淺析如何培育企業文化與學習型組織

摘 要：古人云：“性格決定命運，文化決定成敗。”人如是，企業亦如是。企業何以在廣袤無垠的市場中尋求立錐之地？僅支付諸位人才高工資？提供良好工作環境？節假日多寡？否，否，否。人心！人心靠何凝聚而成？企業文化啰。它乃企業無形資產，好的企業文化對企業而言是寶貴的，對員工而言是渴望的。它的存在并非與生俱來，而需千錘百煉出深山。它的最終目的不僅要留住員工之身，更要留住員工之心。企業文化氤氳出的競爭力雖不曾所向披靡，尚可源遠流長，更為可持續發展奠定了良好的基礎。

關鍵詞：文化；企業文化；學習型組織

單文化這個詞就有廣義和狹義之分。廣義上的文化是指人類歷史經驗與物質財富的總和狹義上的文化則是指社會的意識形態、生活習慣、興趣愛好以及生活相適應的規章制度和組織機構。文化較多層次之分，而企業文化從文化已有的概念中脫離開來始于上世紀80年代初期。這個時期也涌現出許多優秀的管理學家。例如：邁克爾·波特、威廉·大內、彼得·圣吉等，雖然各個大師對管理都具有大相徑庭的見解，但對管理的發展趨勢不謀而合。正所謂中西方文化不斷交融，全世界倡導一體化進程，在管理方法和手段上都應改變策略，以應對世界格局的變化。國與國、企業與企業、人與人之間的競爭不再是某個環節的競爭，意味著從“硬實力”的競爭上升到“軟實力”的競爭，隨著東亞經濟板塊不斷擴大，更加深化了這一理念，同時加劇了競爭的激烈程度。可見文化有著不可忽視的力量，當今各個企業為了彰顯出自己的競爭力并紛紛開始重視和創造屬于自己的企業文化，因為有好的企業文化可以給企業帶來更多的市場份額和市場占有率。企業家們也逐漸意識到想讓自己的企業經久不衰必須構建好企業文化，因為它會帶來無窮的經濟效益，企業文化是企業應對市場競爭的至高點。

一、企業文化理論相關綜述

1.企業文化產生的背景及意義

企業文化最早由美籍日裔管理學家威廉·大內提出。在80年代初根據自己對日本企業的專研出版了《Z理論-美國企業如何迎接日本的挑戰》。在此書中，他闡明了自己的觀點，日本企業能取得傲人的成績將歸功于他們的企業文化，這一觀點也引起了管理學界的廣泛關注。因為它從一個全新的視角吃法，把企業文化上升為企業發展的生命線，所以企業有了更多的活力。企業文化源于組織文化，指一個組織在長期的生存發展過程中形成的，為數不多的成員共同遵守的基本信念、價值觀標準和行為規范。

2.企業文化的作用

文化是21世紀管理的主流---佚名。杰克林·謝爾頓也曾表示：文化是一種其強大的力量。當我們在發動一場變革的時候我們必須考慮到文化。因為它影響到企業接受和促進這一變革的方式。由此可見，文化有著不可忽視的作用。這些作用主要歸功于以下幾點：

（1）導向作用

一個企業播種下一個觀點就好比給員工“安裝”了一個GPS，讓員工按照正確的方向行使，不能偏離軌道，為完成組織目標具有不可磨滅的作用。

（2）規范作用

企業不在靠著束縛性極強的規章制度來規范員工的行為。可靠心理方面的自我約束代替前者的僵硬。讓員工自己關注自己的行為是否會危害企業的形象，是否會影響企業的績效，無形中的規范可以讓員工自己改掉壞習慣。

（3）凝聚作用

員工與員工、上級與下級的壁壘逐步減少，各個部門之間寫作更得力，溝通也會順暢，直到整合為一個統一的整體，不再是一個個分散的個體，從而降低了管理成本。

（4）激勵作用

從外在的實際激勵轉變為內在激勵。員工也不再僅限于得到金錢方面的滿足，更加注重于個人尊重、社會尊重、自我實現需求的滿足。充分的體現了員工是“社會人”而非“經濟人”。也證實了在好的企業文化中精神激勵比物質激勵更管用。

3.企業文化的要素

自從威廉·大內提出企業文化這一概念以來，美國管理學者泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪也花了相當長的時間去做了調研。并撰寫了《企業文化—企業生存的習俗和禮儀》一書。把企業文化歸類于五個要素。

