中國醫生集團未來發展報告

醫生集團是實現自由執業、優化資源配置的必由之路

報告認為，中國醫療服務改革需要解決的核心問題是：

◎如何持續獲得醫療服務供給的增長。以滿足人民群眾對醫療服務在總量上的需求。

◎如何合理配置醫療資源，滿足不同層次、不同類型、不同支付能力下的醫療服務需求。

◎如何解決老齡化、慢病患者持續增長等壓力下的醫療支付問題。

醫改的重心在于提高醫療資源的配置效率，提高醫療資源配置效率的核心在于醫生資源的優化配置，而實現自由執業、資源配置的必由之路是醫生集團。

報告認為醫生集團能夠為有意自由執業的醫生帶來：

◎獲取患者：通過個性化診療、對基層醫療機構的技術輸入等模式，可以獲得充足的患者（既包括基層患者，也涵蓋具有較高支付能力的中高端患者）。能夠形成清晰的盈利路徑。

◎品牌效應：在脫離公立醫院大環境后，醫生面臨自我品牌構建的壓力，因為只有建立足夠的個人品牌，才能吸引患者就診。而醫生集團在這一問題上具有多種維度上的協同效應。

◎防范風險、共享資源：除了更好地吸引患者、獲得足夠的診療收入外，如何減少、控制醫療風險和協調醫療資源也是醫生自由執業后必須慎重考慮的重要問題。通過組建或加入醫生集團，醫生可以共享風險控制機制、充分利用優質的醫療設備資源而專注于醫療技術本身。

報告還將醫生集團的核心要素分拆為如下五個層面，作為醫生集團融資評估模型的基礎：

◎技術水平：在?？苾鹊尼t生技術能力。對新型臨床技術的掌握和差異化高端診療服務能力。同時在公立醫院積累的學術功底也可成為醫生集團初期的患者吸引力的主要來源。

◎人才結構：醫生作為醫生集團的創立者和所有者。在肩負臨床診療的同時還要承擔醫生集團的運營、管理，而這并非大多數優秀醫生的強項。如何在醫生集團管理架構中引入醫療運營管理者，是其未來持續發展的重要影響因素。

◎管理制度：醫生集團的學術基礎和患者吸引力往往建立在數位甚至一位醫生身上，而管理團隊之間的穩固性、決策機制、權責分配都是影響運營效率的要素。

◎商業模式：順應醫生資源配置的趨勢是醫生集團的存在基礎，而如何構建合理的商業模式。充分挖掘互聯網+帶來的行業重構和對接商業保險等支付端。是決定醫生集團能否高效將自身技術變現，實現收入持續增長的關鍵。

◎擴張能力：能否吸納更多醫生或覆蓋更多病種。實現多維度擴張。

醫生集團商業模式分析

國內已經涌現出了多個醫生集團，其發展資源要素有如下方面：

根據基本屬性的不同，將國內醫生集團劃分為兩個維度、四個大類：

◎單?？坪投鄬？疲焊鶕t生集團覆蓋?？祁I域是否單一。劃分為單?？坪投鄬？疲酥劣谄脚_型）醫生集團。

◎體制內和體制外：體制內醫生集團是指醫生尚未完全脫離體制，仍保留公立醫院編制，僅利用業余時間參與醫生集團工作。體制外則是徹底脫離公立醫院體系的醫生組建而成的醫生集團。

因此，醫生集團可劃分為體制內單?？啤Ⅲw制內多?？?、體制外單?？?、體制外多?？扑膫€大類。單專科醫生集團：走向專業化和多維度技術變現

單專科醫生集團是指專注于某一個專科領域的醫生集團，針對該專科提供完整解決方案，通常由該領域內若干名公立醫院骨干醫生聯合組建。

其盈利模式主要在于：

◎通過不斷吸納類科室的醫生和助理團隊加入，提高亞專業覆蓋面、擴大患者規模。

◎同時，與不同醫院或日間手術中心建立合作關系，后續通過自建手術中心、形成專業化品牌可逐步謀求多維度變現模式。

◎通過優異的手術質量、術后隨訪服務和患者就醫體驗。獲得溢價。

報告梳理了國內目前主要的單?？漆t生集團，從目前發展來看，主要分布在心腦血管、神經系統、腎病等領域。這些病種手術技術含量和可收費空間較大，優質醫生的臨床價值更高，且患者群體龐大，自費或商保空間充裕。

