企業標準體系建設新思路

稅碧垣

中國石油管道公司質量安全環保處（河北廊坊065000）

企業標準體系建設新思路

稅碧垣

中國石油管道公司質量安全環保處（河北廊坊065000）

對企業標準體系建設有關系列國家標準進行了解讀，指出整體思想和方法的局限性，提出企業標準體系建設新模式，一是“金字塔化”，即企業基于國家法律法規和國家標準、行業標準、地方標準以及其他外部標準，構建和編制處于“金字塔”頂的系統、完整、真正符合企業實際需要的企業標準體系；二是“一體化”，即企業的管理標準、技術標準和工作標準按照體系建設模式，以業務為導向構建企業“一體化”管理體系。在此基礎上，充分發揮企業標準化積極性和潛力，提升企業核心競爭力。

企業標準體系；建設模式；金字塔化；一體化

企業管理體系（如QHSE管理體系）由管理手冊、程序文件、作業文件來構成，作為規范性文件其實質仍然是企業標準。按照通常的理解，標準分為管理標準、技術標準和工作標準，在企業管理體系龐雜、企業標準體系定位模糊的情況下，企業標準體系如何實現統一、簡化、協調、優化是一個值得研究的課題。相關論著在論述企業標準體系時主要關注于如何依照傳統方法來構建企業標準體系[1-4]，而本文嘗試給出不同的觀點和看法。

1 企業標準體系建設推薦性國家標準解讀

我國關于企業標準體系建設的相關國家標準主要包括6項標準和1項法規：

①GB/T 15496-2003《企業標準體系要求》；②GB/T 15497-2003《企業標準體系技術標準體系》；③GB/T 15498-2003《企業標準體系管理標準和工作標準體系》；④GB/T 19273-2003《企業標準體系評價和改進》；⑤GB/T 13016-2009《標準體系表編制原則和要求》；⑥GB/T 13017-2008《企業標準體系表編制指南》；⑦國家技術監督局令第13號《企業標準化管理辦法》，1990年8月4日發布。

上列標準的總體思路、要求和做法歸納如下：

1）企業標準體系是標準的集合，包含管理標準、技術標準和工作標準，技術標準體系為主體，工作標準體系基于管理和技術標準體系建立，工作標準體系保證管理和技術標準體系執行，管理標準體系保證技術標準體系執行。

2）企業標準體系是企業其他管理體系，如質量管理、技術管理、生產管理、財務成本管理、HSE管理體系的基礎，并充分滿足其他體系的要求，形成完整、協調配合、自我完善的管理體系和運行機制。

3）管理標準是對企業標準化領域中需要協調統一的管理事項所制定的標準。“管理事項”主要指在企業管理中，如法人管理、營銷、標準化與信息、設計、需求、人才、財務、生產、檢驗、銷售、服務、質量、安全、衛生、環保、節能、退役等管理中與實施技術標準有關的重復性事物和概念。管理標準與實施技術標準無關的規章制度可并行存在。

管理標準體系包含企業所執行的國家法律法規、國家標準、行業標準、地方標準和本企業制定的管理標準，如各種程序、控制、辦法和制度等。

管理標準包括：管理基礎標準，如術語、標準化工作導則、指南和編寫規則、圖形符號、量和單位、數理統計、網絡計劃技術、價值工程、可靠性工程、計算機軟件工程企業管理信息系統、服務標準化指南、工業工程等；經營綜合管理標準，包括方針目標管理、經營綜合管理、設計開發與創新管理、采購管理、生產管理、質量管理、設備與基礎設施管理、測量檢驗試驗管理、安裝交付管理服務管理、能源管理、安全管理、職業健康管理、環境管理、信息管理、體系評價管理以及標準化管理。

4）技術標準是對標準化領域中需要協調統一的技術事項所制定的標準?！凹夹g事項”是指《中華人民共和國標準化法實施條例》中明確的工業產品的設計、生產、試驗、檢驗、包裝、儲存、運輸、使用的方法或者生產、儲存、運輸過程中的安全、衛生、環保的各項技術要求等7類對象，以及《企業標準化管理辦法》中規定工藝、工裝、半成品和方法也應制定企業技術標準。

