論公立醫院人事管理向人力資源管理的轉變

首都醫科大學附屬北京世紀壇醫院（100038）賈宇飛 周保利

管理大師彼得·德魯克提出：“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。”這一提法，將人事管理理論和實踐推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段[1]。在醫療行業中，人力資源的重要性更加明顯。醫院作為知識密集型的服務群體，人才必然成為醫院可持續發展的根本保證[2]。因此對人力資源的管理就顯得格外重要。但是目前在國內很多公立醫院往往還處于傳統的人事管理階段，或者正在向人力資源管理階段轉變。很多醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門，不能為本醫院提供優質的人力資源和服務，影響和制約著醫院的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求[3]。人才的重要作用難以真正發揮。

1 概念

1.1 人事管理 傳統的醫院人事管理，主要包括考勤、檔案、合同、績效考核、職稱評定和發放工資福利等行政性事務工作。強調的是以“事”為中心，看重人對工作的適應性，采用嚴格的制度、命令式和簡單式的監督[4]。過往的人事管理主要依靠的是依據國家出臺的政策、上級主管部門下發的文件，在此基礎上執行命令。精力多集中于事務性工作上，重點往往放在文件、命令是否執行，執行結果是否正確上。而對于執行后，職工的反應和由此帶來的影響研究不多，忽視了人員的主觀能動性和自我實現的需要。對于人事的管理被安排在組織內部固定的部門，由固定人員長期管理。此種情況在目前多數公立醫院基本存在。即使一些醫院將人事管理部門更名為“人力資源部”，但從醫院管理體制上可看出，對人員的管理基本上仍是傳統的人事管理，這是組織歷史以及組織格局和體制的必然[5]。由于在組織中，專注于執行大量的行政命令和文件，將個人的事務分散處理，使得組織對人的長期系統性發展，往往缺乏統一規劃、也因此缺少對個人的定位、開發、持續培養。員工體現自我價值的動力，更多來自個人本身，組織缺少相關管理、引導。這就使得人員發展更多依靠個人，沒有系統管理，組織的人力資源價值難以真正體現。

1.2 人力資源管理 人力資源管理是在傳統人事管理基礎上發展起來的，建立在全新的理論與管理思維之上的，運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，發揮人的主觀能動性，開發員工的潛能[4]。人力資源管理在事務性管理完成的基礎上，對管理整體進行考慮。將碎片式的事件進行有機結合，不再局限于個人利益、某個時點的事件，而是能考慮人的感覺、人才的發展、培訓，投入精力去設計、規劃、開發人力資源，真正體現其價值。其內涵就是通過一定手段，調動人的積極性，發揮人的創造力，把人力資源由潛能轉為財富[6]。它更加注重以人為本，提倡“人性化”管理，在薪酬分配、績效評估、員工激勵和未來的職業生涯規劃等方面更加符合現代醫院管理的要求[5]。實現高效人力資源管理的醫院，有機會獲得更高水平的人才，在行業競爭中享有專家人才帶來的技術、資金優勢，進一步發展本單位。

2 人事管理與人力資源管理的主要區別

首先對人員價值的認識不同。人事管理把人視為組織的成本，而人力資源管理把人視為組織的資源[7]。人事管理更加注重辦理事務性工作，對于人員重點在于執行行政命令上，人員變成了工作對象，單位成本。而人力資源管理，更多地強調

個人的連續發展，個人基本事務只是工作的基礎。因此人力資源管理是在人事管理基礎上，涵蓋更多內容的更高級的管理方式。其次管理模式不同。人事管理所依靠的部門在組織中通常為人事部門，是一個保證組織運行的行政部門。人力資源管理雖然以人事部門主導，但同時需要更多部門參與完成，才能最大限度開發人力資源。最后時間點不同。人事管理主要以事務為中心，主要著眼于某時間點上的人員情況。人力資源管理則以人為中心，所涉及的方方面面是一個長期的過程，考慮組織、人員長期的規劃，不局限在某段時間中。

3 公立醫院人事管理面臨的部分問題

3.1 管理觀念陳舊、工作重心集中于人事管理 醫院人事部門的工作重心仍然更多的集中于事務性基礎工作。考勤管理、工資核定、職稱晉升等，占據了大量的工作時間。而對于人力資源的開發往往滯后，無暇顧及人力資源開發、人才培訓。同時仍有將人力資源與日常人事管理混為一談的情況，對人力資源的認識僅限于“招聘、錄用、考核、獎懲、薪酬福利”等人事管理的范圍，缺少對整體人力資源體系的認識[1]。3.2 人員流動機制不完善 目前公立醫院存在人員橫向、縱向流動的渠道復雜、不通暢，人員能上不能下，能進不能出，人才引進困難的問題。雖然員工能進能出、能上能下的機制已經初步建立，但在很多單位尚未完善。同時很多醫院受制于編制緊張問題，難以引進真正急需的人才。當前人員招聘的主要范圍是招聘應屆畢業生和調進緊缺人才，形式是須先向政府衛生主管部門報告請示，由衛生主管部門與相關人力資源管理部門批準，按照醫院編制、非京生源畢業生指標數進行批復，同意后方可將開展招聘、辦理相關手續。在醫院的內部人員流動上，更是一個長期得不到解決的問題，行政后勤干部的聘用脫不開“聘用易、解聘難”的束縛[8]。經常出現不適合某些崗位的人員，經過簡單輪換后繼續任職，或者有能力的人很難在其所適用的崗位上工作的情況。