多?？漆t生集團：管理+技術綜合輸出。獲得深度合作

由于醫生集團面臨脫離公立醫院體系后的諸多困境，如大型設備器械獲得無足夠支持、診療場所有限、患者來源較為單一、支付端需要自行對接等，為了抵御風險和降低成本，也可以更好建立自身品牌，部分醫生集團選擇組建多?？颇酥劣谄脚_型集團，通過對多個?？频母采w，來吸引更多患者、攤薄運營成本等。

其盈利模式主要在于：

◎常規的技術輸出如手術技術合作、日間手術中心和民營醫院PHP等。

◎由于其具有相對單?？萍瘓F更大的規模、更豐富的醫生資源和更充裕的財務支持，可以謀求在基層醫院或合作的非公立醫院建立更加深層次的合作關系。

◎實現對小型醫療機構的控股或收購，實現線下實體醫療機構的布局。

報告梳理了國內目前主要的多?？漆t生集團：

醫生集團代表案例

張強醫生集團是中國大陸第一個醫生集團，由來自上海、北京的原附屬三甲醫院的優秀外科專家組成，以一流的醫學技術和良好的口碑為更多人提供安全、便捷、可及的優質醫療健康服務。2014年7月1日，張強醫生創辦的國內第一家跨?？漆t生集團（Dr.Smile Medical Group）正式在上海1788國際中心宣布正式啟動。根據醫藥行業歷史和國際上的通用做法（如：強生、梅奧、默克等），以創始人張強醫生的名字命名。隨后多名三甲醫院專家加盟醫生集團，使得醫生集團形成了7個優質?？茍F隊。2015年1月，具備葛蘭素、奈科明、雅芳等跨國公司豐富履歷的童維楠女士加入，帶來了國際標準的管理運營經驗。2015年3月，啟動了互聯網診所投資計劃，并加快臨床基地建設。截至2015年底，已經采用PHP模式與8家醫院建立合作關系：

目前，張強醫生集團已與8家國內頂級的民營醫療機構（和睦家4家。上海禾新。上海沃德，北京善方，杭州綠城）建立了PH哈作模式。同時支付端已經可接受大部分高端保險公司提供的醫療保險計劃，如安聯全球救援、Assistance Online、AXA Assistance、Cigna、平安健康險、神賜保險經紀與服務、Sunshine、Vanbreda、工銀安盛等，患者自費支付也可享受—定優惠。

未來，預計張強醫生集團將逐步開拓互聯網診所的布局，通過互聯網架構實現遠程會診、患者隨訪、第二診療意見等。張強醫生集團已經完成了公司化架構的調整，進行了股份制結構改革，在自貿區注冊了張強醫療科技有限公司。而上述一切布局的前提，來自于醫生集團核心團隊具備在公立醫院執業多年積淀的精湛醫療水平，目前已經擁有多位資深醫生加盟，并且形成了首席專家、醫生、專家助理、客眼秘書的合理分工：

凱爾銳是國內首個腎內科醫生集團，專注于腎內科血液透析市場，擁有豪華的專家陣容，涵蓋腎病和血液透析專業上處于國內一流水平的核心專家。多數專家除管理自己所在的三甲公立醫院大型透析中心外，還長期參與了多家民營和外資透析中心的籌建和日常運營工作，實際操作經驗豐富。除了專家團隊，凱爾銳還擁有臺灣醫院運營管理專家和大陸多年腎病醫院運營經驗的高管。集團在2015年9月與首家合作醫療機構北京市朝陽區六里屯社區衛生服務中心簽約，并成立腎病透析行業聯盟，對中小醫院提供透析專業輸入。截至2015年底，已與4家醫療機構形成以醫療技術輸出參股30%的合作意向。

凱爾銳的專家團隊和運營團隊將會為即將開辦透析中心以及已經開辦血透科室的中小型醫院，提供前期設計建設、專家指導、醫護人才輸送、患者導流、運營管理等全方位、一站式的支持。同時，凱爾銳還組織業內多家廠商及投資公司，共同成立透析產業支持基金，為廣大中小型醫院提供開辦透析業務的前期資金支持。

而國內市場來看，目前中國終末期腎病患者數量約200萬人，其中透析患者僅30萬，透析率僅15%，遠遠低于75%的歐美發達國家透析治療率。隨著治療水平的提高，每個患者平均透析時間將在10年以上，每年費用約6萬-10萬元。而透析市場的未來趨勢是患者將向社區小型透析中心轉移。以臺灣為例，其社區透析中心患者數量占總數75%，北京的社區透析中心患者數量僅占總數的25%，還有較大的上升空間。

