聞視角，提升用戶黏性和參與感。2015年11月30日，BBC發布了一項關于其青年用戶的調查結果，該調查主要研究新興經濟體國家網絡用戶與發達國家網絡用戶的區別，以及這些區別對他們的新聞搜索、消費和內容參與度的影響。BBC認為，到2020年全球互聯網用戶會增加10億人，他們將主要活躍在移動社交平臺上。基于此判斷，與社交平臺密切對接也就成為BBC的一項關鍵轉型舉措。2015年5月份Facebook推出“新聞快讀”服務以后，BBC立刻與其達成合作意向，為突發事件和即時新聞的傳播搭建更快捷和形式多元的傳播平臺，通過社交網絡的互動機制來提升內容產品的討論熱度和曝光率、增強BBC用戶的參與感。

（三）強化優質內容

信息技術的發展同時也帶來了信息量爆炸式的增長，但是BBC認為只有保證內容的質量才能夠在激烈的競爭中獲得日漸稀缺的注意力。2011年BBC啟動了DQF（Delivering Quality First）計劃來保證BBC內容和服務的質量和排名，BBC特別強調其內容的優質化和獨特性，不斷加強內容層面的創新，通過更新節目設備和制作手段提升節目質量豐富節目形式。作為英國最大的公共廣播公司，BBC還特別注重對于公共利益和價值的堅守，以強化其一直以來的定位和在受眾心目中的品牌形象。

二、CBS：整合擴大數字資源，深化平臺間合作

（一）建立內容圖書館，擴展數字化業務

CBS公司的數字業務構成主要涵蓋娛樂視頻、游戲視頻、游戲業務、體育節目、財經節目和音樂節目。越來越多的節目內容在網絡平臺上發行，方便用戶利用移動設備隨時進行觀看。

電視劇制作一直以來都是CBS的一大特色，CBS的影視劇業務已經成為其在市場競爭中的一項強勢資源，《生活大爆炸》《吸血鬼日記》《CSI（犯罪現場調查）》等大量的優秀季播劇更是為CBS聚攏了一批忠實受眾。在互聯網浪潮的席卷之下，CBS也在不斷生產和引進好的節目和劇集，力求在影視劇市場中保有自身的份額和優勢。

CBS認為受眾對移動媒體的接受程度越高，其節目內容吸引受眾和廣告商的能力就越低。在市場份額被不斷擠壓的條件下，為了能提高其內容的變現能力，除了整合視頻資源，進行線上資源庫的建設之外，還對節目的版權和發行權進行二次售賣，最大化地將IP資源轉化為貨幣資本。此外，CBS還重金拿下超級碗等重大體育賽事的轉播權，這樣一方面可以拉動收視率的增長，另一方面也可以換取可觀的廣告收入。

CBS在今年已經依托互聯網平臺搭建了多個網絡頻道，進一步擴大數字業務的范圍，為用戶提供包括體育、娛樂、文化、音樂等多方面的文字及音視頻內容。2014年11月CBS建立了新的數字新聞直播頻道－CBSN，用戶可以在全天任何時段在網絡上收看直播內容。CBS還加強了對于數字出版業務的投入，通過數字出版業務帶動出版業務板塊整體運營能力的提升。數字化的傳播方式使CBS在內容傳播上取得了更好的效果和影響力，2014年數字出版物所獲得的利潤已經占到了全部出版利潤的26%，2015年也保持著比較可觀的成績，從最新的季度報表看，第三季度的數字出版業務收入占到了當季出版業務整體收入的25%。

（二）吸收外部優質資源，加強平臺間合作

除了在內容生產上繼續保持競爭力外，CBS還在不斷完善其內容庫資源。CBS將“把握流行趨勢和受眾的最新品位”作為一個重要目標，他們認為如果沒有拿下一些倍受關注的節目版權將會對公司的收入造成很大的影響。通過與多家網站的合作，CBS整合了龐大的內容資源，為用戶提供視頻點播服務，用戶可以根據需要隨意進行內容選擇。CBS還與多家第三方制作單位簽署版權協定，不斷吸收優秀劇集，以保證節目內容的豐富性和多樣化。

在平臺建設方面，CBS一方面在自建平臺，另一方面也在對外尋求合作。為了能夠適應用戶群體使用習慣的改變，2014年10月，CBS發布了新的數字化訂閱服務CBS All Access，這個平臺共涵蓋超過7000部劇集內容，安卓、i-Phone、iPad和windows用戶可以通過這項服務對CBS的所有節目內容任意進行點播，通過CBS的APP還可與智能電視相對接，方便用戶隨時在大屏幕中觀看。同時CBS通過與外部強勢平臺對接來擴展傳播路徑，提升傳播效果，例如與奈飛、亞馬遜等公司合作搭建視頻訂閱服務，與蘋果、微軟等公司合作實現了數字內容的付費下載業務等，通過對數字媒體的建設和運營來擴大傳播范圍。2014年10月份，CBS還與索尼國際網絡娛樂公司簽訂協議，用戶可以直接通過索尼公司的寬帶付費電視服務來觀看CBS的節目。2015年7月，“Showtime”頻道與蘋果公司合作，開通網絡付費平臺，CBS將繼續尋求第三方發行平臺來挖掘和維護更多的忠實用戶。

