西藏城投：嚴控項目成本

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

?

西藏城投：嚴控項目成本

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

根據項目的工程款支出、銷售款回籠的情況，確定每一個時間段的資金需求

西藏城投在堅持“地產+資源”“雙主業”的業務架構下，財務管控工作也全面展開，內控體系全面建設，在圍繞資金為核心的全面預算管理過程中，對項目成本管控的要求更加嚴格。西藏城投財務總監王信菁對《上海國資》表示，在“十三五”規劃中，西藏城投對企業財務資金管控的重點包括加大資本化力度、提高全面預算管理的能力，改變過去較為寬松的預算管理，針對每一個項目逐一設立成本控制管理方案，力求精準。

風險預警與內控結合

《上海國資》：西藏城投擁有完整的內控制度和內控審計，對財務報告和非財務報告的要求是如何控制的？

王信菁：內控制度和內控審計，包括年度自我評價和聘請第三方中介開展內控審計，對內控各個環節進行測評，如果存在缺陷及時開展整改工作。實際上，集團是從2011年開始試點運行內控制度。

從內部控制審計報告來看，內部控制認定標準包括對財務報告和非財務報告的內部控制點，包括治理結構、組織機構、資金管理、資產管理、銷售業務、工程項目、擔保業務、對外投資、關聯交易、全面預算、財務報告、合同管理等內控環節，通過內控手冊，針對這些風險點，形成一系列配套制度。例如對于土地招投標、確定施工單位、現場施工管理等。

對于財務報告內部控制缺陷評價的定量標準包括幾種，對潛在直接損失或錯報超過上半年經審計的凈資產的1%為重大影響；超過0.5%為重大影響；不超過0.5%且不超過500萬元為一般影響，各自開展相應的整改。

內控制度采用事前事中控制；而內控自我評價則是事后評價，一是評價內控關鍵點是否執行和開展，二是評價制度本身是否需要修訂。風險預警是與內控結合起來的，從制度安排上防范風險。

基于西藏城投有眾多項目都在外地，2014年左右集團層面設立了8個中心，包括立項中心、財務中心、法務中心、人力資源中心、招投標中心、預決算中心、內審中心、行政中心，目的是把決策權、監督權和執行權分離開來，子公司具體執行，集團負責決策和監管，控制外部風險。

《上海國資》：從選擇對外項目投資的過程中，財務如何配合其他部門開展相應工作的？

王信菁：在對外投資時，立項中心將統籌業務部門、法務部門、財務部門、預決算部門參與制定前期可行性報告。例如一個房地產項目，預決算部門需要對工程成本進行測算；法務部門對土地股權的合規性、歷史沿革進行審批，并對商務談判條款進行起草和審核；財務部門結合工程預決算進行財務測算；銷售部門對市場進行判斷、提供售價等。

選擇投資的項目，并不是簡單按照設定的某個基準收益率指標，更多的是出于戰略考慮和行業的判斷，短期的財務營收并不是主要參考因素。

最大化提高資金使用效益

《上海國資》：資金管理業務包括哪些方面？

王信菁：目前公司的財務管理也包括資金管理業務，資金管理包括兩方面，一方面確保公司運營發展所需的資金需求。對于資金密集度較高的行業，不僅資金需求量較大，而且房地產項目從開發到銷售，資金回籠需要一個周期，不能因為資金短缺影響項目的正常運轉。通常，為了保障資金及時到位，設置兩套方案，如果一套方案沒能執行，另外一套可以及時補救。

另一方面，最大化提高資金使用效益，降低資金成本。在滿足項目運轉的資金需求下，公司需要考慮項目資金何時到位是最合適的，是采用分步到位還是一次性資金到位。判斷項目資金是分步到位還是一次性到位，則依靠全面預算管理來確定。

根據項目的工程款支出、銷售款回籠的情況，確定每一個時間段的資金需求。如果有資金需求的缺口，判斷采用直接融資還是間接融資的方式，可通過銀行貸款、發行公司債等多元化的融資渠道，實現自我平衡。目前資金面比較寬松，前幾年主要集中在間接融資，這幾年將主要采取直接融資的方式。

例如2014年西藏城投開展的再融資，募集資金主要用于泉州地產項目開發，雖然采用定增方式稀釋了部分股權，但不影響公司控制權的問題，且融資成本很低。

《上海國資》：目前財務資金管控面臨的主要問題有哪些？

王信菁：一方面公司規模不大，在沒有建立資金結算中心或財務公司的情況下，資金集中統一管理在調度方面涉及可能的稅收及成本準確分攤問題；另一方面，資金使用效率和國有企業審批程序上的矛盾，比如資金理財或者對外投資都是有時機性的，但是在上報審批的過程中，可能會錯過時間窗口。因此，在這種情況下，思考如何更加順利地實現資金統一管理、降低資金管理成本，是我們接下來的工作重點和難題。

以資金為核心的全面預算

《上海國資》：資金管理離不開預算管理，西藏城投的全面預算管理是如何開展的？

王信菁：西藏城投的全面預算管理是以資金為主進行預算的，每年11月布置各部門制定下一年預算，分別由房產事業部的工程部、銷售部、礦業事業部、綜合管理事業部各自制定部門資金收支預算，同時會調整各自項目的整體預算，然后財務部門進行匯總。

財務部門針對以現金流量為基礎的預算表，會按照項目周期編制資金平衡表，根據項目資金的支出、回籠及資金缺口，確定融資方案，確保公司運營的資金安全。

同時，以現金流預算為基礎，再考慮需要計提的應付款、折舊、當期或攤銷費用等，編制下一年度的財務預算報表，預測公司下一年度整體財務狀況，為公司實現下一年度經營目標提供數據支持。

《上海國資》：財務信息化工作是如何開展？

王信菁：通過網絡版的財務核算軟件，各項目公司統一會計科目和財務核算軟件，所有財務數據統一備份在集團服務器，集團可實時查詢各公司的財務信息，便于集團統一的財務管理。

目前公司OA系統和財務核算軟件是分開的。OA系統包含兩條線，一個是業務審批，對于涉及合同簽訂的業務，首先合同審批，即由內部法務和外部法務審核合同條文；其次業務審批，即由部門負責人和分管領導對業務進行審批。第二條線是資金支付和費用報銷的審批，由部門負責人和分管領導審批后，還需要預算部門和財務進行審核，審核通過后，再通過網銀支付，并在財務核算軟件中進行核算。

《上海國資》：在“十三五”規劃中，未來對企業財務資金管控的要求和重點是什么？

王信菁：加大資本化力度，由于直接融資比間接融資成本相對較低，未來公司將在資本證券化方面加大力度。

其次，提高全面預算管理的能力。過去，全面預算管理在執行過程中較為寬松，預算管理存在一定的偏差，每半年進行一次調整。目前，公司結合預算管理，加大成本控制的力度，明確每一個項目的目標成本并分解到各職能部門，包括工程部門造價的預算、財務部門預算、銷售部門的銷售費用預算。如果在項目推進的過程中超出預算，則需寫明原因和比價等候重新申報審批。

集團過去進行的成本控制管理辦法，只是一個制度性的流程規范，現在則針對每一個項目逐一設立項目的成本控制管理方案，具體切分出各個成本組成，列明具體數據，細化到未來每一個月內可能會發生什么費用，極大壓縮了預算調整的空間。目前新推進的項目均按照新的成本控制辦法，對財務管控和資金管理都提出了新的要求。