河南省轉制文化企業激勵機制設計的思路分析

郭 洪 濤

(商丘師范學院 經濟與管理學院，河南 商丘476000)

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河南省轉制文化企業激勵機制設計的思路分析

郭 洪 濤

(商丘師范學院 經濟與管理學院，河南 商丘476000)

摘要：為了掌握轉制后文化企業的運行狀況，河南省文化產業發展研究基地課題組對有代表性的轉制文化企業進行了跟蹤調研。課題組在分析了轉制后文化企業激勵機制設計存在的主要問題后，依據激勵機制設計的基本理論，提出了“目標導向、員工培養、價值實現、文化推動”四位一體的激勵機制設計的基本思路。

關鍵詞：文化企業；激勵機制；思路

為了響應黨中央文化強國的發展戰略，河南省政府推動了文化事業單位轉企改制。轉企改制的根本目的是把國有文化事業單位改制成為能夠依據市場環境變化靈活經營的市場經濟主體。目前，轉企改制的進程已經基本結束。為了掌握轉制后文化企業的運轉情況，河南省文化產業發展研究基地課題組對河南出版集團、河南文化影視集團有限公司、河南有線電視網絡集團有限公司、商丘演藝集團等有代表性的文化企業進行了調研。從調研結果可以看出，轉企改制后文化企業運行中仍存在很多問題，如現代企業制度不盡完善、職業經理人市場沒有形成、企業內部激勵機制沒有建立、政府對企業干預過多等，與改制之前設想的目標仍存在不小的差距。為了鞏固文化產業的戰略地位，提高文化產業對經濟增長的拉動力，必須提高文化企業的市場競爭力，文化企業激勵機制的設計無疑是決定文化企業市場競爭力的關鍵因素。為了設計出符合文化企業特性的激勵機制，必須首先分析文化企業激勵機制設計的理論基礎。

一、激勵機制設計的理論基礎

激勵理論主要分為內容型激勵理論和過程型激勵理論。內容型激勵理論，旨在找出影響員工工作積極性的具體因素，主要包括需求層次理論、激勵-保健理論和ERG理論。過程型激勵理論關注的是動機的產生以及從動機產生到采取具體行為的心理過程，主要包括強化理論、目標設置理論、期望理論等。

(一)內容型激勵理論

1.需求層次理論

1943年，美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在《人類激勵理論》一文中，首次提出了需求層次理論。他認為人的需要從低到高可以分為五個層次：生存的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。人的最基本的需要就是生理的需要，這是最低層次的需要，包括為了維持生命所需要水、食物、空氣等。生理需要得到滿足之后，追求的是安全的需要，即使自己免受生理和心理傷害的需要。在生理和安全的需要得到滿足之后，開始參加各種社交活動，滿足精神需求。在社交需要的基礎之上，開始追求被人尊重、被關注、被認可，擁有一定的地位，并且取得一定的成就。在以上需求全部被滿足之后，開始追求自我價值的實現，充分發揮自身潛能。這五個層次的需要交織在一起，但只有一個是主導型需要。當較低層次的需要被滿足之后，較高層次的需要就會成為主導。

2.激勵-保健理論

20世紀50至60年代，在馬斯洛需要層次理論的基礎之上，弗里德里克·赫茨伯格創造了激勵-保健理論，也被成為雙因素理論[1]16-21。赫茨伯格認為影響員工積極性的有激勵因素和保健因素，兩者在激勵行為中起著截然不同的作用。激勵因素是本質因素，直接與工作本身有關，包括成就、認可、成長空間、工作的挑戰性等因素。這些因素直接決定企業員工的工作積極性，是影響員工的最為基礎的因素。保健因素是非本質因素，包括薪酬、公司政策、管理、與同事之間的關系、工作環境和條件、地位和安全保障等，在激勵員工行為方面發揮著重要作用。當保健因素不具備的時候，企業員工會感到不滿意，即使保健因素具備，企業員工也不一定滿意，激勵因素在激勵員工行為方面發揮著決定性作用。