預計未來凱爾銳將在全國范圍內迅速占領市場，控股收購多家一級和二級醫院，并將其建設成腎病醫院和大型血液透析中心，同時，還會采取技術輸出、管理輸出、股權交換等多種形式，與更多醫院建立合作關系，形成全國腎病透析聯合體。

報告認為，凱爾銳代表了在某一?？祁I域深耕，通過自建、合作共建、技術運營輸出等多種模式獲取發展空間的醫生集團路徑，這種模式對醫生集團核心團隊的資源整合能力、運營管理和技術標準化模式提出了較高的要求。

萬峰醫生集團是國內最早的醫生集團，萬峰是國內頂級的心臟外科專家，1983年任職阜外醫院，1996年回國后任郵電醫院心外科主任，1999年在北京大學主持成立北大微創冠詠外科中心，2007年-2009年任鳳凰醫療北京地區總院長兼北京健宮醫院院長和鳳凰萬峰心畦中心主任，2009年任北醫三院心外科主任。

1998年，萬峰和趙強兩位心臟外科醫生合作創立萬兆開心集團，隨后與簽約醫院之一青島第二人民醫院合作，成立了首家由醫生創辦的具有獨立法人資質的心臟?？漆t院。2008年，萬峰以2001年成立的萬峰心血管專家聯盟為依托，成立了神州海德集團，目前擁有青島思達國際心畦（中心）醫院、德州市心血管病醫院、長沙泰和醫院心胸中心。在全國各地的十幾個托管中心以鞍鋼總醫院、棗莊礦業集團中心醫院、南京江北人民醫院為典型代表。

通過掌握豐富、優質的心血管醫生資源，萬峰集團建立了不同模式與醫院進行合作：

◎頂級專家和管理團隊將幫助基層醫院建立一所優秀的心臟中心，從設計到運營再到推廣。致力于使其先進的“以病人為中心模式”在心血管專業得以持續發展壯大

◎建立長期、穩定、及時的臨床技術合作和服務關系，包括會診、查房、指導手術、疑難病例討論、研討會和科研合作等，使合作醫院的心血管水平達到國際先進行列。

◎控股并購心血管病?？漆t院，神州海德將全面負責所收購和參股醫院的經營戰略確定和運營管理。通過輕資產模式運營。積淀足夠醫生資源和運營經驗后。萬峰醫生集團成功實現重資產化。自主控股了三家心臟?？漆t院，未來仍將不斷建立自有的實體醫院，為商業模式持續發辰提供穩定的根基。

投資布局模式分析

不同主體投資醫生集團，其擁有的不同資源稟賦帶來不同擴張模式。報告認為，在當前的行業和政策背景下，能夠且有意愿參與醫生集團投資的主體主要包括醫療服務企業、醫藥工業企業、醫藥零售企業、保險公司和互聯網企業：

相關上市公司：

◎從上市公司來看，具有前瞻性的部分醫療服務企業通過聯合醫學院。打遣臨床、科研、教學一體化的醫生執業新體系，徹底解決醫生穩定性和來源問題，輔以分級診療和遠程醫療等互聯網平臺，滿足醫生執業的自由度和層次性。如通策醫療。

◎具備大病種處方藥資源基礎、堅定布局醫療服務的優秀藥企有望成為醫生集團的有力參與主體，如益佰制藥等。

◎目前國內醫藥分開、分級診療逐步推進。醫藥連鎖企業通過自有門店布局輕問診。將有望與醫生集團形成合作，如益豐藥房等。

◎而布局民營醫院的上市公司。由于醫生資源集中在公立醫院。醫生資源限制了其發展，若醫生集團吸納更多優質醫生資源則有助于民營醫院打破人才瓶頸，如復星醫藥。

◎專科醫療服務企業有望通過吸納醫生集團，提升?？苾鹊尼t療服務水平、加快規模擴張。如愛爾眼科。

◎而保險公司、互聯網企業等都有機會通過不同的資源稟賦和切入點參與醫生集團布局。

醫療服務企業：布局或吸納醫生集團。承接醫生流動性

醫療服務企業擴張面臨的最大難題之一就是醫生資源的匱乏，這一因素嚴重制約了民營醫院的發展。如和睦家、愛爾眼科等發展模式相對較好的民營機構也多為精品化、連鎖化的商業模式，盡管其發展在一定程度上獲得了成功，但經營也局限在公立醫院優質的診療資源不足、差異化眼務需求較強的薄弱領域進行發展。

