寧高寧之后，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈怎么辦

文 | 張 正

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寧高寧之后，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈怎么辦

文 | 張 正

寧高寧搞大了規(guī)模，擴(kuò)充了業(yè)務(wù)板塊，卻沒有集中資源、抓緊時間把全產(chǎn)業(yè)鏈做全。

隨著寧高寧離開中糧，全產(chǎn)業(yè)鏈再次成為農(nóng)業(yè)食品行業(yè)討論的熱門話題。寧高寧在中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈和全球化實(shí)踐有哪些成敗得失？中國農(nóng)業(yè)和食品企業(yè)，尤其是正在全面轉(zhuǎn)向市場化運(yùn)營的國有農(nóng)場、農(nóng)墾企業(yè)從中可以得到哪些借鑒和啟示？這是我們望著寧高寧離去的背影應(yīng)該思考的。

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，是指將產(chǎn)業(yè)鏈的社會分工打破，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游變成一家公司的內(nèi)部交易，以此提高產(chǎn)業(yè)效率，降低交易成本，從而獲得超過非全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的競爭力。

說白了，做全產(chǎn)業(yè)鏈就是做壟斷！比如著名的“ABCD”四大糧商（即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達(dá)孚），幾乎囊括了種子、種植、化肥、倉儲、物流、加工等整個產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，形成了對全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。

寧氏中糧全產(chǎn)業(yè)鏈也是這樣做的嗎？為什么至今不能說是成功呢？

全產(chǎn)業(yè)鏈“鏈”不“全”

理論和實(shí)踐告訴我們，真正全產(chǎn)業(yè)鏈的秘訣是“全”，只有做“全”了，才能形成壟斷，壟斷了必然好賺錢。如果做不全，實(shí)現(xiàn)不了壟斷，所有努力都會變成負(fù)擔(dān)。

從2009年9月開始，中糧集團(tuán)全面啟動全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，寧高寧讓中糧從農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易向農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的源頭和終端進(jìn)軍，以實(shí)現(xiàn)整個糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻，源頭可溯。

說得不錯！請看看中糧實(shí)際做了什么。

在寧高寧任職的11年里，中糧通過并購讓集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域飛速擴(kuò)張，資產(chǎn)呈幾何級數(shù)增長。業(yè)務(wù)范圍涵蓋了糧油食品貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工、地產(chǎn)、酒店等多個領(lǐng)域，有336個分公司和機(jī)構(gòu)覆蓋140多個國家和地區(qū)，在中國擁有180多家工廠。寧高寧上任時中糧集團(tuán)總資產(chǎn)僅為598億元，到2014年總資產(chǎn)達(dá)到4582億元，2014年營收為1991億元，資產(chǎn)規(guī)模躋身全球同行第三。

中糧的問題其實(shí)很簡單，最初既要做“ABCD”式的全球大糧商，又要做雀巢式的終端品牌商，想得很清楚但做得不到位，結(jié)果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈沒有把事情做“絕”，兩頭不靠、兩頭不強(qiáng)！

寧高寧主導(dǎo)的50余次并購，讓中糧集團(tuán)旗下增加了多個領(lǐng)域的上市平臺，但是這些上市公司大部分虧損，多重收購后中糧集團(tuán)負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)60%以上。

問題顯而易見，寧高寧搞大了規(guī)模，擴(kuò)充了業(yè)務(wù)板塊，卻沒有集中資源、抓緊時間把全產(chǎn)業(yè)鏈做全。不完整的產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成壟斷，沒有壟斷，“全產(chǎn)業(yè)”贏利起來比一般企業(yè)還要難。

在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的兩端沒突破

做全產(chǎn)業(yè)鏈沒有秘訣，但是想做“全”極為費(fèi)時費(fèi)力又費(fèi)錢。正如寧高寧憾別中糧時留下的感言：“中糧的畫卷還沒有繪完。”同時他承認(rèn)，他的人才團(tuán)隊也不支撐。

問題是清楚的，如果還要強(qiáng)上就是蠻干。難道沒有別的辦法嗎？有！在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的嘴角處突破。

產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”理論，指從附加價值角度看產(chǎn)業(yè)就像一條微笑嘴形的曲線，中間低，兩端高。在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值高的在兩端。微笑曲線中間是制造，附加值最低；左邊是研發(fā)和設(shè)計，屬于全球性的競爭，難度最大，是最容易成功壟斷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；右邊是品牌和營銷，是掌控用戶的，是利潤的直接源頭。

寧高寧的不足在于，不知道是不想還是不會，全產(chǎn)業(yè)鏈做不全，又沒有在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的兩端實(shí)現(xiàn)突破！

中糧在產(chǎn)業(yè)鏈前端，種子、技術(shù)等落后，無法形成壟斷性。中糧與全球四大糧商相比，規(guī)模確實(shí)是上來了，但是核心競爭力并沒有形成，差距明顯。中糧在布局和擴(kuò)張時，聚焦和關(guān)聯(lián)不夠，在產(chǎn)業(yè)鏈前端的關(guān)鍵性要素（單品規(guī)模、技術(shù)、資源、品種）上沒有形成自己的東西，沒有壟斷，沒有定價權(quán)和話語權(quán)。

中國是世界上最大的糧食生產(chǎn)國和進(jìn)口國，中糧集團(tuán)做著中國90%的糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù)。但是中國不僅在糧食定價權(quán)上始終沒有發(fā)言權(quán)，而且在四大糧商步步為營的緊逼下，中國糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重圍堵。以大豆為代表的本土農(nóng)業(yè)品種不斷失守，這不能不說是讓中糧等國家糧油企業(yè)大失顏面的事情。

