單一產品銷售模式的成功之道

文/何卓鵬 徐 鋒 黃 云

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單一產品銷售模式的成功之道

文/何卓鵬 徐 鋒 黃 云

在互聯網+的背景下，電商與店商都試圖通過跨界營銷實現轉型發展，從而導致經營品類擴展，業務邊界模糊。但我們發現：日本有兩家只銷售一種產品的企業卻實現了高回報。本文將以此為例解讀單一產品銷售模式的成功之道。

玉子屋便當店

玉子屋是一家成立于1965年的日本傳統快餐企業，致力于為商務人士提供“更好吃、更健康、更便宜”的午餐。該企業只有700名員工，每天只提供一種便當，但每周五天的品種都不一樣，均一價格，每份450日元（約合人民幣27元），配送東京、神奈川兩個地區，日送便當卻高達13萬份，日銷售額高達351萬元人民幣，年銷售額超過9億元人民幣（以260個工作日計算）。日本早稻田大學商學院教授跟來龍之在《創新的邏輯：優秀企業的商業模式》中寫道：玉子屋便當的利潤只占售價的5%，而食材卻占了售價的50%，剩余的45%為人工設備及其它成本。有三點特別值得關注：第一，銷售額不高，但凈利潤約合4500萬元；第二，食材費用高占比說明十分重視產品品質；第三，業務的區域集中度高有利于提高營運效率。國內大型快餐外賣企業的年銷售額是玉子屋的十幾倍，但每城年均銷售額遠遠低于玉子屋。2015年，餓了么在300多個城市實現年銷售額154億元，每城年均銷售額僅為0.51億元，美團外賣在305個城市實現年銷售額151億元，每城年均銷售額0.49億元，百度外賣在100多個城市實現年銷售額86.9億元，每城年均銷售額0.50億元，而玉子屋每城年銷售額卻高達4.5億元。

森岡書店

森岡書店創建于2006年，它以“一周只賣一種書”為特色，每周更換一次，每次陳列一種，2015年實現了569.78億日元（約合人民幣34.19億元）的銷售額，同比增長25.68%。森岡書店的創始人森岡督行說，森岡書店每周最高銷量能達到250本，最差的時候也能賣掉10本。也就是說，森岡書店最高能達到每天賣36本書，最差也能賣出1本。森岡督行創業前在一家書店打工時發現：顧客大多都是迷茫地走進書店，面對海量的圖書無從選擇，由此萌發了“讀者精選一本好書”的想法。這是他創業的原動力。所以，有很多創業者是在就業中發現了創業的機會，但能否真正去創業并獲得成功，很大程度上取決于人的天性與稟賦。他認為：如果能為顧客精選書籍，既可節省買書時間，又可避免買錯書。于是森岡督行與他的團隊每天要海量閱讀各類書籍，并根據書店的銷售信息、用戶的讀書興趣等每周挑出一本認為最值得推薦的書。信息的對稱讓讀者很容易買到了自己喜歡的書。森岡書店的做法證實了“只有一種選擇也可以做得很好”的道理。作為小型企業，取勝的法寶并不是無限增加店內的商品，過多的選擇不僅不會增加銷量，反而會影響消費者的購物體驗，沒有選擇也許是最好的選擇，實體店代顧客做出正確的選擇。上海商學院周勇教授指出：我國書攤開到書店再到書城，店越來越大，書越來越多，但經營業績卻越來越差！與森岡書店相比，我們做錯了什么？這是值得我們深思的問題。

只做一種便當的外賣與一周只賣一種書的書店，都實施了一種叫做“單一產品銷售”的營銷模式。

單一產品銷售模式的三駕馬車

周勇教授指出：經濟學原理把“由于生產經營規模擴大使經濟效益增加的現象”叫做“規模經濟”（Economies of scale），如單位成本隨著產量的擴大而降低；產出增加比投入增加快。但在互聯網時代，人們已經不滿足于傳統經濟學意義上的“規模經濟”，互聯網企業更看重“范圍經濟”（Economy of Scope），即生產或銷售多于一種產品而產生的經濟，通過經濟協同，實現資源共享。這就是跨界與融合的原動力。但是，跨界與融合到底給我們帶來了什么？他還說：在互聯網與資本的誘惑下，某些傳統零售服務類企業仍然“守一不移”，追求“單品規模經濟”獲得了巨大成功，這是值得我們深思的一個問題。

十多年前有人寫過一本介紹德國阿爾迪（ALDI）連鎖折扣店的書（《只放一只羊》），到如今，該公司創始人的下一代小卡爾·阿爾布雷希特（Beate Heister & Karl Albrecht Jr.）和小西奧·阿爾布雷希特（Theo Albrecht， Jr. ）在繼承產業的同時也傳承了父輩在德國的首富地位。這家公司的經營原則就兩個字：簡單！據說經營商品只有600-800種。但據周勇教授介紹，安徽“生鮮傳奇”的創始人王衛先生專程到德國核實的結果是：該公司下屬門店的品種數為1500種。這與國內超市動輒幾千種、上萬種商品相比，算是十分精簡了。