醫生集團的快速發展在未來會逐漸改善這一現象，帶來解決方式。而醫療服務企業線下積累的資源，也是其布局醫生集團所具有的優勢。從2014年國家衛計委等頒發《關于推進和規范醫師多點執業的若干意見.》以來，隨著醫生從體制內逐漸走出形成醫生集團，執業場所的提供是目前醫療服務企業和醫生集團合作的一種主要方式。醫生集團簽約民營醫院使用其診室、手術室等進行臨床實踐。如張強醫生集團下屬的血管外科等團隊與北京和睦家醫院、上海和睦家醫院的合作模式。

而從醫生資源重新配置角度來看，自由執業使得公立醫院的大批優質醫生獲得流動性，而醫生集團將成為醫生的有效組織模式，具備良好執業條件的民營醫院可以吸引醫生集團入駐或直接投資、組建醫生集團，更好解決發展瓶頸。因此，隨著醫生集團發展，民營醫院有望成為直接獲益者。

以上模式是醫生集團與醫療服務企業結合的基礎模式，真正能夠整合醫生資源并形成穩固的發展架構，需要打通醫生、醫院和醫學院之間的流動渠道。因為唯有掌握醫學院，才能具備長期可持續的醫生培育能力，同時也可為資深醫生提供科研環境和支持，為其帶來穩固的職位保障。

同時，通過構建深度的醫生、醫院、醫學院三位一體的架構，以醫學院醫學中心作為人力資源儲備庫，建立強大的醫生集團，他們同時是醫學院的教授隊伍，實現了醫生在體系內的正反饋循環。美國市場中，這一模式的典型范例是紐約長老會醫生集團（NYP），而國內目前已明確要進行類似布局的上市公司是通策醫療。

從國內醫生資源分布來看，頂級專家多數在頂級三甲綜合醫院，而這些三甲醫院的歸屬多半在于頂級的醫學院，這是由歷史的資源分配機制造成的。而在海外市場同樣呈現出類似的資源分布，其原因并非行政分配而是市場長期發展形成。未來國內醫生資源優化配置，并不簡單由醫生從公立體系內流出，而是需要有同等架構的市場化體系承接這一流動性。

具備了這一資源體系后，通過布局綜合醫院、專科醫院、康復理療、養老健康關懷等，疊加對基層醫療機構的技術輸出、管理服務和分級診療體系構建，配合互聯網時代下的遠程診療和移動醫療平臺技術，將形成業態豐富的執業體系，容納足夠多樣化的醫生資源。

目前，通策醫療已通過聯合中國科學院大學成立存濟醫學院，未來預計有望通過收購護士學校，成立護理學院，培養專業、批量化的護理人才，利用已有的口腔、輔助生殖等嫁接互聯網平臺，構建標準化、可復制、全國不同區域一致性的流程管理體系，打造以醫學院和綜合醫院為中心，醫生資源為基礎，分級診療和互聯網醫療為框架的醫療體系，通過這一架構真正做到吸納醫生集團、打造醫生集團和培育醫生集團。

醫藥工業企業：資源再挖掘，布局單?？漆t生集團

以國際制藥企業為例，如輝瑞、強生等商業模式分為兩種。第一，研究型模式是企業將資源重點投入新藥研究環節，通過研究具有原創性的新藥并獲得專利保護；第二，發展型模式，企業通過將資源集中在藥物研發活動的發展環節，通過有限度的研發和創新活動獲取創新產品。

這兩種模式是當下制藥企業的主流模式。目前，制藥行業整體增速下移，許多制藥行業也在不斷探索升級轉型或是布局新的領域。醫療服務業作為制藥行業的下游需求端，國內不斷有企業在逐漸嘗試介入醫療服務。

參照國外醫生集團的發展模式，醫生集團的成立、發展和擴張都需要借助外界的力量。制藥企業過往經營中積累的資源與醫生集團所需的資源有諸多契合。報告認為制藥企業在布局醫生集團方面有其得天獨厚的優勢：

