伊拉克項目本土化用工的管理與提升

鄭朝明，趙曉慧

1.中國石油天然氣管道局國際事業部，河北廊坊 065000

2.中國石油天然氣管道局第一工程分公司，河北廊坊 065000

伊拉克項目本土化用工的管理與提升

鄭朝明1，趙曉慧2

1.中國石油天然氣管道局國際事業部，河北廊坊 065000

2.中國石油天然氣管道局第一工程分公司，河北廊坊 065000

本土化戰略是跨國公司制勝的主要手段之一，而本土化用工是本土化戰略的核心。實施本地化經營管理，大膽使用當地員工，將大大節約經營成本。結合伊拉克哈法亞管道項目本土化用工實踐，在簡要介紹了本土化用工含義及必然性的基礎上，論述了伊拉克地區本土化用工實施的措施與管理中存在的問題，從擴大薪酬優勢、加大培訓力度、完善內部提升制度、做好人文關懷、推動本土化進程等方面，較詳細地闡明了海外項目如何進行本土化用工管理及提升的策略，使本土化工作盡可能地適合項目發展的需要，最大可能地挖掘本土人才的潛力。

海外項目；本土化用工；措施；管理

本文通過中國石油天然氣管道局（以下簡稱管道局）伊拉克哈法亞管道項目積極探索本土化用工管理，努力創新，不斷提升，為海外項目本土化戰略提供借鑒。

1 伊拉克地區本土化用工的實施與管理

哈法亞（Halfaya）項目是中國石油2010年在伊拉克市場斬獲的油田開發生產服務項目，中國石油是作業者，管道局是油田原油外輸管道項目的EPCC總承包商。2015年，面對國際油價的持續低迷和振蕩，以及伊拉克政府對油氣生產領域監管力度的不斷加大，開發生產合作面臨諸多困難和挑戰。哈法亞管道項目根據管道局中東地區公司境外用工本土化管理指導意見，結合伊拉克用工特點和實際情況，實施本土化用工制度，積極鼓勵本土員工在各自的工作崗位上發揮所長，不斷加強中伊雙方員工的合作和協同，集眾人之力，在項目管理、降本增效等方面抓重點、攻難點，并通過不斷改進，提升用工管理水平，在順利完成生產經營任務的同時，為中東地區公司后續業務的健康穩定發展奠定堅實基礎[1-3]。

1.1 實施措施

（1）加強項目定員控制。嚴格控制中方員工人數，對非關鍵性、可替代性崗位100%使用本土員工，其余工作和崗位則分階段、分步驟地實施本土化。例如，2015年6月，哈法亞管道項目進入本土化用工高峰期時第五施工營地本土化用工情況見表1。

（2）依法用工，建立穩定的本土化員工隊伍。嚴格執行伊拉克的勞動法律法規，認真履行招聘、建檔、安審、培訓、工資與社保、解聘等一系列程序，注重員工能力的選拔和用工法律風險的規避。

表1 第五施工營地本土化用工情況

（3）建立健全本土化用工管理制度體系。在崗位設置、員工招聘、員工培訓、勞動紀律、薪酬管理、績效考核、社保繳納、雇主責任險、離職管理、雇員滿意度調查、表彰獎勵及其他本土用工管理方面進行規范化、制度化，并不斷發展完善。

（4）非關鍵性崗位積極推進使用勞務用工。擴大本土用工的適用范圍，針對非關鍵崗位的操作服務人員一律實行勞動派遣用工，選擇本土信譽好、資質合格的優秀勞務公司作為長期合作伙伴，并加強管理和控制，督促其用工合法性，減少連帶責任風險。

（5）積極推進工程任務外包。根據伊拉克的實際情況，將工程任務進行分解，選取一部分工程量由本土分包商完成，并將有資質、有業績的優秀分包商培養成長期合作伙伴，甚至進行深入合作，組成項目聯合體進行新業務開發。

（6）開展多樣式本土員工培訓工作。一般操作崗位，就近招聘，簡單培訓，合格即上崗。重要崗位，在語言、文化、溝通上深化培訓，對主要業務人員進行專業能力培訓，對骨干人員進行管理能力培訓，并統一納入項目、公司年度培訓計劃。