3.ERG理論

在馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格的激勵-保健理論的基礎之上，耶魯大學克雷頓·奧爾德佛提出了ERG理論[2]，其認為人類的需要分為三個層次：生存的需要、交往的需要和成長的需要。奧爾德弗認為當每一類需求得到滿足時，個體需要就趨向于從生存，通過交往，向成長需要轉移。

(二)過程型激勵理論

1.強化理論[3]205-213

強化理論是由斯金納于20世紀70年代首次提出來的，其認為人們的行為受到外界環境的影響，外界的強化因素可以決定人們的行為選擇。人們行為的最終選擇往往取決于以往行為所產生的后果。如果一個人的行為受到了正面的獎勵，那么他將會有很大可能重復這一行為，如果大部分人都反對這種行為，那么這種行為發生的概率將很低。如果人們的行為受到了懲罰，通常情況下，他們會停止這種行為，但是，懲罰并不一定能夠保證杜絕這種行為的再次出現。

2.目標設置理論[4]

愛德溫·洛克首次提出，工作目標的制定是產生工作效率的源泉。有了目標，員工就會知道需要做什么以及需要付出努力的程度，所以，明確的目標可以幫助員工提高工作效率。另外，在設置目標的過程中，有難度但可以實現的目標往往比一個容易的目標更能產生良好的績效，有反饋的目標往往比沒有反饋的目標更能提高工作績效。究竟是誰設定的目標對工作效率的影響并不明顯。

3.期望理論[1]16-21

維克多·維魯姆在《工作與激勵》一書中提出了期望理論。其認為期望影響著一個人在工作中付出的努力程度。一個人在決定要付出多大努力時，首先，他會考慮付出努力是否能夠帶來好的績效。如果其認為努力能夠使其成功，那么他付出努力的愿望就比較強烈。其次，他會思考良好的績效是否能帶來組織的獎勵。如果好的績效一定能夠得到組織的獎勵，那么他就愿意付出更大的努力，如果績效和組織獎勵之間不存在關系，那么他就沒有動機付出努力。最后，他會思考績效帶來的獎勵的價值。如果獎勵對他而言，價值較高，他肯定會更加努力工作；如果獎勵價值較低，或者說并不是他想要的，那么他就不會真正付出努力。

二、轉制文化企業激勵機制設計中存在的問題

從對文化企業激勵機制設計的理論基礎的分析中可以看出，激勵機制的設計是一個從內容需求到過程需求、從低層次需求到高層次需求、從物質需求到精神需求的復雜的系統運動過程。依據內容型激勵理論和過程型激勵理論，考察河南省轉制文化企業，課題組找出了文化企業激勵機制設計中存在的主要問題。

(一)經營者報酬與公司績效不對稱

經營者在現代化企業中的地位就像大海中遠航輪船的舵手，沒有他們的知識、能力、經驗，輪船將會迷失在大海之中。建立科學的法人治理結構是文化企業改制的一個主要目標，法人治理結構的精髓是讓具有管理能力、知識和經驗的人負責企業的日常運營，通過經理層的努力，做大做強文化企業。但是，如何讓代理人(經理層)付出最大化的努力為委托人(所有者)工作是文化企業所有者必須考慮的一個重要問題。如果文化企業所有者不能支付給經營者滿意的報酬，經營者就不會有動力去為所有者服務，經營者有可能利用信息優勢或經營權利，做有利于自己而不利于企業的事情。為了充分刺激經營者的工作積極性，賦予其合理報酬不失為一種明智選擇。但是，根據調查結果顯示，雖然文化企業經營者獲得了比改制前高的收入，但是與其對公司的貢獻相比，收入水平仍然偏低。

