快，去內部創業！

?

快，去內部創業！

隨著谷歌（Google）近日宣布將在舊金山建立一個名為“Area120”的創業孵化器。旨在借此機會留住那些有想法有企業家精神的員工，內部創業再次成為熱門話題。

谷歌的嘗試

近日，Google正式推出內部孵化器計劃。在這個名為“Area120”的計劃內，Google的內部員工如果有了創業的計劃并且通過了審批，將會得到Google的相關支持，創業失敗了還能繼續回來上班。

此前，針對內部創業，Google有著名的“20%時間”計劃。這項計劃旨在鼓勵員工拿出工作時間的20%去做一些在日常工作之外的事。雖然這項計劃在推出之后受到爭議，比如有人就認為這不過是一個噱頭大于實質的面子工程，不過它還是為Google贏得了不少的贊譽，并且這個計劃也誕生了諸如GoogleNews、Gmail、GoogleSunroof等產品。

這次的“Area120”計劃，能幫助Google內部的員工全身心地投入他的“20%時間”計劃當中去。“20%時間”鼓勵員工在日常工作職責以外花20%的時間研究自己感興趣的項目。“Area120”則希望員工可以全職投入研發這個項目，他們有機會收到Google的投資，并建立新公司。

目前看來，“Area120”計劃要點有三個。

首先，這個創業團隊必須是來自Google公司的，他們要向Area120計劃提交一份商業計劃書，如果通過了審批，它就能進入這個計劃中。

其次，這個團隊將會在接下來的幾個月時間中暫時拋開Google的本職工作，全身心地投入到這個創業計劃當中去。如果獲得了初步成功，它可以向Google尋求進一步的資金支持，甚至可以在適當的時候分離出去成為一家獨立的公司，當然Google還會是它的投資人并占有一定的股份。

第三，如果不幸創業折戟，你也不必擔心會受到什么損失，老老實實繼續回Google上班就好了。

據悉，這個加速器將于Google底下運作，而不是母公司Alphabet之下。

風起云涌

實際上，此前已有眾多企業進行了內部創業嘗試。

20世紀80年代，為了醫治“大企業病”，保持公司活力，同時為了滿足員工創新、創業的夢想，國外一些大企業便開始實行內部創業機制，通過提倡和鼓勵公司內創業，建立完善的內部創業體系，激發公司內部的創業精神，進而培育和強化核心競爭力。《財富》雜志在20世紀末的調查表明，當時國外已經有超過60%的大公司在積極嘗試這種戰略新方式。

21世紀初，深圳華為技術有限公司出臺《關于內部創業的管理規定》，開創了中國民營企業建立員工內部創業制度的先河。此后，越來越多的大企業加入內部創業大軍。

華為成立“三人戰斗小組”，海爾在其創業平臺上已經孵化出2000多家小微公司，南都報系打造ND蜂巢孵化器，微信是騰訊最成功的內部創業……

近年一直從事內部創業研究的任榮偉認為，內部創業是指現存組織為了獲得創新性成果以進一步提升其競爭力而得到組織允諾、授權和資源保證之后所實施的一系列創業活動，這些活動包括內部設立新產品開發小組或新事業部，外部設立衍生的合資公司或獨資公司以開發或收購新項目等。它的特征維度包括新事業的創建、產品或服務的創新、過程的創新、自我更新、事業承擔、超前行動以及積極進取性。

“在產品創新方面，世界500強中名列前100位的大公司中在20個世紀末就已有65%采用了內部創業機制。國際上，內部創業已經被理論界和商界看作大型企業克服內部僵化的一種良藥。”任榮偉介紹，“沒有一流的創新意識的員工，就沒有一流創新性企業。為了激發員工的創業精神，實現創新革命，更多的創新性組織愿意使組織從‘職業經理人俱樂部’向‘公司內企業家俱樂部’轉型。事實證明，通過公司內創業方式可以實現員工的創新‘夢想’，并且已經成為許多優秀大公司持續成長中的一種可行方式。”