（1）企業環境

包括內部環境與外部環境。企業的方向、經營特點、與外界的溝通。

（2）價值信仰

對企業的戰略規劃、工作中的對與錯是否具有想通的看法，判斷新事物是否具有同樣的眼光，從而選定自己的行文。

（3）英雄人物

選出一個優秀的榜樣供員工參照，或是選出一個企業內部年度最值得稱贊的人物，用生動的方法去表現企業文化。

（4）文化儀式

一周、一個月、一季度或是一年進行宣教。如：舉行集體活動，表彰杰出人才，組織員工郊游等。這個不僅可以增加員工對企業的信任感，也可以讓員工更好地投入到以后的工作中去。

（5）文化網絡

正式與非正式的傳播媒介相結合來宣揚企業文化。例如：在休息區或企業內部的局域網網上搭建一個交流平臺，讓員工寫下在工作中的心得。

4.企業文化管理階段的特點

管理學從管理中獨立開來到目前為止已經歷了五個階段。每個階段都有各自的代表人物及其特點。先師們的經驗總結都屬現階段的基礎。首先是麥肯錫創立了7S模型，即把企業文化階段歸納為七個要素。根據點撥，企業文化管理階段可總結為以下特點：

（1）越來越重視企業中存在的“非正式組織”；

（2）員工的工作動機不再以賺取金錢為首要目的；

（3）員工的愿景與組織愿景不可分割；

（4）員工喜歡具有挑戰性的工作；

（5）工作環境（物理環境）變得格外重要，注重工作氛圍，極力打造學習型組織；

（6）決策不單單只是高層管理者的是，也積極的讓員工參與其中。

二、彼得·圣吉的管理哲學

1.學習型組織的定義

《第五項修煉---學習型組織的藝術與實踐》中指出：從長遠看，企業唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。這不僅是技能上的轉變，更是一種心靈上的轉變。渴望學習、主動學習、認真學習，這正好與“仕而優則學，學而優則仕”相呼應。通過學習我們得以再造我們自身，通過學習我們開發自身能力，去做以前不能做的事，通過學習我們重新認識世界，重新認識我們與世界的聯系，通過學習我們拓展我們的創新能力，使自己成為生命的成長和生發過程的一部分。因此，這就是學習型組織的基本含義。

2.如何營造學習型組織

（1）張瑞敏的英明

因在傳統的組織結構中包含高層管理者、中層管理者、基層管理者和一線員工。層層下達指令，層層上報匯總。典型的“Y式”溝通。這樣不僅不利于企業溝通效率還增加了龐大的管理費用。所以在2008年時張瑞敏再次拿起“大錘”，可這次砸的不是冰箱，而是組織。組織從原來的“正三角”結構變為“倒三角”結構。即海爾提供資源平臺，用戶根據自己的需求研發冰箱，以往的高層以下的人員分別擔任營銷者、制造者和兼任部分管理者的角色。身兼數職，只為組織扁平化和提升工作效率。

（2）殼牌公司的致勝法寶

源于世界戰火紛飛，尤其是歐美發達國家，重點在對資源掠奪方面。石油毫無例外成了大家共同目標。殼牌公司發現日本、歐洲、美國對石油需求量逐漸增大，而位于中東石油豐富的國家儲存量再不斷的攀升。毋容置疑的打破了長久以往市場均衡的狀態，釀成供需失調。由此可見，石油價格會出現短期的上漲趨勢，但上漲之后又再會出現需求不連續，價格驟然下降，最后的結果則為：完全由市場做決定的國家石油價格會上漲，由政府參與宏觀調控的國家正好相反。公司為了解決這一挑戰不斷地制定出應對策略。可高層人員的心里卻只有市場占有率、市場份額、利潤率等一類的詞匯，其他的則視而不見。總感覺世界格局并非千變萬化。公司高層的這一心智模式好比被“蒙上了一層灰”，看不清事態的轉變，看不到危險正在靠近。戰略規劃部門針對這一事件做出了很多努力去改變高層這一心智模式，最終同意給與子公司更大的權限，極力開發OPEC以外地區的石油，建立內部網絡溝通，讓大家分享工作中的看法。由此看來，心智模式重點不是怎么轉變，而是在轉變過程中我們應該做什么。經過心智模式的轉變殼牌公司在90年代初從最“弱小”的石油公司一躍成為石油公司之首（和埃克森公司并駕齊驅）。主要功勞歸于戰略規劃部幫助高層進行心智模式的訓練，并且改變了原有的心智模式。

