海爾：網絡化戰略

海爾：網絡化戰略

在經歷名牌戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段、全球化品牌戰略發展階段的四次發展戰略變革后，2012年，海爾進入第五個發展階段——網絡化戰略階段。

彼時，隨著海爾征戰互聯網，張瑞敏的管理思維再次突破傳統管理模式的桎梏，將“人單合一雙贏模式”升級為“人單合一2.0——共創共贏生態圈模式”。“人”從員工升級為攸關各方，“單”從用戶價值升級到用戶資源，“雙贏”升級為共贏，最終實現共創共贏生態圈的多方共贏增值。

要成為面向全社會孵化創客的平臺，需要顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，成為互聯網企業，變成網絡互聯中的節點，需要互聯互通各種資源，企業組織架構需要轉型為生態系統。

因此，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系。戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人。在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。

2016年開始，海爾將重點聚焦把“一薪一表一架構”融入轉型的六個要素中。“一薪”即用戶付薪，是互聯網轉型的驅動力；“一表”為共贏增值表，目的是促進邊際效應遞增；“一架構”是小微對賭契約，它可以引領目標的自演進。三者相互關聯，形成閉合鏈條，共同推進互聯網轉型。

由此，數萬人的大企業拆除傳統工廠的“圍墻”，去掉傳統職能部門的阻隔，形成一個無邊界平臺的互聯網平臺。

人力變革

為了適應互聯網時代，海爾開始探索按單聚散的組織模式。包括了按單聚散流程，支持小微操作的系統平臺，以及開放的人才吸引體系。

流程是人單合一模式的具體運用。人是員工，單就是用戶，合一是把市場和員工連起來的。首先第一步是亮單，然后是自主申報，在冊和在線的員工都可以申報，第三步是開放競單，第四步是競單上崗，第五步是對賭契約的簽訂，第六步是動態優化。在整個流程中，最重要的有兩個，第一個是三預PK，包括預算、預案、預酬，要做好三預PK后才能競單。另外一個非常重要的就是動態優化的機制，小微和創客做得好，會繼續搶更大的單，分享到更多。相反，沒有做下去會進入優化環節。

在競單上崗，按單聚散動態優化過程中，人力資源靠什么來支持？海爾有一個龐大的創業資源開放平臺。例如海爾的創吧，它是線上線下的開放人才吸引平臺，能夠支持到所有的小微的人才供給，從人才蓄水開始到最后的發展提供全流程的人力資源的服務。人力在這里面，不再是傳統的到外邊去招人，而是在整個創吧的平臺上，把所有的人力資源模塊做成產品，并提供全流程的服務。到目前，創吧已經發布了9萬個機會，聚集了十幾萬創業資源在上面。而且現在海爾創吧，不光是用在海爾集團內部，而且已經開放給了其他企業，在創吧上聚集資源、聚集人才。

這個開放的人才吸引平臺，顛覆了傳統的選留育用，提供的是一個創業對接的平臺。比如，海爾洗衣機有一個社區小微，北京理工大學一名學生，他在社區創業平臺上，找到了自己的創業機會，專門為本校大學生提供洗衣服務。后來進一步發展，他把創業拓展到武漢地區的大學，又做了華東科技大學的社區洗衣的負責人。社區小微給在校大學生提供了創業機會，同時也連接到海爾后臺更大的創新平臺——HOPE平臺。大學生可以在里面把他們創新的主意拓展到HOPE平臺上來，后來就有了大學生創意的洗襪子的機器，洗襪機小微就誕生了。

