上蔬永輝革新國有菜場經營

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

上蔬永輝革新國有菜場經營

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

作為準公益性事業，國有社區菜場需要發揮保供穩價的抓手作用，更需要尊重市場化運營規律

在國內生鮮行業普遍受到電商沖擊而相繼萎縮的情況下，上蔬永輝卻在繼續擴張。繼上海蔬菜（集團）有限公司和永輝超市完成戰略合作，組建了上海上蔬永輝生鮮食品有限公司（“上蔬永輝”）后，一年多時間里，上蔬永輝在上海各地區已穩步增設14家菜場門店。

顯然，這是雙方優勢疊加的結果。在引入永輝超市的市場化運作機制和理念之后，上蔬永輝將傳統農貿市場和現代超市購物體驗結合在一起，是民資和國資合作運營“超市型小菜場”的典范。

“作為準公益性民生領域，國有生鮮菜場經營需要注重發揮保供穩價的抓手作用，也更需要引入市場化管理機制，提升運營效率。”蔬菜集團副總經理李光集對《上海國資》表示，對于上海蔬菜集團來說，向兩頭延伸，一頭是基地，一頭是終端零售網絡。與永輝超市合作，即希望從生鮮食品消費等相對薄弱的環節尋求突破口，符合城市消費能級提升的要求。

立足社區

據了解，上海地區標準化菜場的經營主體主要包括三部分，一是各區的國有副食品公司；二是1990年代工商部政企改制后，歸屬于民營化的個體戶企業和私人手中；三是新興的城郊結合部大型商業成片區的配套菜場，經營主體是房地產開發商。菜場經營主體分散，對菜場升級改造帶來了難題。

李光集表示，1990年代中后期政府對菜場經營管理按照“市管批發、區管零售”的指導思想，上海蔬菜集團的管理對象更多集中到批發市場，例如上海江楊農產品批發市場、上海江楊水產品批發市場、上海江橋批發市場等；而零售網店則較為薄弱。

由此，上蔬永輝在梳理零售菜場的網點布局時按照各個擊破、步步為營的策略，與各區擁有較多零售菜場網店的副食品公司探索合作，獲取零售網點資源。

經過升級改造的“超市型”中心菜市場與傳統生鮮農貿超市的不同在于，按照統一標識、統一采購、統一經營、統一管理、統一結算和統一售后服務的模式，實現24小時經營，打破攤位承包經營的傳統模式，并改善經營環境。

李光集表示，上蔬永輝一開始即立足于“社區”菜場，一方面實體店在相當長的時間依然有很強的生命力。另一方面，經過調研，零售菜場依然是上海市民購買蔬菜的主渠道，超市賣場僅占比10-15%。在商業成熟、競爭過度的上海地區，上蔬永輝看準未來需求較大、受電商沖擊較小、且競爭相對較弱的業態，因此，貼近社區、改造超市型生鮮菜場是一大出路。

優勢互補

對于上海蔬菜集團來說，跟永輝超市的合作，既是進，又是退。

“進，是指蔬菜集團從單一批發環節向零售進軍；退，則在運營模式上主動退出。”李光集表示。

從蔬菜集團旗下批發市場的股權結構來看，大部分原有批發市場按照全資或控股的模式，例如蔬菜集團持有江橋批發市場100%股權、水產市場100%股權、江楊市場70%股權等。

而對于上蔬永輝來說，上海蔬菜集團實際持有上蔬永輝15%的歸集股權，屬于參股經營，考慮到永輝超市在全國外省市的超市均控股自營，此次合作也表明永輝超市的態度。

實際上，永輝超市考慮到，一方面，國有經營菜場的食品安全更受到市場消費者的青睞。另一方面，上海蔬菜集團在上海本行業的行業影響力、品牌知名度和社會認同度較高。與當地國有企業合作，是外地商家進入上海的一大途徑。

此外，借助上海蔬菜集團完善的內控體系，在菜場工程建設方面，改變了永輝超市過去分類招標的模式，采用總體招標盡調、中間管控、事后審計的方式，總體成本更低。

例如過去購買冷柜是按照統一招標，所有網點全部使用一種冷柜品牌；消防器材另外招標，使用另一家品牌。一旦確定，確立長期合作。而目前上蔬永輝則將一個網點作為整體，一次性全面招標，曾經中標的品牌不能再參與下一次招標，建立充分的價格和產品服務的競爭環境。其次，即便招標完成后，依然需要根據第三方審計等重新再次確定價格。