技術標準包括：技術基礎標準，包括標準化工作導則、通用技術語言（術語、符號、代號、代碼、標志、技術制圖等）、量和單位、數值與數據、互換性與精度、環保安全、各專業技術導則、通則等；以及設計、產品、采購、工藝、半成品、設備基礎設施和工藝裝備、檢驗驗收和試驗方法、測量檢驗和試驗設備、包裝搬運貯存標志、安裝交付、服務、能源、安全、職業健康、環境和信息等技術標準。

企業技術標準的存在形式可以是標準、規范、規程、守則、操作卡、作業指導書等。

5）工作標準是對企業標準化領域中需要協調統一的工作事項所制定的標準?！肮ぷ魇马棥敝饕冈趫绦邢鄳芾順藴屎图夹g標準時與工作崗位的職責權限、工作內容和方法、崗位的任職資格和基本技能、檢查考核等有關的重復性事物和概念。

工作標準體系包含決策人員、管理人員和操作人員工作標準。工作標準內容大體包括職責權限、崗位人員資格要求、工作內容與要求、檢查考核以及附錄、記錄和表格等。

6）企業標準體系包括企業所貫徹采用的上層標準（國家標準、行業標準和地方標準）和本企業制定的企業標準，標準體系主要按行業、專業或門類等標準化活動性質的同一性來劃分，而不宜按行政機構的管轄范圍來劃分。

7）我國標準體系結構包括層次結構和序列結構兩種。企業標準體系表由企業標準體系結構圖和標準明細表組成。企業標準體系結構圖包括集成模式的結構圖、板塊模式結構圖和簡易模式結構圖。

集成模式的結構圖由3個層次組成：第1層為基礎標準；第2層為企業技術標準體系和企業管理標準體系；第3層為企業工作標準體系，適用于大多數工業企業，服務性企業和其他非盈利組織機構以及工程項目可參照采用。

板塊模式結構圖由企業基礎管理板塊、資源管理板塊、產品實現或服務提供板塊和檢查改進板塊組成，形成四大類功能，分別涵蓋所需的技術標準、管理標準和工作標準。

簡易模式結構圖將技術標準體系、管理標準體系和工作標準體系直接展開，技術標準體系、管理標準體系分別由基礎標準和其他專業標準兩個層次表達，工作標準體系中除列出決策層工作標準和通用工作標準外，按照管理部門和企業的基層單位為基礎列出管理層和操作層的主要工作標準。

8）企業標準體系實施企業自我評價和評價機構確認，評價、確認的內容主要是：標準化工作以及技術標準體系、管理標準體系和工作標準體系的編制是否符合相關國家標準的要求，是否建立標準體系的實施、監督和改進機制等。

2 企業標準體系建設存在問題思考

該系列標準給出了一個較為復雜的企業標準體系建設模式，為企業建立標準體系提供了基本方法和思路，但其實用性和科學性在新時期有待商榷和改進。筆者認為該系列標準所表達主體思想存在的主要問題有：

1）企業技術標準體系包含國家標準、行業標準、地方標準和企業標準，這是一個粗放的系統，標準的數量可能十分龐大（對于較大型企業就可能上千項），加之標準來源不同，標準間界限不清，很容易出現矛盾、交叉、重復、滯后、冗余等問題，不能體現出標準化的簡化、統一、協調、優化原則，嚴格意義上講很難稱之為“體系”。

2）考慮到企業內部多種管理體系并存的情況下，現實中標準體系與其他體系很難實現協調統一，加上業務部門（也就是使用標準的部門）和標準化管理部門的相對獨立，導致事實上的管理“多層皮”現象，導致企業標準體系無法得到有效的重視，標準的執行很難到位。

3）企業分別建立管理標準、技術標準和工作標準體系，管理標準和技術標準在專業范圍上大部分重復，難以實現明確的界限劃分，尤其是這三類標準可能由不同部門負責制定，導致標準的范圍、界限、內在關聯混亂而難以形成科學、協調、有機的整體，一旦業務或形勢發生變化，標準的修改、提升由于涉及面廣、內容散亂而很難快速及時跟進。

4）企業標準體系中充斥大量基礎性標準，如標準化工作導則、通用技術語言、術語符號制圖、量和單位、數值與數據等標準，這些標準過于基礎，離具體業務太遠，此外，體系中包括許多的國家標準、行業標準或地方標準，這些標準很多時候是企業生產管理過程中或在制定標準時需要參考、轉化、細化或引用的標準，而非完全適用可執行的標準，而一些關鍵性的需要實際執行的標準則可能埋沒在一大堆標準之中，加上標準之間引用關系復雜，如此這般，使得標準體系變得非常龐雜、臃腫，這種標準的“集合”可稱為“烏合之眾”“大雜燴”，不可能體現出其系統性和內在邏輯關系。此外，企業標準體系中大量列入國家標準、行業標準以及地方標準，會讓企業相關業務部門以為標準已解決了“有無”問題，參照執行即可，主觀能動性大大降低，標準化工作也逐漸邊緣化而不受重視。