◎從產品研發、學術推廣到市場銷售，醫藥工業企業均與臨床醫生有著緊密的聯系。醫藥工業企業在布局醫生集團時，從公立醫院走出來的專家集團是目前可及的主要力量。醫藥工業臨床試驗、學術推廣團隊和市場銷售人員便捷的專家資源易及性，為自身布局醫生集團奠定了基礎。

◎醫藥工業企業由于不同的產品覆蓋不同病種。單一產品在不同地區、不同等級的醫院均有銷售。制藥企業可以接觸到不同病種、不同地區的醫生資源，這為易于布局多專科醫生集團、實現醫生集團的連鎖化提供了條件。而專注單一大病種的處方藥企業更具資源優勢。在布局對應?？频膯螌？漆t生集團上具有優勢。

◎大型醫藥工業企業擁有充裕的資金來源和現金流保障。充裕的資金資l源對于投資醫生集團。給予醫生集團在成立、發展和擴張的過程所需支持是必不可少的。

◎上市的醫藥工業企業還可以通過規范的股權激勵給予醫生集團成員更多的驅動力。一來可以保證醫生資源的穩定。二來可以吸引更多優質醫生。

◎醫藥工業企業在藥品提供和分銷上亦有優勢，部分制藥企業自有藥店零售和醫療流通業務?？梢詾獒t生集團提供更好的藥品支持服務。

基于以上闡述，報告認為醫藥工業企業布局醫生集團是未來行業增速降低下的資源再挖掘趨勢，醫生集團的布局亦可為醫藥工業企業帶來新的轉型機遇。

以益佰制藥為例，公司擁有強大的腫瘤產品線，并通過多年處方藥業務積淀了豐富資源。近兩年來，益佰制藥在腫瘤診療體系布局方面逐步推進。2015年9月，益佰制藥參股在廣州中醫藥大學金沙洲醫院設立腫瘤中心，同時設立腫瘤產業并購基金等。2015年10月又與百洋健康設立貴州百洋益佰腫瘤易復診大數據有限公司，擬在半年期間覆蓋2萬腫瘤醫生，以自有和合作醫院腫瘤中心為基礎，吸納、組建醫生集團，構建醫生+醫院的腫瘤診療體系。公司逐步將腫瘤醫療眼務納入自身戰略轉型的發展進程中。

醫藥零售企業：布局連鎖藥店輕問診，醫生集團有助解決醫生來源

醫藥零售企業布局醫療服務領域在海外市場已經較為成熟，但在國內仍處發展初期。目前，藥店診所不僅有著巨大的需求空間，政策方面也逐步放開，中國的藥房診所正面臨著巨大的行業性機遇：

◎慢性病需求：我國慢性病患者基數大、增長快。而大型醫療機構難以滿足慢性病患者后期跟蹤治療需求?；谏鐓^服務的藥店健康服務能夠長期在用藥、飲食上對病人進行指導。

◎“常見病”便捷診療需求：對于感冒、風寒等常見病。病人一般只需依醫囑服用相關藥物即可，更加注重診療的便捷性。而藥店輕問診的便利特點能滿足這一需求。

◎政策取向：2010年頒發的《中醫坐堂醫診所管理辦法（試行）》提出允許藥品零售企業舉辦中醫坐堂醫診所；2012年國家中醫藥管理局印發的《中醫藥事業發展“十二五”規劃》則再次肯定了藥店開辦診所的模式，政策逐步放開。

在需求和政策的共同刺激下，我國部分有實力的藥房開始布局醫療眼務領域。目前主要的模式有中醫坐堂、家庭醫生以及執業藥師等。中醫坐堂是指藥房配備醫師坐堂，主要滿足病人對“常見病”的診療需求。家庭醫生在指藥房簽約社會執業醫師提供診療服務，主要滿足慢病管理需求。執業藥師則為診療的病^提供進一步的藥物咨詢服務，使醫藥服務更加完善。

但同時，藥店診所也存在很多問題，大大地制約了其發展：

◎藥房端：《管理辦法》規定藥房開設診所必須滿足一定軟硬件條件。這就將很多可能參與的藥店排除在外。另外，藥店是否能對接醫保是決定其能否持續經營的重要原因。這也是藥房布局醫療服務領域的主要審批門檻。