中糧在產(chǎn)業(yè)鏈后端，營銷能力不足，品牌方法失當(dāng)，沒有市場主導(dǎo)力。

中糧雖在食品的十多個領(lǐng)域均有所涉獵，有數(shù)十個產(chǎn)品品牌，但是競爭力不強(qiáng)，沒有占據(jù)市場主導(dǎo)地位的強(qiáng)勢品牌。

中糧的金帝巧克力已經(jīng)淪為邊緣品牌，長城葡萄酒落后張裕葡萄酒太多，福臨門離金龍魚越來越遠(yuǎn)，中糧悅活果汁系列也被邊緣化，五谷道場在超市中蹤影難覓，肉食品牌始終沒有形成影響力，并購過來的蒙牛背負(fù)不斷的負(fù)面新聞負(fù)重前行。寧高寧看到了電商的新趨勢，投重兵成立我買網(wǎng)，也成功引進(jìn)生鮮電商領(lǐng)域最大的單筆投資。“我買網(wǎng)可以比中糧還大。”寧高寧說。可最終我買網(wǎng)難以匹敵1號店。這就是中糧旗下的終端品牌在市場中的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和無奈狀態(tài)！

也許中糧沒有徹底明白品牌成長規(guī)律，在先塑造產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌上騎墻。我們在市場中看到，它企圖通過塑造“中糧集團(tuán)”這個企業(yè)母品牌帶動產(chǎn)品品牌在全國各地的銷售，從而推動整個產(chǎn)業(yè)鏈條。中糧太過于自信和著急了，“中糧”品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有想象中的影響力和帶動力，像一只體大而身弱的老母雞，下了許多蛋，可是孵不過來。

全球最大的食品企業(yè)——雀巢，以生產(chǎn)嬰兒食品起家，更是首先以產(chǎn)品雀巢速溶咖啡聞名世界，然后才算打響了母品牌“雀巢”。之后，以資本和品牌雙輪驅(qū)動，擴(kuò)展到飲品、奶制品、保健營養(yǎng)、烹飪食品、糖果、冰激凌、瓶裝水等十多個領(lǐng)域，而且在每個領(lǐng)域基本上都處于領(lǐng)先地位。頂新集團(tuán)也是一樣，1992年在中國大陸開始推出康師傅方便面，獲得極大成功，而后才逐漸將業(yè)務(wù)擴(kuò)大至糕餅及飲品，之后才有德克士、味全、全家FamilyMart等業(yè)務(wù)陸續(xù)開花。

到目前為止，中糧旗下的產(chǎn)品品牌還沒有一個是行業(yè)第一品牌。產(chǎn)品品牌不夠耀眼靚麗，怎么可能為母品牌增光添彩？公司母品牌不夠強(qiáng)大光鮮，在公司進(jìn)入新領(lǐng)域時怎么能夠讓消費(fèi)者、經(jīng)銷商接納和信任？中糧目前想用企業(yè)品牌托起產(chǎn)品品牌，是因果倒置。

后寧高寧時代中糧的現(xiàn)實(shí)出路

找準(zhǔn)問題是解決問題的一多半。中糧的問題其實(shí)很簡單，最初既要做“ABCD”式的全球大糧商，又要做雀巢式的終端品牌商，想得很清楚但做得不到位，結(jié)果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈沒有把事情做“絕”，兩頭不靠、兩頭不強(qiáng)！這是后寧高寧時代的獨(dú)特問題。怎么辦？辦法很簡單，勇敢做取舍，集中資源做品牌和終端！

在產(chǎn)業(yè)鏈的前端——規(guī)模、資源和技術(shù)等關(guān)鍵要素上很難與“ABCD”等國際糧商對等競爭，勝算最多的是產(chǎn)業(yè)鏈的后端——在市場上取勝。

想在世界贏，首先要在中國贏。在中國市場贏，就贏得了通往全球的第一張入場券。這是中糧具有無敵優(yōu)勢的地方。益海嘉里是非常好的榜樣，益海嘉里也有糧油貿(mào)易，但是它最具競爭力的地方是市場。金龍魚等一系列小包裝食用油品牌迄今合計占有超過50%的市場份額，并在此過程中引領(lǐng)中國食用油消費(fèi)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，為其整合中上游資源打下了堅實(shí)的市場基礎(chǔ)。幾年前，金龍魚又先中糧一步，強(qiáng)勢推出金龍魚大米，搶占中國大米品牌老大寶座。中糧被動跟進(jìn)，才推出福臨門大米。

后寧高寧時代的中糧應(yīng)該自我革命，一刀兩斷，把集團(tuán)拆分成兩個板塊，一個板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的上游，糧食大貿(mào)易業(yè)務(wù)，繼續(xù)承擔(dān)國家使命，做“ABCD”式的國際大糧商；另一板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的下游，終端消費(fèi)品業(yè)務(wù)，不再控股，引入社會資源，完全市場化運(yùn)營，打造強(qiáng)勢市場品牌。

中糧的案例告訴我們兩點(diǎn)：一是手握國家資源的國企老總，做大容易做強(qiáng)難，擴(kuò)張鋪攤子的誘惑力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比修煉體質(zhì)動力大得多。二是布局、規(guī)模和實(shí)力并不能夠決定勝局，做全產(chǎn)業(yè)鏈不等于天生的市場、品牌和贏利，后寧高寧時代的中糧和農(nóng)業(yè)企業(yè)，必須在品牌和用戶上突破，這是永遠(yuǎn)也繞不過去的坎。

規(guī)律不可抗拒，尊重行業(yè)和市場規(guī)律，才會是真正的贏家，無論是寧高寧還是別的企業(yè)家。（作者為北京福來品牌營銷顧問機(jī)構(gòu)研究總監(jiān)）

編輯：

王 玉 spellingqiu@163.com