自組織

海爾單人酬機制的關鍵點是同一目標，同一薪源，這是在用戶付薪平臺上實現的。

海爾有三類人，平臺主、小微主和創客。海爾平臺上有兩類小微組織，一種是創業孵化小微，另一類是轉型小微。

針對海爾內部不同類型的小微有六大類機制，比如對賭投入產出的機制、對賭跟投的機制、協同分享的機制等。像轉型小微，采用虛擬股權的跟投，跟投對象不實際持有小微的股權，但要拿出一定的對賭金進行對賭跟投，如果達成對賭目標，則對賭金溢價增值返還給員工，如果達不成對賭目標，對賭金進行折價，直至零值退出，這種機制解決了雖然不真實持股，但可以與小微進行綁定，收益共享，風險共擔。創業孵化小微，采用的是創客出資持股，是真實的股權。根據個人在小微的貢獻決定每個人的出資比例，出資持股后成為小微真正的股東，享有股東權利。另外還有協同分享的機制，這都是在用戶付薪的平臺上實現的。

海爾進行了創客孵化加速方面的探索。以前海爾大學是企業內部的大學，培養員工的能力。現在海爾大學不僅行使這個功能，而且成為一個開放的創客加速平臺，加速創客的孵化，為創客成長提供工具和資源的平臺，海爾大學會經常舉行公開課、訓練營、創客大賽等活動，通過吸引政府、高校、企業等資源為創業者加速。在海爾的人力資源體系里面有九大流程，都是用信息化的系統來支持的。這樣的流程驅動整個組織轉型，人從執行者變成一個創業者。

海爾現在是自組織，也叫還權小微，小微有自己的用人權、決策權和分配權。不是簡單把人力資源部撤了，而是人力資源的功能已經融入到了小微里面。人力資源集團和各個平臺的人力資源做什么？搭建平臺。做人力資源的解決方案和產品提供給小微。

比如，海爾的小微是根據用戶的需求，自然冒出來的小微。小微自組織過程中，海爾有一個平臺支持他注冊，注冊的平臺給這個小微組織提供一個平臺，使他能夠注冊。這個小微一旦注冊以后，他的戰略方向，他的預算預案都清楚了。一旦注冊有一個編號，會自動的申請到“三表”，這個“三表”就是共贏共享的增值表，幫助小微實現預贏和共贏。

創新所在

海爾在組織與人力資源的創新上，主要有幾個方面。

第一，觀念上、理論上顛覆式創新。海爾所創立的人單合一，按單聚散模式，首先從理念上突破了以生產者為中心的思路。不僅是理念上，而且是操作層面上的。什么叫單？單來自于客戶，來自于市場。這就使得整個組織思維的導向，從生產者真正轉向消費者。企業價值由單來定，每個人在組織中創造什么樣的價值，由單來定，由市場來定。

通過企業平臺化、小微化，員工的創客化，海爾完全顛覆了過去的科層制。這個海爾對組織理論的一個顛覆，也是一個很大的創新。

第二，實踐創新方面，海爾改變了組織者和人之間的關系。這是海爾變革實踐最核心的部分。在海爾，組織跟人的關系，不再是被動工作的關系，而是一個自組織，是創新的、自主經營的。過去是組織雇傭員工，現在是相互雇傭，是一種合作伙伴關系。整個組織內部的運行機制是一種共創、共治、共享，共創就是共同創造價值，共治就是整個組織的治理，由過去的科層制組織轉向自主自發的治理，最后有了利益，尤其有了超值價值創造大家共享。

第三，海爾人力資源管理的創新，最終是機制與制度創新，是動力機制的創新。過去整個企業的驅動力是自上而下的目標牽引，海爾的驅動力來自于市場，來自于客戶，由市場帶動整個組織有效運營，由客戶價值取引領所有員工的價值創造活動。過去組織員工叫“腦袋對著老板，屁股對著客戶”，海爾倒了過來，“腦袋要對著客戶”，所有的思維方式、所有的價值取向圍繞著客戶進行。

可以說，海爾的創新，在動力機制上是組織的驅動力由單一的驅動力轉向了多元的、共治共創的機制。這也是對傳統組織管控方式的顛覆。

（本刊記者孫玉敏根據相關資料整理）