5）技術標準是主體值得商榷，因為技術標準只針對特定技術問題解決“怎么作”的問題，而對于某項業務，首先面對的是“作什么”“誰來作”的問題，在此前提下才考慮“怎么作”的問題。因此邏輯上講，應該管理標準在前、技術標準在后更合理，技術標準更可能是為實現管理目標、完成具體業務提供支持。

6）關于標準中提出標準體系層次劃分“主要按行業、專業或門類等標準化活動性質的同一性劃分，而不宜按行政機構的管轄范圍來劃分”這個提法也值得商榷，不能一概而論。在國家或行業層面這么劃分也許是合理的，但在企業層面，企業內部是按業務劃分管理范疇，某項業務可能涵蓋多個專業，從體系上看等于標準是分散的，不利于標準的執行。對于一些大型集團公司來說，其下屬板塊公司可能業務相對獨立，如果在集團公司層面按專業門類劃分建立標準體系并分配標準化管理權限，則可能存在如運營部門（業主單位）在工程建設標準上的話語權受到很大限制的情況。

3 國外能源企業標準體系建設啟示

3.1國外能源公司標準體系建設模式

經過調研發現，西方國家普遍采用強制性技術法規和自愿性標準相結合的標準化管理模式。國外SHELL、Exxonmobil、Cheveron、W illiams、Enbridge等企業在構建標準體系時，除必須要遵循的國家監管類法規外，企業完全自主編制一套企業標準體系，所有外部標準均經過了甄別、吸收、整合、修改、完善、提升之后固化到企業標準體系中，與本企業編制標準一起，構成本企業標準體系。

以荷蘭皇家殼牌公司為例[5]，該企業標準體系的構建模式呈“金字塔”結構（圖1）。殼牌在100多個國家和地區有作業區，它特別強調建立和使用統一的集團標準，公司花費了大量人力、財力建立了一套由339項DEP(Design and Engineering Practice)，500項標準程序和200項電子需求表格構成的內部標準系統，有約130項的DEP是在外部標準的基礎上進行修訂采納，其余200項DEP則是根據公司核心業務建立而成。這些標準是基于運行、維護、設計、施工的經驗總結，要求承包商的作業不低于此標準的要求。

再以北美Enbridge管道公司為例[6]，該公司在對公開使用的1 429項外部標準進行摘錄、修訂、補充和認可的基礎上，構建了精簡適用的內部標準手冊，主要包括公司運行原則、工程建設和運行維護三大類共203項。其中工程建設類中包括68項工程設計標準和61項工程施工及設備技術規范；運行維護手冊，涉及管道安全、管道設施、焊接、機械維護、應急響應、維護管理等多卷。公司內部只執行一套標準，每年不定期進行更新和完善。

3.2啟示

1）國際能源公司均根據自身業務需求自主建立系統完整、協調統一的標準體系，公司內部只執行企業標準以及企業標準中明確要執行或參考的外部標準，實現了公開標準化成果與自身技術與實踐的有機結合，實現了企業自身經驗和技術的固化和傳承，構成企業核心競爭力[7]。

2）明確標準化責任和界限，落實“管業務、管標準”，業務部門對本部門標準化工作負責（如shell公司的“托管專員”制度），標準化體現“業主第一”思想，運營部門意見得到充分重視和采納；企業內部在自主建設標準體系基礎上的“歸一化”管理，保證了管理體系的唯一性，使得標準符合需求并相互協調。

3）企業標準體系具有形式、內容、格式的靈活性，以好用、實用為目標，與所建立的一個模式出來的“標準體系”和按照GB/T 1.1編寫的千篇一律的“標準”有很大差異。按標準內容不同可分多種類型，如標準文檔、手冊、程序文件、指導書以及藍皮書等，標準重要內容的加粗、外部標準內容斜體表示、標準電子版藍色鏈接，標準中大量采用彩色或立體圖片甚至全文采用表格形式展示等。

