想說愛你不容易

房企多元化最終能否成功尚不可知，但目前來看過程還是壓力巨大。我還是這么一句話：房地產都不好做了，其他行業一定更難做！

丁祖昱評樓市，獨家原創點評。房企多元化最終能否成功尚不可知，但目前來看過程還是壓力巨大。我還是這么一句話：房地產都不好做了，其他行業一定更難做！

2015年，房企多元化布局速度加快，又有不少房企進入了房地產行業外的新領域拓展。據不完全統計，2015年TOP50企業中有16家開始了多元化運營，TOP100企業中約有25家。除了恒大、綠地、萬達等標桿房企外，也有不少房企進入其他領域，如碧桂園和陽光城進軍教育，中天城投進軍互聯網保險等。

房企多元化五大類型

1、全能型。主要是一些龍頭房企，如綠地確定了大金融、大基建和大消費三大板塊，金融方面定位“投資+投行“，意圖獲取保險、證券等全牌照，基建方面主要是地鐵投資和上蓋地塊建設，消費更是包含了進出口商品、汽車、酒店、旅游等多個領域；恒大又進軍了保險業、大健康和社區O2O，并將原有的足球、文化、快消等業務分拆上市；萬達文化越做越大，屢屢進行國內和海外企業并購，金融方面，成為百年人壽第一大股東后將帶來新的利潤，電商則在繼續試水。

2、金融型。整體來看房企在金融方面的動作主要分為三種：入股或收購金融企業，如綠地入股杭州信托，泰禾和陽光城入股海峽人壽，恒大收購中新大東方；試水互聯網金融，如中天城投進軍互聯網保險，綠地香港建立互聯網金融平臺；發行金融產品，主要用于企業自身融資，如萬科前海類REITS，世茂尾款證券化等。

3、健康型。房企對大健康的探索主要集中在醫療行業。恒大、榮盛等均成立了自己的大健康業務子公司，恒大計劃在自己的社區內開設醫院；榮盛則是將醫療與養老結合，重點發展養老養生、康復醫療業務；世紀金源則是和專注科技醫療的賽伯樂聯手，整合資源共同發展醫療事業。

4、文化型。恒大體育和萬達文化的成功頗受關注。從具體的跨界情況來看，影視和體育受到了房企們的青睞，有較多商業項目的房企偏向于發展院線，比如泰禾、世茂、保利均設立了院線；足球的火爆和冬奧會申請成功則促使另一些企業更看好體育行業的發展，如萬達、佳兆業等；蘇寧環球則宣布進軍動漫，并收購了韓國娛樂公司。

5、教育型。過去房企大多是和當地城市的重點中小學合作，在項目中引入教育資源。而今年有部分房企提出要做出自己的教育品牌，主要可以分為兩個方向：一種是走差異化路線的，如萬科的教育業務主要包括放學后的孩子看管、戶外營地活動等等，陽光城設立了陽光幼教投資管理有限公司，負責幼兒教育相關領域的投資和運營管理；另一種是以海亮、碧桂園為代表的，做的是傳統的小學中學教育，這類教育比較難以和公立學校競爭，因此企業更為看重的是出國留學市場，學校的目標客戶群通常是未來希望能夠出國讀書的學生。

房企多元化六大惆悵

1、行業形勢所逼。行業競爭越來越激，風險高，利潤低，項目做完能夠不虧損已經算好了，不要說賺錢了。從原來不屑于做其他行業，到現在房地產不賺錢進入其他行業，大多數房企多元化其實都是“被逼的”。

2、資本市場所誘。房地產被認定為傳統行業，PE一路走低。非主營業務為房地產的企業已經開始剝離房地產；主營業務為房地產的企業剝離不掉，只能各種“+金融”、“+互聯網”、“+健康”等，很多都是受到資本市場PE所誘，貿貿然做了這些所謂的加法。

3、雷聲大雨點小。每家房企進入一個新行業時總是轟轟烈烈鬧的眾人皆知，仿佛一夜之間就可以通過房地產大資本改變這個進入行業的格局。但實際操作下來，卻完全不是這么回事，越做越沒了聲響，最終大多落個“人財兩空”。

4、隔行如同隔山。做過房地產的人都覺得什么行業都能做，但事實上并非如此，各個行業都有自身特點和運行規律，用房地產的傳統思維，進入到其他行業，又不加以變通的話往往是鎩羽而歸，等到明白這個道理的時候苦果已經釀成。

5、曾經滄海難為水。做慣了房地產的企業今天進入其他行業，除了金融外，都會覺得無法匹配。原來動輒投資幾十億，賺個幾億輕輕松松。現在花了100萬都能算大投資，到年末一算賬，發現利潤都是從成本中一分一厘省出來的，拼死拼活最終賺個千把萬已經能算行業翹楚了，和當年的房地產無法相提并論，落差巨大。

6、缺乏協同效應。除了綠地進軍的大基建，以及采用的PPP模式和房地產行業有一定關聯外，其他行業目前和房地產間的關聯性都是比較小的，說是大健康、大消費、大醫療都能為房地產提供相關資源，但事實上不去自己做僅僅做整合會更加方便。如果對主業房地產本身沒有直接促進作用，或者有很強的替代性，那就根本沒必要去做。

今天，房企多元化最終能否成功尚不可知，但目前來看過程還是壓力巨大。我還是這么一句話：房地產都不好做了，其他行業一定更難做！

（本文作者系易居中國執行總裁）