其主要原因可以概括為以下幾點：(1)股權激勵機制尚未建立。股權激勵機制的引進被學術界公認為有效解決了“委托——代理”的問題，通過授予經營者以股權，可以使所有者和經營者的目標函數趨于一致，經營者的道德風險問題也就不復存在。但是，通過采用股權方式刺激經營者積極性的企業寥寥無幾，股權激勵機制建設的滯后，將可能導致行政任命的經營管理人員“下海撈金”，造成本來就人才匱乏的文化產業用人捉襟見肘，為了做大做強文化產業，必須建立有效的股權激勵機制。(2)薪酬激勵機制受到約束。如果說股權是長期激勵，那么薪酬就是短期激勵。對經營者來說，短期刺激往往比長期激勵更有效果。文化企業的薪酬激勵機制受到約束，關于降低高管人員薪資的呼聲更是越演越烈，《國務院辦公廳關于深化收入分配制度改革重點工作分工的通知》明確指出，“對行政任命的國有企業高管人員薪酬水平實行限高”。進行市場化改革的文化企業高管人員的工資應由市場決定，而不應由行政命令決定。薪酬水平應該按經營者對公司貢獻確定，行政部門關注的問題不應是薪酬的高低，而應該是如何設計出一套科學的績效評價體系，從而憑借績效評價體系確定經營者的薪酬水平。

(二)高層管理者的激勵和約束手段不對稱

激勵和約束是一枚硬幣的兩面，兩者相輔相成。激勵實際上提高了代理人違約的機會成本，約束實際上是一種反向的激勵。正反兩種策略的有效運用能夠直接影響企業的長期發展目標。中國國有企業存在一個通病：慣用激勵機制，慎用約束機制，國有文化企業也難逃這個怪圈。約束是對經濟當事人行動集合的限制，如果違反了游戲規則，就要受到相應的懲罰。目前，河南省文化企業約束機制的構建有待加強。

主要表現在以下幾個方面：(1)所有者缺位，管理混亂的現象依然存在。所有者缺位指的是國有資本經營虧損由誰負責不確定，國有企業破產由誰承擔責任沒有明確要求。另外，由于文化企業生產的產品具有意識形態性，與其他工業企業相比，文化企業具有不同的特征。其中多頭管理就是文化企業的一個典型特點。以河南省出版集團為例，其要受到省委組織部、宣傳部、廣電總局、新聞出版總署、國有資產管理委員會的多頭管理。轉企改制后，河南出版集團業績得到了大幅度提升，在營利的背景下，問題不會凸顯出來，但是，如果集團虧損了誰來負責，這個問題值得深思。沒有責任人的企業不可能得到長足發展。所以，政府必須真正使所有者到位，使企業負責人獲得企業良性發展帶來的榮譽，承擔其企業虧損應該擔負的責任。(2)對經營者的約束不力。所有者的缺位必然導致經營人員的職責模糊。目前，國有文化企業尚沒有設計出關于經營人員的科學的考核辦法，經營管理人員往往利用信息優勢為自己謀取福利。經營管理者是由行政機關任命，“對市長負責而非對市場負責”“負贏不負虧”的現象仍然存在。為了改變這種局面，必須培育和發展職業經理人市場，采用市場標準對企業管理者的經營績效進行考核不失為克服這個弊端的一個有效辦法。

(三)員工工作能力和收入不相符

國有文化企業進行市場化改革的一個根本目的是打破計劃經濟時期的平均主義思想，合理拉開收入差距，提高普通員工的工作積極性，進而提高企業的經濟績效。目前，在員工激勵機制設計方面，河南省很多文化企業轉制前和轉制后幾乎沒有改變。