形式多樣

在實踐中，內部創業已形成多種形式。

——成立新事業部

1995年IBM在中國成立工商企業部（GMB），把目標客戶指向工業產值占全國工業產值60%的中小企業。

——設立新項目組

荷蘭殼牌石油公司1996年成立了“規則改變者”專門小組，撥款2000萬美元提供給思想開放的員工，授權他們嘗試打破慣例、改變規則的商務新思路。

——組織內專設創業孵化器

1983年柯達公司成立了新機會開發部（NOD），主要幫助員工把創業構想轉變成創業實踐，為其開發和探索工作提供組織支持。

——員工裂變式自主創業

松下公司規定，對于內部員工創建的企業，本人出資比例可在30%以下，如果企業發展順利，員工可通過股票上市或從松下公司回購獲得股份。一旦創業成功，員工還可從松下公司獲得特別獎金。

——并購外部創新型企業

2000年李一男依靠從華為得到的1000多萬元設備、100余名頂尖研發和銷售人員創辦港灣網絡，創辦第一年的全部銷售業績，都來自華為的產品分銷和支持。后來港灣網絡逐步轉型為與華為相似的電信設備生產商，不再是華為的“內部”公司，而變成其直接競爭對手，并開始樹立自己的品牌。2006年，華為出資17億元收購港灣網絡寬帶產品線的全部資產、人員、業務以及相關知識產權，從而獲得了港灣網絡在數據通信產品方面的技術優勢。

——圍繞新機會成立合資公司

2003年起，華為公司開始通過與國際通信業巨頭合資的方式建立衍生企業，從而發展新業務領域或新區域市場。通過合資，華為的市場占有率、渠道管理和分銷能力得到了提高。

——圍繞新機會成立獨資公司

美國施樂公司在十年間投資了18個新創企業，其中6個新創企業的發展對公司業務增長具有很強的吸引力，最終施樂公司通過并購的方式將其全部整合到了公司的核心業務中。施樂通過創業投資模式投入的1200萬美元資金，在十年內為其帶來了超過2億美元的回報。

有樂有痛

中國公認的內部創業成就顯著的，是家電巨頭美的和海爾。美的合伙人、海爾小微企業，正成為中國當下企業轉型升級的標桿。

美的成立創投基金，鼓勵內部團隊創業，讓“經理人”向“合伙人”轉變，重燃創業激情。海爾則鼓勵員工成立小微企業，把握互聯網時代的機遇進行創業，提出“人人創客”的口號。

創客和小微是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏提出的內部改革概念之一。按照他的理念，海爾現在主要由三類人群組成，第一是平臺主，像海爾輪值總裁周云杰這樣的職位便屬于大平臺主。第二是小微主，指那些依托于海爾內部不同平臺成立的初創公司。而第三類創客則是在小微公司中持有一定股份的創業者，他們需要與海爾簽訂對賭協議，只有達到一定目標值才可兌現股份。

目前，海爾內部已經有200多個小微企業。

內部創業被不少人稱為是傳統企業在“大眾創業、萬眾創新”背景下實現自我救贖的有效手段，但事實上，內部創業的實質是管理模式的迭代，比如美的內部創業，就大力推行扁平化的管理模式，從一線銷售員、經理、副總裁（兼總監）到總裁，只有四級，管理效率隨之激增。

然而內部創業，不是簡單的一場秀，它的痛點和癢點也耐人深思。

創業型員工若想大展拳腳，需要企業給予他的遠遠不是暫時性的物質獎勵，更多的則是一個資源能力開放的內部創業平臺，讓他有機會去中流擊水，享受“釣魚”的過程與收獲。這個平臺指的不僅僅是必要的資源支撐，更多的是在管理維度對于內部創業者的支持與激勵。

（本刊記者孫玉敏根據相關資料整理）