◎醫生端：醫生資源的匱乏是藥房診所面臨的最大問題。醫生是藥房診所的主體和核心。優質的醫生資源是確保醫療服務質量、吸引患者的基礎。

隨著取消醫保定點資質審批政策的落實，報告認為藥房對接醫保的難題將會得到初步解決，彼時藥房診所面臨的最大挑戰即醫生資源的稀缺：

◎醫生集團的出現為其提供一條切實可行的解決路徑。通過藥房企業參與醫生集團投資，集團能夠為其解決醫生來源問題，帶來更多的發展機會。

◎藥房開設輕問診和社區健康服務可為醫生集團提供相對全科化、基層化的執業通道。

保險企業：構建醫養結合的閉環生態系統

在醫養結合體系下，已有多家保險公司開始布局醫療行業，構建醫養結合閉環系統。事實上。保險公司投資健康領域能帶來很強的協同效應，在美國，這種保險+醫養模式已經獲得成功，如美國凱撒醫療集團，將健康險業務與醫院結合起來。形成了可持續的成功商業模式。

具體而言，保險布局醫療+養老產業鏈有以下優勢：

◎通過打通保險理賠、醫療、健康管理、養老護理等多個環節，形成一個消費閉環。從而讓客戶保險資金始終留在保險公司體系內，創造更多商業價值。

◎老齡化背景下，保險公司醫養結合的經營模式盡可能為養老需求提供更全面服務。

以泰康人壽為例，2007年開始籌建養老社區，2012年進軍醫療服務產業。目前，已在全國投資建設了7個養老社區。2015年泰康參與了南京仙林鼓樓醫院改制，投資獲得其80%的股權。該醫院比鄰公司在南京的養老社區，由此構成了一個醫養結合的養老社區新生態圈。

與此同時，公司在醫院和養老社區實現l了健康保險的全對接，在仙林鼓樓醫院以及養老社區的患者、老人不僅可以享受到高質量的醫療養老服務，而且可以購買泰康的健康保險保障可能發生的醫療費用支付。該模式真正實現了公司業務閉環結構，但這類模式依舊存在醫生資源的問題，無論是養老社區還是民營醫院，都缺乏高質量醫生。

另外還有醫療專業數據的問題。目前我國商業健康險規模小，賠付率高，其根本問題就在于缺乏第一手醫療數據和患者過往病例積累，難以對健康險產品合理定價和控制參保群體。而醫生集團的加入無疑能讓保險+醫養的布局更加完善：

◎醫生集團能為其輸送大量優質醫生資源。而醫生集團作為醫生資源的載體，能完美地解決這一難題。保險公司構建醫生集團將有效解決布局醫療機構的醫生資源。

◎醫生集團能為保險定價提供醫療數據。保險公司參與醫生集團能夠獲得來自醫生的關于病人診療的詳細信息。從而采取措施減少醫療過程中的費用支出和不必要的額外醫療支出，降低醫療理賠開支。

報告認為，保險企業將是投資醫生集團的一大主體，并利用自身資金資源優勢，打造閉環醫養結合生態系統。

互聯網企業：以醫療信息化為基礎，構建醫生執業平臺

醫生集團在誕生之初就有天生的弱勢，而這種弱勢卻又是互聯網企業的優勢所在。正是這種互補決定了互聯網企業將是醫生集團一個重要的參與主體。當醫生資源組建成醫生集團后，將不可避免面臨以下發展阻礙：

◎品牌重塑：失去了體制下公立大型醫院的影響力，醫生難以將自己的技術能力信息進行有效傳播，難以避免出現就診量的大幅降低。

◎服務質量：只有提供更個性化、更優質的醫療服務。醫生集團才能與擁有成熟完備醫療體系的公立醫院競爭。這對每個自由執業的醫生都提出了更高的要求。

◎商業保險對接：如果不能對接商保，那么在醫生集團的診療費用就顯得過于高昂，這將進一步排除某些支付能力不強的就診病人。

針對這幾個問題，互聯網企業以醫療信息化為基礎，給出了解決方案：

◎互聯網企業能將醫生資源信息化并推送給市場。例如構建醫生個人診療平臺，病人可以在該平臺向醫生咨詢問題，這類醫生名下的診療平臺能夠幫助醫生在市場塑造品牌。

◎互聯網企業能將診療信息電子化，為每個病人建立健康檔案。幫助醫生對病人病情進行追蹤管理。在這類移動產品的幫助下。醫生可以提供更加個性化的診療服務，使服務差異化，提高競爭力。

◎互聯網企業能夠搜集更多關于病人診療的相關數據，比如：電子病歷信息，健康指標監測信息。這都能使保險公司更有意愿與醫生集團實現合作，完成對商業健康保險的對接。