三、迪士尼：致力多渠道分發優質內容，開發互動和衍生品業務

迪士尼的一個重要目標就是成為家庭娛樂領域的行業標桿，迪士尼在數字化轉型的過程中仍將內容生產作為前提和基礎，通過與數字平臺的對接來開發多種數字化業務形式。迪士尼在2014年度報告中特別強調“我們的成功源于我們對消費者因技術進步而持續變換的口味和偏好的把握。”因此，借助互聯網傳遞滿足用戶需求的內容和服務成為迪士尼在數字化轉型過程中的主要策略。

（一）依靠成功影視劇，推動互動業務開展

迪士尼近幾年接連收購了皮克斯、漫威、盧卡斯影業，將迪士尼以兒童和女性為主要動漫形象的傳統印象延伸到全年齡段，豐富其內容和動漫形象，促進平臺價值的提升③。迪士尼近年不乏這樣的優秀作品，比如《怪獸大學》《雷神2：黑暗世界》《美國隊長2：冬日戰士》以及《冰雪奇緣》，特別是《冰雪奇緣》的成功直接帶動了影視娛樂業務板塊營業利潤的整體增長，并且帶動了版權分發、廣告份額、休閑度假以及零售業務的提升。截至2015年10月3日，迪士尼已累計發行近1000部真人電影和100部動畫電影。一些廣受歡迎的故事情節和人物形象除了能夠為票房、零售和旅游度假業務帶來更多收入之外，迪士尼還利用數字平臺衍生出手機游戲、教育應用等多種產品形式，通過對內容的多次利用和開發進一步豐富數字娛樂和互動業務。

（二）搭建多個內容分發渠道，提高內容版權資源利用效率

內容一直以來就是傳統傳媒集團最大的優勢資源。只不過在傳統媒體時代，內容生產出來之后如果沒有二次版權銷售，它的分發機會只有一次，而在新媒體時代，一次生產的內容可以用于多個渠道、多種終端、多重次數的無限分發④。在數字化轉型的過程中，迪士尼通過不斷擴展內容分發渠道，提高對內容的利用效率和傳播效果。以體育節目為例，迪斯尼的體育頻道是一部分重要的業務板塊，ESPN作為一個多媒體體育頻道，其品牌內容包括對美國主要大學生體育賽事的轉播權，例如大學橄欖球季后賽，美國棒球職業聯盟、溫布爾登錦標賽以及美國網球公開賽等重大賽事的轉播權等，能否對關鍵賽事進行轉播直接影響著收入水平的高低，因此在轉型過程中迪士尼公司也加大了對既有體育節目的投入，同時開辟了網絡平臺——WatchESPN，將體育節目在網絡終端進行整合，對節目進行多次分發，同時方便用戶在移動設備上觀看，提升節目內容的利用率和傳播效率。2014年底WatchESPN在windows phone的應用商店中上線，用戶可以通過電視供應商的用戶名和密碼在線觀看現場直播。

迪士尼公司在2014年發布了一款應用軟件Watch ABC，用戶可以通過這款軟件在手機上觀看ABC的直播節目和其他劇集。此外，Disney.com，YouTube的迪士尼頻道以及Babble.com等網絡網站也成為迪士尼進行節目分發和傳播的平臺的渠道。

四、國際傳媒集團的數字化轉型對中國媒體的啟示

面對傳媒行業整體形勢的改變，進行媒介融合和數字化轉型已經是大勢所趨。BBC、CBS和迪士尼公司隨著行業整體氣候的變化適時做出了調整，主動適應媒體產業的變化和革新，鞏固了他們作為行業巨頭的地位。盡管三家公司所處的市場環境、整體定位都有所差異，但是在融媒時代的轉型過程中仍有一些有共性的經驗值得中國媒體借鑒和學習。

（一）以優質內容對接網絡平臺，延續傳統收視優勢

BBC、CBS和迪士尼對內容生產質量都保持極高的要求。互聯網的興起為UGC提供了巨大的空間，傳統媒體對于信息生產和傳播的壟斷地位被打破，互聯網賦予了受眾進行內容傳播和創作的權利，這極大地激發了受眾參與內容生產的熱情，也在很大程度上豐富了信息資源。但是優質的信息和內容卻日漸稀缺。傳統傳媒集團對于內容質量的把控力和判斷力是相對于新媒體的優勢所在。在媒介轉型中傳媒集團要遵循“內容為王”的生存法則，打造高品質、優質量的內容產品，才能在競爭中占據重要席位。