（3）尋求超越是對人生旅程的致敬

人生隨著年紀的增長會變得越來越有價值，并非滿臉的皺紋。而這些價值是靠每一次自我超越積累得來的。這不經讓我聯想到我們中國企業為什么平均年紀只有短短10年，甚至更短的時間。那是因為他們缺乏自我超越的品質。不敢去追求，不善于創新和突破，隨遇而安。他們并沒有把自己或公司當成一件藝術品去慢慢雕琢，沒有懂得認識身邊每一個事物的變化，說到底是沒有想要自我超越的心。自我超越不僅要落實到實踐，在實踐之前得要有心態的轉變，很慶幸還有為數不多的公司那么做著，例如華為公司。

（4）整體而非直線

整體即整體思考，彼得·圣吉譯為系統思考。直線即非單一考慮，要懂得融合細節，使之形成一個思考的回路。當我訊問某公司領導最終追求的是什么時，他放下手中的水杯娓娓道來。思考！舉例說：“如果一個問題產品流入消費者手中遭到投訴，不可能只去追求生產部門的責任，有可能是研發部門新來的大學生看不懂公司“秘密”的產品參數，還有可能是銷售部門渾水摸魚把問題產品放在了貨架上以減少次品率。如果只去追究某一個部門的責任那么這個部門只學會如何推脫責任，工作士氣也因此蕩然無存，干活也只會越來越隨意。這些事情往往牽一發而動全身。一件事要考慮諸多細節，會想這個問題會不會牽扯出其他的問題，還會發生什么樣的影響，顧客服務能否周全，某些不定的因素跟其他的不可量化的因素相關性有多大，當面臨問題是在紙上畫一個圓圈，繼而在外圍寫下各種相關因素以便形成回路，問題就此迎刃而解。想必這就是成功的原因之一吧！

（5）打造優質團隊

深度的匯談是有必要的，而且有些時候還是必須的。它源于英文“dialogue”，交談、對話的意思。打造一個優質團隊要調節各個成員的關系，要抑制各個成員的權利動機迅速膨脹，更要掌握成員是否有私欲，再加上集思廣益，這可并非易事。這時深度匯談恰好可以派上一定的用場。首先得委派一個舵手深入了解成員心中的假設，把握好行使方向。制定一個共同愿景，激發思考潛力，讓每個人想法自由交流，放下心中的雜念，積極且緩慢的走進他們的內心，收集每個來自內心的神秘資料，最后呈現出完美的規劃策略。此方法讓哈雷公司創造出多個盈利中心。

3.創建學習型組織的意義

創建學習型組織并非容易之事，且必須具有一些特定的品質，積極應對各種挑戰。學習不單單是坐在課堂上接受訊息那么簡單，也并非是一個人的學習，而是整個組織的學習。對于企業來講創建學習型組織是獲取規模經濟之本。學習型組織為全面提升企業競爭力提供了良好的契機，組織學習是組織提升管理能力的途徑，能提高企業的核心競爭力，開發員工的自學能力和創新思維。

三、建設企業文化道路上的阻礙

1.范圍不廣

這是很多企業都會出現的常見問題，大多數是出于對成本的考慮。企業覺得只要培養少數中高層即可。根據二八原則，中高層是知識型人才，他們能為企業創造百分之八十的效益，基層人員屬于服務型人員，不會參與到決策中去，所以忽視了龐大的基層人員。這樣的情況正如中國老話所說的東方不亮西方亮，時代瞬息萬變，時光一去不復返，可很多企業還在這么做著，導致基層離職率居高不下。

2.溝通

溝通可謂是企業的關鍵環節之一，當今大中型企業仍然以Y式溝通為主。即領導傳話給秘書，秘書再通過某種媒介傳達給大家。這樣傳播信息的方式不夠廣泛，因此會忽略掉其中一些人員，無法更好的執行工作任務，導致很多項目出現擱淺，延遲的時間加長。

3.執行力

企業最頭疼的問題是執行力低下，其原因大致有三個。（1）由于體制的緣故，國有企業資金短缺，人員設施配備可以及時解決，所以大部分職工養成了一種惰性思維，無法形成一個良好的文化氛圍。久而久之的“老毛病”讓國有企業缺乏了競爭力，也缺少了更好的執行力。（2）一個企業難免會遇到資金短缺問題，抽不出一部分多余的資金去執行已有的計劃，包括用于企業文化建造的資金。尤其是對于外在的企業文化塑造更是心有余而力不足，例如：購買統一服飾、打印本公司企業文化的宣傳單、制作標語橫幅等。（3）時間問題。公司業務繁忙，所有人力、無力、財力、時間都用于項目實施過程中，盲目追求眼前的利益，沒有過多的時間去建造企業文化，從而忽略了企業文化的推動。