（7）將本土化用工納入績效考核體系，制訂本土化考核指標，并與工資收入掛鉤，嚴格考核評分和獎懲兌現，使其成為一種激勵手段，留住人才，提高本土化業務水平。

（8）設置評先選優、節日慰問、工齡獎等專項獎勵機制。每年度按照本土員工比例分配名額，與中方員工一起評先選優，給予嘉獎表彰和晉升高級管理崗位的機會；在傳統節日，進行慰問和放假，并設置本土工齡獎（≥2年）。保證本土員工隊伍穩定，提高員工工作積極性，減少優秀員工流失率。

1.2 本土化用工管理中的問題

（1）文化差異造成的難以融合，仍是最大的難題。價值觀念、風俗習慣、生活及行為方式不同是大眾化的文化差異，海外項目統一文化的缺失造成差異很難融合。這些差異都能造成溝通障礙，雙方人員配合銜接度降低，必然影響工作效率和項目進度。例如本土民族天性略帶散漫，缺乏守時觀念；由于宗教信仰的原因，當地節日較多，本土員工不會也不愿意在節假日上班工作，據統計，2014年伊拉克地區，不算戰爭造成的停產停工，國家的、地方的節假日就將近一百個。

（2）用工質量的問題。由于戰后伊拉克經濟發展長年不穩定，基礎教育落后，本土員工文化水平普遍不高，在素質、技能、理念上都不能滿足國際工程管理的需要，工程建設人才匱乏。雖然按照當地政府的用工要求，本土員工比例超過50%，但是招用的主要為力工、保潔、司機、門衛等一些技術含量低的工種。

（3）薪酬差距和職業前景不明，很難讓本土員工樹立主人翁意識。因為崗位、屬地的原因，即使從事與中方員工同樣的工作，雙方的薪資、待遇差距仍然較大，必然產生心理落差，感覺不公平，因而他們工作的積極性不高。在職業前景方面，由于項目的臨時性，項目結束必然解聘一批本土員工。優秀本土員工作為本土群體的領頭羊，也很難得到進一步培訓和提升的機會更不用說高層次的培訓或出國交流的機會，雖然這是獲得國際工程項目管理經驗的最直接方式，因而產生不滿情緒，這也會帶動和感染其他的本土員工。

（4）國內人員輸出的增加帶來的問題。

2 管理提升策略

2.1 擴大薪酬優勢

哈法亞管道項目通過調查油田其他企業的薪酬水平，及時地調整當地員工的薪酬水平，保證了本土員工薪酬高出同類行業的薪酬水平；也通過與其他知名跨國公司的薪酬水平對比，保證所給的薪酬在人才市場上具有足夠的競爭力。現場津貼按月足額發放，同時將工齡獎（達2年以上） 與績效評價相結合，拉開檔次。在年休假的基礎上，保障伊拉克法定假日期間的休息安排，若工作需要加班，則加倍計薪。通過薪酬優勢形成對本土人才的吸引力，從而吸引和保留住本土優秀人才，穩定了本土員工群體。

2.2 加大培訓力度哈法亞管道項目把關鍵操作崗位技能鍛煉與綜合輔助崗位管理能力提升作為培訓重點，不斷加大本土員工實際技能培訓力度，鼓勵員工學以致用、自學成才和崗位成才。緊缺人才抓緊培養，利用中方人員自身的行業優勢，通過傳、幫、帶和結對子的方式，助力本土員工快速適應管道建設項目需求，比如與伊拉克國家級SCOP公司合作，培養焊接作業班組。優秀人才重點培養，推薦選拔優秀員工參加項目外的留學培訓，比如到伊拉克米桑石油公司（MOC）、中石油魯邁拉（Rumaila）總部參加集中培訓，以及辦理擔保手續讓本土獲獎員工跨出國門，到中東地區公司進行座談、交流，或到中國總部進行短期訪問和培訓，采取上述方法可有效提高本土員工作為國際項目人員的知識和技能。