當然，只有優質節目內容是無法完成媒介的成功專項，還要與網絡渠道進行全面配合，把傳統環境中的用戶優勢延續至互聯網。中國的傳統廣電媒體不僅要做好對新時代用戶的洞察，同時也要通過高質量的節目內容和新穎的節目形式塑造獨特的競爭優勢和品牌形象，在受眾心目中建立起較高的識別度，在此基礎之上與網絡平臺對接才能取得更好的傳播效果和影響力。

（二）以互聯網思維重塑用戶關系，構建融媒體盈利模式

三家傳媒集團在進行數字化轉型的過程中，不僅僅停留在單純的數字化階段，還善于整合數字化理念和互聯網思維，重構媒介與受眾的關系，打造符合現代化特征的盈利模式。

在受眾關系方面，各家傳媒集團在進行數字化轉型的過程中都高度關注用戶結構及其需求特點，提倡個性化體驗。在產品設計過程中，對用戶群體的新品味和媒介接觸習慣變化進行剖析。CBS在2014年度報告提出，未來的收益直接與企業能否適應和洞察用戶品位相關。構成內容產品吸引力的最重要法則就是在內容和形式的兩要素之外再在內容產品中加入關系要素和場景要素。所謂關系要素就是“使內容產品建立起一整套內容、形式與用戶心理上的一種可感知的關系關聯規則”⑤。互聯網使用戶越來越注重在媒體接觸過程中的主動性和使用體驗，媒體在進行媒介融合與數字化轉型的過程中不能只是停留在表層的技術平臺構建上，更要將用戶作為轉型過程中的導向，充分重視與用戶間的互動，優化用戶的使用體驗，才能與受眾之間建立更加穩固的“關系”。

在盈利模式方面，除了依靠傳統的“流量變現”的方式，三家傳媒集團還根據自身特點進行了創新。例如迪士尼公司在傳統的內容生產與發行業務外，還通過與互聯網相對接推動了產業鏈的進一步延伸，對內容版權資源在衍生品零售、互動業務等領域進行多次利用，實現盈利模式的多元化。比如，隨著《冰雪奇緣》在全球范圍內的風靡，迪士尼根據相關故事情節開發了手游“冰雪大冒險”，挖掘優秀內容版權資源在其他業務形式上的變現能力，電影和手游的成功營銷還同時帶動了主題公園、衍生品零售業務的成功。迪士尼還推出了線上商店，經典影視劇衍生出的周邊產品都在網店上出售，也為迪士尼帶來了可觀的收入。

中國的大多數傳統媒體在進行數字化轉型的過程中仍然沒有擺脫主要依靠流量換廣告的盈利模式，對于內容版權資源的深度開發不足。這就意味著傳統媒體要維持龐大的用戶基數才能支撐其在轉型過程中資金鏈的正常運轉。但大量用戶正在從傳統媒體流向新媒體，轉型中的傳統媒體在用戶的爭奪上并不占據優勢，基于傳統思維模式的轉型也就難以為繼。因此，傳統媒體在進行數字化轉型的過程中，更需要在思維模式上與互聯網邏輯相對接。

（三）重視自建平臺，形成產品生態圈

三大國際傳媒集團在轉型中都比較重視自有平臺的建設，輔以與外部平臺對接，通過良好的使用體驗和人性化設計，提升自有平臺的傳播力，進而培養用戶的使用習慣，真正發揮出數字平臺應有的價值和功能。

中國很多傳統廣電媒體的網絡內容分發目前多依靠第三方平臺，大量的點擊量被第三方平臺獲取；對外合作較多，但自有平臺的建設力度不足。湖南廣播電視臺的芒果TV在自建平臺方面可以作為國內難得的一個榜樣。中國傳媒集團需要更充分利用寶貴的優質內容資源建設好固有平臺，通過探索更加合理的內容分發機制和符合互聯網社交需求的人性化的界面設計，以互聯網思維構筑健康、完善的產品生態圈來進一步提升自有平臺的傳播價值和盈利能力。

注釋：

①韓曉寧，王軍.國際傳媒集團經營發展及戰略轉型分析[J].現代傳播，2014（6）

②黃艾，曹三省.BBC全媒體：理念變革與戰略轉型[J].電視研究，2013（12）

③張興月.迪士尼：內容致勝，攻防并濟[J].媒介，2013（4）

④龍思薇.海外傳媒集團數字化轉型的路徑與思考[J].現代傳播，2013（8）

⑤喻國明.用“互聯網＋”新常態構造傳播新景觀——兼論內容產品從“兩要素模式”向“四要素模式”的轉型升級[J].新聞與寫作，2015（6）

（韓曉寧系中國人民大學新聞學院副教授，張皓月系中國人民大學新聞學院碩士研究生）