4.個人主義

隨著企業出現年輕化趨勢，八零后，九零后紛紛踏入職場，但大部分中國家庭出于歷史的原因只能生育一個孩子，獨生子女居多。從小到大父母過于溺愛等諸多因素導致大部分八、九零后顯得格外叛逆，常常以自我為中心，彰顯自己獨立的性格，對企業文化表示不服從的態度。

5.反饋方式

反饋控制是最后一步，也是重要的一步。例如某企業采用工作擴大化和工作輪換來考察企業文化實施的效果，但往往會遇到瓶頸。其一：工作擴大化擴充了員工的工作范圍，使員工感到疲倦；其二：雖然把員工輪換到職責相同的、技能相當的工作崗位上去，但難免需要一定的時間去適應，尤其是專業性非常強的職位，往往會出現適得其反的效果，反饋結果也不盡如人意。

6.思維方式

企業中各個部門的人來自五湖四海，由于成長背景、家庭教育、所受教育程度的不同，導致思維方式的不同。一個企業里總有某些人不認同自己企業的文化，導致凝聚力出現分移，向心力減小。

四、各個企業營造企業文化的方式

1.“突破”法

“突破”法是XXX餐飲企業營造企業文化的方法之一。即讓員工挑戰自己工作中薄弱的環節，力求在工作中取得更優秀的成績。操作方法如下所示：（1）先給員工發放意向晉升職位問卷；（2）讓員工寫出自己在工作中需要提升的技能；（3）部門領導統籌員工近三個月績效累積分數；（4）根據績效累積分數分發培訓技能費；（5）員工利用休息時間去參與外部培訓；（6）培訓完畢回公司接受考核，考核合格后得以晉升，不合格者繼續保留原職位。

2.“破繭成蝶”法

此方法是重慶某餐飲集團，于2013年聘請浙大高校教師專門針對內部中高層管理者制定出建設企業文化的方法。分批次的派遣數量相當的員工進行為期15天的軍事訓練。因該集團從屬于服務行業，重在提煉出員工吃苦耐勞的品質，培育員工更好的服務意識，提升員工外在的精神面貌。讓員工在軍事訓練中得以成長、改變。

3.CIS戰略

CIS戰略由德國設計師貝德·貝漢斯所發明，德國AEG電器率先采用。后來臺灣企業家王永慶引入自己的企業。CIS包含三個子系統：MIS、BIS、VIS。CIS主要針對組織的經營理念、行為活動、視覺傳達等實體性與非實體性的整體傳播系統，其中又以標志、標準字、標準色、組織精神口號等基本要素；被稱之為----塑造組織形象的利器。

4.團結創造價值

中國人從來都講究安定團結，這樣才符合和諧社會的標準。團結是維系一個家、建立一個企業、保衛一個國家的根本。某能源公司沙坪壩分公司在每年的消防運動會上都有一項特別活動。將每個人分成五隊，每組兩個人，綁住一個隊員的右腳和另一個隊員的左腳，五個隊開始比賽，哪一組率先到達重點就會贏得公司準備的獎勵。主持這種活動的意義在于讓同事之間相互配合、相互協作，為的是在以后的工作中營造出團結向上的精神和氛圍，從而減少工作中出現的摩擦。不僅減少了管理成本，也讓員工感受到團結創造出的力量，人文價值也隨之提升。

5.風格

這里的風格指的是裝修風格。某火鍋店在2001年時意識到，重慶人對火鍋有種特別的偏愛，加上外地游客絡繹不絕，并且都對重慶火鍋有著濃厚的興趣。火鍋行業的競爭異常激烈，必須要有自己的特色才能殺出一條血路，在飽和的市場上尋求新的商機。于是火鍋店經過仔細的調研總結出：火鍋雖成百上千種，但環境，裝修風格尚好的乃鳳毛麟角。隨后開始長達兩個月的裝修使之店面內煥然一新，且營業額環比上漲16%。

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[5]楊斌.論學習型組織在企業發展中的作用[J].企業與發展，2009（8）：164.

[6]廖為建.《公共關系學》[M].高等教育出版社.

作者簡介：梁勛杰（1991.09- ），男，漢族，重慶，重慶人，學生，本科，重慶師范大學；指導老師：謝剛貴