1.洞悉真實需求

多品種銷售是一種守株待兔的方式，東方不亮西方亮，結果往往是四分之一、三分之一、甚至二分之一的商品30天賣不出一件。這就是漫無目標的多品種銷售所造成的惡果。單品種銷售不是讓用戶來選商品，而是代用戶選購好商品，讓他們更有效地購買商品，其前提是洞悉用戶需求點、痛癢點、聚焦點，明確定位，縮減品項，核實品數，從而實現精準營銷。

例如玉子屋，通過回收餐盒，能獲取客戶的反饋意見以及確認便當的吃剩情況，根據這些信息，便可洞察消費者的真實需求，實現隔日菜單制定。這不僅迎合了消費者需求，而且使盒飯的廢棄率達到了不可思議的0.1%的超高水平（外賣界的平均廢棄率為2%，有些便利店則高達20%）。再如森岡書店，通過每周策劃一系列的對話活動，獲知讀者的真實想法，從而挑選出下周展示的書籍。如此反復，消費者每周都能在森岡書店買到自己心愛的書。

單一產品銷售模式的成功基因是要有“用戶意識”，只有洞悉用戶的真實需求，才有膽量實施單一產品銷售模式，否則會比多品種銷售模式死得更快更慘。

2.單一不單調

玉子屋與森岡書店堅持只賣一種產品，雖然單一，但卻不單調。以玉子屋為例，雖然每天只為顧客提供一種便當，但每天提供的便當卻不一樣：周一是漢堡肉和意大利面，周二是海帶拌飯和烤雞，周三是炸火腿和燉牛肉，周四是姜汁烤豬肉，周五是青椒肉絲和炒洋蔥，每天都能讓顧客保有新鮮感。又如森岡書店，每周的書都不一樣，這種“只賣一本書、每周更新一次”的書店能勾起讀者的好奇心，讀者好奇每周更新的是什么書，那便會光臨森岡書店。來的人多了，買書的人就自然多了。每周一書，也符合讀者的閱讀習慣，并督促讀書人每周必須把一本書看完。

玉子屋與森岡書店的“單一產品銷售模式”，依靠定期的“產品更新”，吸引了消費者的注意力，“單一產品”既是創新點，也是盈利點。

3.高度重視品質

玉子屋的食材成本是利潤的10倍；森岡書店的書都經過精心挑選，他們都懂得消費者心底最原始的情懷：喜歡品質好的商品。這既是商業回歸本質的力量所在，也是單一產品銷售模式成功的另一法門。

正如名創優品的創始人葉國富所說：“產品粗制濫造的時代已經過去，今后開發一個新產品，一定要反復思考”。這句話的意思是：好的產品永遠不會過時。在未來，只有關注產品質量，將產品做到極致，價格不虛高，消費者才會買，產品才能有市場。動輒幾百上千的偏光太陽鏡，在名創優品只賣39元，而且款式新穎。

玉子屋與森岡書店認清了消費情懷，回歸了商業本質，將產品質量做絕，用品質捕獲了消費者的心，用質量讓消費者無需進行別的選擇。單一產品銷售模式的成功，關鍵是為消費者提供了沒有理由拒絕的高品質產品。

概括地說，品項精選、單一多變、重視品質是單一品種銷售模式成功的三個關鍵點，但最根本的還是符合了規模化、標準化、高效化的規模經濟的基本原理。

一個值得反思的問題

2000年，學者Iyengar和Lepper研究發現，比起提供24或30個選擇，僅提供6個選擇，消費者的購買率會更高，并且在有限選擇的情況下，他們對自己的選擇更滿意。2007年，學者Shah和Wolford研究發現，實際購買行為和購買選擇增加的數量呈倒U型曲線相關，即達到一定程度時，實際購買行為會隨著購買選擇的增加而減少。美國社會心理學教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）在其所著的《選擇的悖論》一書中指出：幸福意味著擁有自由和選擇，但更多的自由和選擇并不能帶來更大的幸福，相反，選擇越多，幸福越少。其實，商品太多不僅不利于商家，也不利于消費者。從理性的角度分析，擁有更大選擇權的消費者面對海量的商品必然會“貨比三家”，從中挑選出最好、最滿意的那一個，從而使機會成本降至最低。但實際是絕大部分人都不是理性人，消費者也沒有那么多時間去逐步比較。這就導致一個結果：干脆不買或逆向選擇。玉子屋與森岡書店只提供一種產品，幫助消費者進行選擇，省去了挑選產品的麻煩，讓每個消費者都能在店內輕而易舉地買到產品。這是值得我國零售經營者深刻反思的一個現實問題。

只賣一種產品，是因為這種產品已經是最好的，消費者不需要做“沒有價值”的比較。消費者買的不僅僅是商品，更多的是一種放心，消費者買得放心，那就會常買，于是這種模式也就成功了。

作者：上海商學院2013級市場營銷本科專業在讀學生；指導教師：徐文池麗華