格雷戈里·沃森：通用改進模型探索

◆記者 莫云璃 / 文

格雷戈里·沃森：通用改進模型探索

◆記者 莫云璃 / 文

3月24日，國際質(zhì)量科學(xué)院理事長格雷戈里·沃森來到上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院，舉辦設(shè)計改進過程高級研修班，100多家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)量部門負責(zé)人參加。這是上海質(zhì)量教育培訓(xùn)中心舉辦的中小企業(yè)公益性培訓(xùn)之一。沃森在研修班上全面系統(tǒng)地介紹了全面質(zhì)量管理、六西格瑪、PDCA、DMAIC等在世界上廣泛應(yīng)用的質(zhì)量改進的方法和模型等，分析了現(xiàn)有的這些質(zhì)量改進方法和模型的特點、不足，并提出了新的“通用”的改進模型。

定義一個“通用”的改進模型

沃森說，兩年前，歐洲質(zhì)量組織（EOQ）要求國際質(zhì)量科學(xué)院（IAQ）進行一項研究，以便在整個歐洲來規(guī)范“精益六西格瑪”方法的培訓(xùn)。但是，EOQ 和IAQ很快就意識到，需求要廣泛得多。據(jù)觀察，一方面，為了提高工作過程的表現(xiàn)，在不同的行業(yè)和不同的地域內(nèi)，企業(yè)和機構(gòu)采用的持續(xù)改進的方法不盡相同。另一方面，有不少持續(xù)改進方法使用的工具和思維模型有共同之處。因此，他們決定建立一個EOQ-IAQ設(shè)計改進智囊團，對現(xiàn)有的一些主要的持續(xù)改進方法進行研究，在此基礎(chǔ)上定義一個“通用”的持續(xù)改進模型，來滿足EOQ的要求。

沃森是這個EOQ-IAQ設(shè)計改進智囊團項目的主席。他說，EOQIAQ設(shè)計改進智囊團對用來描述在國家質(zhì)量組織的歐洲基地及其合作咨詢集團內(nèi)的持續(xù)改進過程中實用的各種方法和模型進行了調(diào)查，分析了正在由信息技術(shù)、會計和人力資源功能所推動的持續(xù)改進方法以及質(zhì)量管理和標(biāo)準(zhǔn)組織所采用的競爭方法。其中，精益方法、六西格瑪模型和全面質(zhì)量管理（TQM），以及業(yè)務(wù)過程管理和基于活動的成本管理而采用的方法等，是智囊團研究的重點。

智囊團經(jīng)過研究后認為，現(xiàn)有的一些主要的持續(xù)改進方法或模型，具有各自的特點，也都有一些不足。而且，目前世界上還沒有一個最流行的被視為作為一個“通用”的“結(jié)構(gòu)改進模型”。為此，智囊團進行了基準(zhǔn)研究，以確定這些競爭模型的親和力和不同點，并努力發(fā)展與現(xiàn)有組織考慮到的持續(xù)改進的替代方法有聯(lián)系的，且不具有任何明顯傾向性的新模型。

現(xiàn)存改進模型都有不足

沃森詳細回顧了世界上十分知名的兩種現(xiàn)存質(zhì)量改進模型PDCA 與DMAIC產(chǎn)生、發(fā)展的歷史，并對這兩種模型進行了深入的分析。他說，PDCA起源于JUICE QC研究委員會。PDCA模型與日本20世紀(jì)50年代以來的現(xiàn)代質(zhì)量體系的發(fā)展緊密相連，是日本所有的待續(xù)改進過程的核心，且在日本被運用于幾乎所有的學(xué)科，在日本企業(yè)和機構(gòu)中的應(yīng)用非常廣泛。

DMAIC模型來源于美國摩托羅拉六西格瑪研究所。在20世紀(jì)80年代，由于在為重獲競爭力的產(chǎn)業(yè)競爭中輸給了日本，美國對質(zhì)量的興趣復(fù)蘇，催生了DMAIC模型的興起，這一模型沒有試圖效仿日本的做法，而是尋求一種獨特的美式風(fēng)格，以使用已被納入日本模型的基本相同的工具解決相同的問題。DMAIC模型在美國的應(yīng)用也比較廣泛，美國精益六西格瑪（LSS）方法就使用了DMAIC模型。