主要表現在以下幾個方面：一是新舊體制員工的收入沒有拉開差距。河南省文化企業轉制過程中，企業員工面臨著身份的轉換。改制之前，企業正式員工都有事業編制，大家吃企業大鍋飯，企業負責員工的養老。改制之后，新進員工將不再有事業編制，其通過市場化競聘的方式獲得工作崗位，與企業簽有具有法律效力的合同，成為名副其實的合同工。同一個企業存在兩種體制，這種現象必然產生矛盾。在瞬息萬變的市場環境中，新體制的員工與舊體制中的員工相比面臨的市場風險較大，工作積極性較高，工作能力較強。必須設立科學的薪酬激勵機制，使兩種體制中的員工收入合理拉開差距，從而促進他們形成良性的競爭秩序。二是知識型員工與普通員工的收入沒有拉開差距。彼得·德魯克認為知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。對文化產業而言，知識型員工就是文化企業發展的動力源泉，知識型員工的創意是優秀文本創作的根基。知識型員工具有學習能力強、創新意識強、成果衡量難、流動意愿大的典型特征，如果報酬結構沒有設計好，很容易造成人才的流失。但是，轉制后的文化企業在薪酬機制的設計中并沒有特別重視知識型員工對企業的貢獻，員工之間的收入并沒有合理拉開差距。為了提高知識型員工的創造力，必須設計出科學的薪酬體系。

三、轉制文化企業激勵機制的設計

結合激勵機制設計的理論基礎，針對河南省轉制文化企業激勵機制設計中存在的問題，本文提出“目標導向、員工培養、價值實現、文化推動”四位一體的激勵機制。

(一)目標導向

目標決定導向，導向決定考核標準，考核標準決定工資福利，工資福利決定落實情況。首先，文化企業的目標設定與傳統工業企業相比有很大不同，必須結合文化產品的經濟屬性和社會屬性的綜合特征，設計出符合文化企業產品社會屬性的指標體系，從而使這些指標體系結合經濟指標構建企業的戰略目標定位。其次，企業應結合自身的戰略目標，設立績效考核目標。企業可以與員工簽訂《年度(季度)績效目標責任書》，能夠順利實現考核目標的，應該得到獎勵，否則應得到懲罰。必須強調一點的是績效管理應充分重視過程控制，強調各級管理人員通過談話、咨詢、調查等形式對下級工作進展情況進行跟蹤與輔導。上下級應充分互動，搜集績效管理過程中存在的問題，并加以改進。最后，設計符合文化企業特性的薪酬體系。一是企業應結合文化企業考核標準設計出動態薪酬管理體系，以員工的崗位價值、專業能力為基本標準，決定員工的薪酬等級，同時將員工部分薪酬作為浮動薪酬，實行多勞多得的分配制度，合理拉開崗位之間的收入差距，充分調動員工的工作積極性。二是建立一套比較完善的員工榮譽體系，包括“特別貢獻獎”“最佳新人”“先進個人”等，起到穩定員工和提升組織凝聚力的作用。

(二)員工培養

人才匱乏是制約當今文化企業競爭力的一個最為重要的因素。為了吸引優秀的人才，文化企業必須設計出一套符合企業文化特性的員工培養模式，員工的培養模式彰顯了企業的文化和核心價值觀，是擊敗競爭對手的軟實力。首先，堅持“校園招聘，入職培訓”的傳統人才招聘模式。由于文化企業產品的特殊性，文化企業人才校園選拔的方式和途徑應該與傳統工業企業招聘模式不同，文化企業應選擇那些有能力、有個性、有特長、可塑性強的大學畢業生，不一定選擇最優秀的，但一定選擇最合適的。招聘人才入職后，可以嘗試一年內讓其在各個崗位參加輪崗實踐，找出能夠發揮其最大效力的工作崗位，針對個人特點設置不同的長期發展規劃，從而使其能夠踏實地工作。其次，建立“內部溝通，自我學習”的人才培養體系。文化企業更加強調的是創新能力，學習能力是獲取新思想、形成新思路的主要方法，所以文化企業應提倡員工的自我學習能力。為了充分挖掘員工的潛能，各個部門應建立常規的跨部門的人才溝通機制，人人都是老師，只要有新的想法，就可以報送人力資源管理部門，由其安排時間上臺主講。此種做法可以提高普通員工的知名度，另外可以為企業用人提供一個重要參考標準。最后，構建“能力體現，職位晉升”的人才選拔體系。由于文化企業的特殊性，文化企業的主要領導干部由組織部、宣傳部、廣電總局等部門任命。除了這些職位之外，企業應在自身權限范圍之內，依據員工的工作能力和領導能力，建立科學的員工晉升機制，創造公平競爭的職場環境。