4 國內能源企業標準化建設核心問題思考

4.1企業標準化的核心問題

比較而言，國外能源公司標準化更為注重標準的實用、簡潔和特色，充分展示企業的主觀能動性，從而達到較高的標準化發展水平。2012年某國際咨詢公司開展的企業標準化成熟度水平對標顯示，BP、殼牌等處于優化級，而中石油、中石化、中海油處于規范級，其主要差距在于，國內石油企業沒有形成自身具有核心競爭力的標準體系。歸結起來，主要問題在于二個方面：

1）企業標準體系建設模式落后，其表現就在于以粗放的標準“集合”的模式構建企業標準體系，體系龐大、臃腫、實用性和可操作性差，企業標準化積極性和潛力難以充分發揮出來。

2）企業管理體系龐大、分散、交叉，多個體系并行，標準與體系隔離，企業規范性文件沒有統一，企業管理存在“多層皮”問題。

4.2觀念創新

4.2.1 企業標準體系的“金字塔化”

企業標準體系的“金字塔化”即采用類似于圖1的模式，摒棄粗放的“標準集合”模式，企業完全自主編制一套屬于本企業的系統完整、協調統一的標準體系。將以前外部國家標準、行業標準、地方標準直接納入標準體系的做法不同，企業標準體系中的標準要么是根據業務需要完全自主編制的新標準，要么是對外部標準修改、完善、細化、提升后的修訂標準，要么就是在此兩類標準中明確要執行的外部標準（或某一部分）。這一做法其實就如同企業管理體系文件均由企業自主編制或轉化而來一樣，技術標準體系也應該全部由企業自己重新構建和編制。

在編制過程中，企業完全可以將企業自身沉積多年的經驗、新的技術成果、新的對標成果、新的標準化成果以及新的業務需求內容寫入標準中。同時修正以往標準缺失、冗余、矛盾、模糊、過粗、雜亂、落后等問題，將標準體系建設成為處于“金字塔”頂的唯一執行的、具有不同特性的與國際接軌的標準體系，而外部國家標準、行業標準、地方標準乃至國外標準和國際標準的“集合”只能作為來源和參考（可以建，但其定位已不同）。實踐證明，“金字塔”化的標準體系，其數量可以減少80%以上，大大方便標準的使用和維護。

在實施這一模式過程中，首先是開展以“業務需求”為導向的標準體系框架設計，確定需要的標準目錄，明確標準是制定、修訂還是整合，這其實就是采用“綜合標準化”方法來進行標準體系的模塊化“頂層設計”[8]。需要注意的是，與通常的標準化管理部門負責企業標準化工作管理體制不同，具體業務標準的責任部門是業務部門，也就是“管業務、管標準”，而標準化管理部門只負責征集意見、組織審查、標準協調的工作。業務部門成為標準化的責任主體，有利于激發業務部門的標準化積極性并真正重視標準和持續改進標準。

如果上升到集團公司層面，實際上就是由各業務板塊負責建設各自的“金字塔”頂的標準體系，集團公司只負責集團層面通用標準（如HSE標準）的組織編制、各板塊標準的監督檢查、標準上升為國家標準、行業標準、國際標準的把關等工作即可。在這種情況下，專業化的標準化技術委員會將得以弱化，因為專業技術委員會無法對標準的適用性和先進性負責，而業務部門則必須且應該為本部門標準體系的水平負責。

4.2.2 企業管理體系的“一體化”

現在企業大都建立有QHSE管理體系，但企業管理體系的復雜性在于，除了管理體系的程序文件、作業文件（包括作業管理規定和作業指導書等）之外，企業還有各項規章制度、內控體系等。除此而外，企業一般還建立有標準體系，標準體系可以分為管理標準、技術標準和工作標準……，如此復雜的體系問題，常常使企業難以理出頭緒，無所適從。但無論如何，企業建立唯一的“一體化”管理體系是一個終極目標，其科學性和實用性毋庸置疑。

一體化是指將2個或2個以上的互不相同、互不協調的事項，采取適當的方式、方法或措施，將其有機地融合為一個整體，形成協同效力，以實現組織策劃目標的一項措施。企業管理體系的一體化，實際上就是將企業所有規范性文件，如HSE體系、各項規章制度、內控流程、標準體系等，按照特定體系框架，納入同一個管理體系中（如QHSE管理體系），從而簡化優化體系，發揮協同作用，提升企業管理水平。