不過，由于種種原因，在世界范圍內(nèi)，至今沒有一個最流行的被視為作為一個“通用”的“結(jié)構(gòu)改進模型”。比如，盡管日本的PDCA模型確實描述了結(jié)構(gòu)化改進的一般邏輯，也在亞洲和歐美的部分地區(qū)被最廣泛接受和應(yīng)用，然而，它并沒有被普遍認可。不少不認同這一模型的人提出，它并沒有明確解決其戰(zhàn)略聯(lián)動的變革舉措。再比如，DMAIC模型也被不少人認為，它在戰(zhàn)略聯(lián)動以及過渡到運行商方面是無能為力的。而且，與PDCA模型相比，DMAIC模型并不被廣泛接受。

對于每種模型來說，企業(yè)和組織在具體運用時，都會出現(xiàn)不少差異。比如，美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）和ISO都使用DMAIC模型，但其實在各自的使用過程中有明顯不同的細節(jié)。同時，一些大公司普遍根據(jù)自己的實際情況，開發(fā)了自己應(yīng)用這些持續(xù)改進方法的獨特方式。

沃森還提到了精益方法。他說，精益運動促進了單個工具的發(fā)展，但卻并沒有開發(fā)一種應(yīng)用結(jié)構(gòu)性改進的協(xié)調(diào)一致的思維模型。

制定“通用”改進模型的基本規(guī)則

為了制定“通用”的改進模型，EOQ-IAQ設(shè)計改進智囊團首先確定了一套基本規(guī)則。這些規(guī)則包括：

——必須通過健全的學(xué)術(shù)研究，以及在案例研究中的文件化應(yīng)用進行備份，并廣泛適用于各行業(yè)。

——步驟的數(shù)量應(yīng)得到限制，但應(yīng)明確傳達需要來提高從概念到實施改進的活動的序列和意義。目前已經(jīng)確定為應(yīng)是不超過七個步驟的簡單模型。

——每一步都應(yīng)該使用不提及任何在構(gòu)建共識模型時已經(jīng)被青睞的事先的方法選擇術(shù)語來命名。

——邏輯步驟的文本描述，必須在這個過程中的每一步鑒定意圖，而同時不限制或定義任何必須開發(fā)來完成此結(jié)果的特定工具或能力。

——在模型的每個步驟中使用的方法應(yīng)該被連接到要解決的問題以及可用于分析的一類數(shù)據(jù)。

——必須基于使用真實世界的案例，來進行模型應(yīng)用中的需求評估。

通用改進模型的研究成果

EOQ-IAQ設(shè)計改進智囊團目前已經(jīng)在通用改進模型的研究方面取得了成果，并提出了具體的建議。沃森說，在組織當(dāng)中，為了將質(zhì)量持續(xù)改進的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換至實際結(jié)果，從而為社會創(chuàng)造價值，一般會經(jīng)歷這樣的思維過程：

戰(zhàn)略制定——結(jié)構(gòu)化改進——設(shè)計創(chuàng)新模型，或者持續(xù)改進模型——任務(wù)管理模型。

EOQ-IAQ設(shè)計改進智囊團提出了一個設(shè)計創(chuàng)新模型（建議），共分7個步驟。步驟一是構(gòu)想，二是孵化，三是發(fā)明，四是驗證，五是成熟，六是效驗，七是擴散。

EOQ-IAQ設(shè)計改進智囊團提出了一個任務(wù)管理模型（建議），共分7個步驟。一是觀察，二是調(diào)查，三是分析，四是變更，五是改進，六是反思，七是監(jiān)控。

EOQ-IAQ設(shè)計改進智囊團還提出了一個持續(xù)改進模型（建議），共分7個步驟。一是表征，二是調(diào)查，三是探索，四是解決，五是評估，六是實施，七是監(jiān)控。