根據合作協議，上蔬永輝對所有菜場運營、內部商品組合等均由永輝超市一方獨立承擔，充分發揮永輝超市的市場化和規范化的運作優勢，上海蔬菜集團不參與具體運營；而涉及投資、發展方向等重大決定則由公司董事會共同決策。這也是混合所有制在具體營運的體現，優勢互補。目前上蔬永輝經過增資，已實現2億元注冊資金。

直供直采

實際上，上蔬永輝生鮮蔬菜食品的價格，低于標準化菜場和超市賣場。

上蔬永輝董事總經理賴優福對《上海國資》表示，經過市場調查，上蔬永輝生鮮平均價格低于超市大賣場25%，低于傳統菜市場20%。原因在于上蔬永輝采用“去中心化”的理念，大部分商品以“直供直采”為主，農超對接。

目前上蔬永輝主營食品的銷售結構，包括生鮮的主副食品、加工食品以及包裝類食品，占90%；而家庭用品則占比10%。

對于生鮮食品來說，物流具備自身的特殊性，一般來說，需要經過中間品牌經銷商環節的物流供應，成本普遍較高，這也是很多生鮮超市面臨的難題。在集中統一采購的前提下，上蔬永輝通過直接對接基地和批發市場兩類資源，采用“兩條腿”互補的方式。

一方面，基地來貨，即對于達到規模起運量的食品，直接從基地發貨至統一配送中心，再分發到各門店。

目前上海蔬菜集團在全國各地擁有約100多個生產基地。對于前期階段永輝超市無法完全自采的個別種類，可以根據需要在一級市場臨時補貨，實施單口支持，與永輝超市在貨源上共享互補。

另一方面，批發來貨，即對于尚未達到規模起運量的品種，則依托蔬菜集團在上海各地的批發中心調配至配送中心，再發往門店。

“直供直采不一定是最合算的方式。果品類可一次采購全年銷售，分類包裝，實現基地直供直采；但生鮮蔬菜更多是單品運輸，不同蔬菜品種對于保溫保濕的要求不一樣，分品種運輸往往達不到經濟起運量，直供直采反而不合算，一級批發市場更加方便，短途可以混裝。流通成本和規模經濟需要形成一個均衡點。”李光集介紹。

目前上蔬永輝生鮮蔬菜的運輸成本平均占商品購買價格的2%。隨著零售菜場門店的逐漸增加，采購規模逐漸提升，物流運營成本將得到進一步分攤，以保障較低的蔬菜價格和持久的盈利能力。預計2017年底上蔬永輝將設立40個零售門店。

授權定價

長期以來，永輝超市以生鮮菜品的低損耗度知名于行業內，除了通過科學化訂貨、定價以及冷鏈等輔助工具外，歸根結底在于經營管理機制的創新，即層層合伙人。

賴優福介紹，針對員工激勵，上蔬永輝根據每月業績考核，超出的毛利潤全部用來激勵，按照阿米巴管理方法進行部門分享，區分為員工級和經理級，形成直接簡單的合伙人模式，

上蔬永輝向生鮮門店經理授予臨時處理權和自主定價權，即針對出現瑕疵的生鮮產品，門店經理可根據情況臨時調整價格，這種自主定價極大地降低了損耗成本。

“例如今年規定一家門店完成20萬的銷售額，毛利15%，但針對具體商品的毛利率可以選擇20%，也可以選擇0%，只要總體達到15%即可，這為調整價格提供了空間。此外，對于一些民生產品采取嚴格‘限價’策略，就算價格已經相對很低，也要按照最有競爭力的價格。這一切都基于永輝超市一系列科學的數據分析和計算方法。”賴優福表示。

沒有自由定價權，是生鮮超市無法控制損耗的關鍵原因。但如果自由定價權沒有制衡，只會導致濫用。因此，上蔬永輝還建立了后臺采購和前臺經理互相制衡的機制，一方面，避免將價格調整過低和失衡；另一方面，前臺經理也嚴格監控后臺采購的成本不可過高，并根據來貨數量靈活調整價格，并處理尾貨。

“生鮮行業需要高度與利益相捆綁，如果僅僅拿固定工資很難做得好。”李光集表示，目前上蔬永輝正逐漸探索中高層管理人員的股權激勵方案。