按照QHSE管理體系的分類，程序文件主要規定開展業務的部門職責和業務流程，明確“干什么”“誰去干”，以及時間、地點、頻次要求；作業文件主要規定具體工作的實施方法和步驟，也就是“如何干”，是對程序文件的支持。這種分類界限應該比較清晰。

相對而言，管理標準、技術標準就比較難以區分開，但管理標準接近于程序文件，技術標準接近于作業文件，工作標準也接近于作業文件，只是范圍大于技術事項而已。如果將所有業務按管理要素進行區分，即按照QHSE管理體系要素劃分，企業其它體系文件如規章制度和內控流程是可以轉化為程序文件或作業文件的。同樣，管理標準、技術標準和工作標準是可以與對應管理要素進行關聯的，通過文件內容的整合、修改，成為管理體系的有機組成部分。

現階段，企業所關注和建立的標準體系實際上主要是指技術標準體系，如果按照“金字塔化”建立起來的企業技術標準體系，既可以相對獨立（按照現有管理體制，技術標準有專門的部門和規則進行管理）。當然，如果沒有建立“金字塔化”的企業技術標準體系，則很難實現這一目標，因為這一模式對文件具有“唯一性”的要求，而粗放的“標準集合”無法做到這一點。如果企業技術標準直接轉化為企業作業文件其實是最好的選擇，但這也意味著通常意義上的企業標準體系的“滅亡”而不被人接受。

一體化管理體系建成以后，如何保證體系的有效執行是一個難題。目前的最佳實踐（來源于中國石油管道公司體系改進工作實踐）之一是，通過管理崗、操作崗工作指引表，明確各崗位工作任務及依據的體系文件或標準，明確檢查考核結果和指標，形成崗位“工作標準”，按照崗位“作什么就檢查什么”的原則，對各崗位進行檢查考核，考核結果與個人績效及培訓需求掛鉤。

5 結束語

企業標準化是市場經濟中最基礎、最關鍵也是最有活力的標準化活動，對于推動整個國家和社會發展具有重要作用。2015年3月，國務院印發《深化標準化工作改革方案》，方案明確提出：企業要根據需要自主制定、實施企業標準，鼓勵企業制定高于國家標準、行業標準、地方標準，具有競爭力的企業標準。應該說，技術標準的“金字塔化”和管理體系的“一體化”是對這一精神的徹底貫徹和落實，也是“綜合標準化”思想和“系統工程”方法的全面深入實踐和應用，相信這一思想對我國企業標準體系和管理體系建設模式的突破和發展具有重要意義。

[1]李春田.標準化概論[M].北京：中國人民大學出版社，2010.

[2]洪生偉.企業標準化教程[M].北京：中國標準出版社，2005.

[3]國家標準化管理委員會.企業標準體系實施指南[M].北京：中國標準出版社，2003.

[4]徐曉明,夏芳.企業標準體系表編制的思考與實踐[J].石油工業技術監督，2011,27(4)：44-46.

[5]孫德剛,杜德林，張明,等.殼牌和BP石油公司標準化工作調研[J].石油工業技術監督，2008，24(4)：14-16.

[6]姚偉.我國油氣儲運標準化現狀與發展對策[J].油氣儲運，2012，31(6)：416-421.

[7]稅碧垣,楊寶玲.國內外管道企業標準體系建設現狀與思考[J].油氣儲運，2012，31(5)：326-344.

[8]李春田.企業標準體系須進行結構改革—試回答“企業標準體系該怎么辦？”[J].中國標準導報，2015(3)：18-25.

The national standards related to the construction of enterprise standard system are analyzed,the limitation in their overall thought and method is pointed out,and a new mode of enterprise standard system construction is put forward.In themode,there is a "pyramid",that is,an enterprise constructs a systematic completeenterprise standard system truly tomeet itsactualneedsand at the top of the"pyramid"based on national lawsand regulations,national standards,industrial standards,local standardsand other external stan?dards;there is“integration”,that is,and enterprise shouldmake itsmanagementstandards,technicalstandardsandwork standards form a“integration”managementsystem oriented to business.On thisbasis,give full play to the enthusiasm and potential ofenterprise stan?dardization toenhance the core competitivenessof theenterprise.

enterprisestandard system;constructionmode;pyramid;integration

路萍

2015-12-14

稅碧垣（1973-），男，高級工程師，主要從事管道企業標準化研究以及企業管理體系建設工作。

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