沃森對持續(xù)改進模型（建議）進行了重點介紹。一是表征。主要關(guān)注：

——什么是問題或疑慮？

——有什么癥狀？

——到底有多大的潛在影響？

——在哪里發(fā)生的情況？

——它是如何影響我們的客戶？

——誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任？

用到的主要方法是：SIPOC圖，樹狀圖，操作定義，問題陳述，帕累托圖，客戶表等。

二是調(diào)查。主要關(guān)注：

——情況是什么？

——這個過程是如何做的？

——以及它可以如何做？

——這個過程可以發(fā)現(xiàn)問題嗎？

——過程是如何失敗的？

——過程損失函數(shù)是怎樣的？

——歷史顯示任何趨勢了嗎？

——該項目應(yīng)該在哪里著力？

用到的主要方法是：當(dāng)前狀態(tài)過程圖，探索性數(shù)據(jù)分析，個人過程圖表，潛在問題分析，魚骨圖，價值流圖，過程能力分析等。

三是探索。主要關(guān)注：

——有沒有做這項工作更好的人？

——潛在的原因是什么？

——質(zhì)量差的代價是什么？

——工作如何被簡化？

——哪些因素影響了變化？

——哪里出現(xiàn)了浪費？

——有哪些是潛在的根源？

——是否有任何“丟失”的變量？

用到的主要方法是：測量分析，5S管理，理想狀態(tài)過程圖，方差分析，假設(shè)檢驗，周期時間分析，回歸分析，過程成本分析等。

四是解決。主要關(guān)注：

——哪些因素會影響表現(xiàn)？

——哪些因素降低運作成本？

——他們的運作范圍是什么？

——在這個范圍之外，會發(fā)生什么？

——這些因素是如何被控制的？

——如何控制過程？

——如何可以輕松地實現(xiàn)它？

用到的主要方法是：制度創(chuàng)新，優(yōu)先矩陣，改進過程突擊，決策鍛煉，工藝實驗室，過程標(biāo)桿，加速壽命試驗，偽真分析等。

五是評估。主要關(guān)注：

——如何優(yōu)化系數(shù)設(shè)置？

——解決方案是否充分有力？

——指標(biāo)需要改變嗎？

——測量方法有效嗎？

——經(jīng)濟利益會產(chǎn)生什么？

——如何獲取好處

——誰為行動擔(dān)責(zé)？

用到的主要方法是：實驗設(shè)計，田口分析，測量分析，驗證實驗，目標(biāo)成本分析，精益會計，效益采集計劃等。

六是實施。主要關(guān)注：

——什么將成為標(biāo)準(zhǔn)的工作？

——哪些因素必須加以管理？

——他們的承受范圍是什么？

——如何將過程維持？

——運營商需要什么樣的培訓(xùn)？

——如何預(yù)防工作失誤？

——行動計劃是什么？

——如何充分利用這方面的知識？

——如何獲取好處？

用到的主要方法是：防錯，公差分析，5S過程規(guī)范，過程監(jiān)控與控制，標(biāo)準(zhǔn)工作程序，過程控制計劃，實施計劃，效益采集計劃，實現(xiàn)審查等。

七是監(jiān)控。主要關(guān)注：

——這個過程是如何操作的？

——工作不達標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

——團隊是否一致地工作？

——哪里是浪費發(fā)生的地方？

——有什么可以改進？

——什么樣的條件不安全？

——它是如何影響我們的客戶的？

——什么人應(yīng)該解決這個問題？

用到的主要方法是：作業(yè)指導(dǎo)書；零QC-自檢；漢塞爾和改進；對于QCDSM控制計劃，3S工作紀(jì)律，4幅圖/雷達圖等。

沃森強調(diào)，“通用”改進模型對一些其他的思維模式已經(jīng)被觀察到的關(guān)鍵缺陷進行了修正。在研發(fā)和實際應(yīng)用中，有幾點特別要注意：該模型的前端必須由管理團隊鏈接到戰(zhàn)略制定，因此它可以被用于支持管理層針對戰(zhàn)略計劃啟動的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的項目；該模型的后端必須鏈接到日常管理制度以鼓勵實施變更；該模型必須是靈活的，允許對不同類型的數(shù)據(jù)和質(zhì)疑進行靈活回應(yīng)；該模型必須整合從運用多年來和更新原有系統(tǒng)所有的決策方法和工具中了解到的經(jīng)驗教訓(xùn)，以確保最新的發(fā)展已被納入作為模型的應(yīng)用選擇；從執(zhí)行所有以前思維模型中了解到的教訓(xùn)，要被鞏固和集成于新結(jié)構(gòu)化改進模型的結(jié)構(gòu)之中。