2.3 完善內部提升制度哈法亞管道項目為本土員工提供廣闊的職業發展空間，通過績效考核和員工評價，確定是否續聘留用。本土員工不僅有上升通道，也有被辭退解聘的壓力，因而激勵本土員工自我提升。哈法亞管道項目為本土員工設計了縱向和橫向的內部提升通道，如提供從操作崗向管理崗過渡的橫向職業發展通道，將司機、電工等一些熟悉英語、工作能力和責任心都很強的操作服務崗聘成管理崗，從協調員干起；提供縱向從協調員、助理工程師、業務負責人直至部門經理的發展通道，或將特別優秀的人才推薦到公司的其他項目，甚至到本部去工作的發展路線。

2.4 做好人文關懷

哈法亞管道項目注重消減中外文化差異，做好人文與福利關懷，實施親和式管理，以提高團隊成員之間的認同感，減少沖突和增進團隊協作。在伊方重大節日時，提高餐飲檔次，并提供民族傳統特色食品，還舉辦一些中伊雙方員工都參與的體育文娛活動，增加節日溫馨，使項目真正融入本土文化氛圍中；到周邊社區開展捐資助學、架橋修路等公益活動；到本土員工家中拜訪，贈送慰問品表達朋友間的友誼；為年度優秀本土員工申請出國交流的機會，到地區公司本部、中國公司總部去參觀、訪問，這些對于本土雇員而言，都是莫大的鼓勵。

2.5 推進與本土公司的協作

哈法亞管道項目在制訂施工計劃及方案時，就充分考慮到本土化工作，對各專業分包商的中方員工定額進行嚴格管理，能招用本土員工的一律不用中方員工并將工資總額向本土化工資總額傾斜。逐步加大與本土公司的合作，除了常見的土建、營地服務分包外，還嘗試在焊接、防腐等主干專業的分包。在與伊拉克國家石油工程建設公司（SCOP）合作的過程中，從初期的聯合投標過渡到過程建設的共同協作，還將嘗試建立管道局海外施工機組。

3 結束語

海外項目是一個復雜的經營過程，從效益和管理考慮，本土化經營是必經之路，而本土化用工在其中扮演著越來越重要的角色。隨著走出去和一帶一路戰略的不斷實施，將會有更多的中國企業到海外投資項目，隨之產生出本土化的諸多新現象、新課題，值得走出去的企業進行關注和深入研究。哈法亞管道項目在本土化工作基礎之上，實施親和式管理，在薪酬、培訓、職業生涯和項目文化上加大管控力度，并通過多種方式鼓勵本土員工積極參與到項目和公司發展中來，提升了本土人才的專業化、國際化水平，增強了雙方的信任度。這樣一支富有生氣、凝聚力和協作性的本地人才隊伍為扎根哈法亞、實現公司在中東地區可持續發展奠定了重要基礎。哈法亞管道項目的本土化用工實踐經驗與管理提升策略，可以為海外項目同行提供有益啟示。

[1]趙曙明，劉燕，彼得·J·道林，等.國際人力資源管理（第5版）/人力資源管理譯叢 [M].北京：中國人民大學出版社，2012：212-217.

[2]范冬麗，王寶忠.海外項目員工屬地化管理探索[J].交通企業管理，2013（6）：19-20.

[3]林新奇.跨國公司人力資源管理[M].北京：首都經濟貿易大學出版社，2008：53-61.

Management and Promotion ofEmployment L ocalization ofOverseas Project in Iraq

ZHENG Chaoming1，ZHAO Xiaohui2
1.China Petroleum Pipeline Bureau International，Langfang 065000，China
2.China Petroleum Pipeline No.1 Construction Company，Langfang 065000，China

Localization strategy is one of the main winning means for a multinational company，and local employment is the core of the strategy.Localized operating and management and using local employees bravely will save operating costs greatly.Based on the practice of Iraq Halfaya Pipeline Project，this paper discusses the implementation measures and management problems，expounds how to carry out the employment localization，including strengthening saraly advantage，training，internal promotion system，humanistic concern，etc.，to do the best to cater the needs of project development and explore the potentiality of localemployees.

overseas project；employment localization；measure；management

10.3969/j.issn.1001-2206.2016.06.022

鄭朝明（1983-），男，江蘇沭陽人，工程師，2007年畢業于中國石油大學（華東），主要從事長輸油氣管道工程項目的施工與管理工作。Email：zhengchaoming@cppmde.com

2016-06-15