(三)價值實現

正如馬斯洛的需求層次理論闡述的那樣，自我實現的需要是最高層次的需要。雖然工資福利能夠影響到管理者和普通員工的工作積極性，但是真正能夠決定員工和管理者工作努力程度、工作態度的是自我價值能否實現。所以，首先，文化企業應該為管理者和員工提供展現能力的舞臺。而舞臺的構建應該以員工的興趣愛好和專業特長為根本導向，避免上級領導對他們進行過多的干預，充分調動管理者和員工的工作積極性。其次，企業應給員工提供交流的平臺和機會。為了留住員工，必須給員工創造良好的工作環境和提升自身能力的平臺。企業可以為有發展潛力的年輕人提供到其他企業或國家學習交流的機會，這樣不但可以開拓員工的眼界，還可以形成企業的后備力量。最后，企業應創造民主開放的工作氛圍，構建和諧的人際關系。對于重大項目、重大資金的使用、重要人事干部的任命應采取集體決策的方式，少數服從多數，杜絕出現“一把手”決策的現象。和諧的人際關系對文化企業的發展壯大非常重要。如果員工之間勾心斗角，矛盾很多，肯定會影響員工的工作效率，影響企業戰略計劃的執行和戰略目標的實現。

(四)文化推動

隨著社會的進步，企業的競爭已經由技術的競爭、制度的競爭向企業文化的競爭過渡。企業文化包括企業理念、企業精神、企業價值觀、企業形象等。企業文化是形成企業競爭力的關鍵、核心和保障。為了形成有個性和差異化的企業特色，企業必須有針對性地構建和塑造有特色的企業文化。文化企業構建企業文化應特別注意以下幾點：一是企業文化往往滲透著企業主要領導人的個人特質。尤其是作為企業文化核心的企業精神，滲透著企業領導者的價值觀、世界觀以及建立在二者之上的經營理念。二是構建企業文化過程中應注意國有文化企業的角色、目標和使命。國有文化企業天生具有傳承民族文化、傳播社會主義核心價值觀、把關價值觀念傳播的歷史使命。國有文化企業的角色定位決定了其不僅是一個經濟組織，更是一個社會組織。國有文化企業不僅具有經濟目標更具有社會目標，國有文化企業不能為了經濟目標的實現而忽略社會目標的實現，在兩者的權衡之中，社會目標應該比經濟目標更加重要。國有文化企業承擔的角色、擔負的歷史使命和實現的目標決定了其在文化建設中要與其他工業企業有很大不同。

參考文獻：

[1][美]赫茨伯格.赫茨伯格的雙因素理論[M].北京:中國人民大學出版社,2009.

[2]郭惠榮.激勵理論綜述[J].企業經濟,2001(6).

[3]張德.組織行為學[M].北京:高等教育出版社，2004.

[4]Locke,Edwin A.Motivation Through Conscious Goal Setting[J].Applied and Preventive Psychology,1996(5).

【責任編輯：李維樂】

中圖分類號：F271.1

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3600(2016)02-0094-04

作者簡介：郭洪濤(1982—)，男，河南商丘人，副教授、博士，主要從事文化企業制度建設研究。

基金項目：河南省教育廳人文社會科學研究規劃項目“基于社會責任視角的河南省廣告產業競爭力培育路徑研究”(編號：2014-GH-217)；

收稿日期：2015-11-25

河南省哲學社會科學規劃研究項目“河南省轉制文化企業建立現代企業制度對策研究”(編號：2014GXW015)。