3.3 績效考核體系不科學 大部分醫院的績效考核仍然在沿用事業單位工作人員年度考核制度。考核的范圍雖已經從原先各專業、層次的人員，使用統一的標準化考核表，變成專業技術、管理、工勤分開考核。但是，所考核的內容也很單一、籠統，難以反映不同崗位不同人員的真實工作水平[9]。考核內容雷同，結果多流于形式，不利用人力資源部門根據考核結果對人員做出調整。

3.4 缺乏人員長期規劃，人員結構不合理 部分醫院在發展過程中缺乏人力資源管理規劃，導致醫護人員與行政后勤人員結構不合理，行政，后勤隊伍龐大，冗余多。另一方面醫生與護理人員配比結構不合理，護理人員偏少。在醫生隊伍中，建設不合理。高年資、高職稱醫師及低年資、低職稱醫師過多，而中間層次的醫師較少[9]。

3.5 激勵機制單一 對于人員的激勵，目前醫院仍然普遍使用政策文件規定的基本工資、績效工資的方式。除經濟激勵外，其他激勵方式較為欠缺。人才接受獎勵后激發潛能的動力不足。而且受事務性管理拖累，對激勵機制的探索不足。類似工作分析(崗位分析)，制定崗位說明書，做薪酬市場調查，績效考核以及薪酬激勵等規范化的人力資源管理很難談得上。醫院的責、權、利難以統一起來，從而難以啟動有效的激勵機制[10]。

3.6 缺少人力資源管理計劃 人力資源的管理普遍缺少組織層面的有效規劃。一些有關于人員的規劃，僅停留在科室層面。而關于人員的整體規劃，往往只在涉及招聘或者總結計劃時提出，沒有能夠按照規劃開展相關工作。

4 由人事管理向人力資源管理轉變的方法

4.1 樹立正確的人力資源管理意識 人力資源是醫院的戰略性資源。人力資源管理者要打破傳統人事管理觀念束縛，主動地去開發人力資源，發揮職工的主觀能動性，使職工最大限度地發揮才能，滿足自我

實現的需求。人力資源是組織的一種重要的資源，能給醫院帶來巨大的效益。高水平的人才能為醫院帶來技術、資金、聲望等眾多有形和無形資產。人力資源管理者必須認識到，對于人員所開展的工作，涉及的成本固然存在。但是經過開發、整合的人力資源創造的相關價值遠高于事務性工作所產生的人員成本。因此，優秀的人力資源管理者，要堅持“以人為本”的思想，想方設法做到“用事業凝聚人才、用精神激勵人才、用感情關心人才、用適當待遇留住人才”[5]。

4.2 調整管理工作重心 人事管理工作是人力資源管理的組成部分，是開展高層次管理工作的基礎，其確實非常重要。但是相關管理者應當通過調整工作人員、合理安排工作時間、利用先進管理工具等方式，在不降低人事管理工作質量的情況下，將管理重心向人力資源管理轉移。確保人力資源管理者有精力去從事更高級的人力資源規劃、培訓、開發等工作。

4.3 建立科學的人員流動機制 醫院要建立一套科學合理的選拔制度。只有公開、公正、擇優的選拔制度，選擇與所需崗位相匹配的人才，才能為人力資源管理工作奠定良好的基礎[3]。建立能上能下，能流動的人員管理機制，最大限度的保證各崗位人員能從事最適合自己的工作。外部招聘人才時，在嚴格按照規定操作的同時，應該盡量摒棄非技術因素影響，拓寬招聘、用工方式，更多考慮人才的工作能力、技術等方面因素，招聘到優秀的人員。

4.4 建立健全績效考核體系、激勵機制 探索更全面的人員考核方式，對不同崗位人員、同一崗位人員進行有針對性的考核。優化經濟分配方案，建立按崗位、按工作成績定酬的分配激勵機制。目的就是保持并激發員工的工作、學習熱情。同時對具體的激勵形式進行改革，在保證經濟激勵的同時，根據人員情況，設計不同的激勵方式。同時將人力資源管理理念融入到醫院文化中。醫院職工多是知識型人才，知識型員工更有滿足高層次需要的要求。醫院領導應很注重在一些細節上滿足醫務人員的心理需求，打造一種適合知識型員工特點的醫院文化。創造一個和諧、溫馨、有序的工作環境和氛圍，從而激發了員工的工作熱情，主動、積極地工作[11]。具有向心力的醫院文化，有助于留住人才，團結員工共同為醫院建設奮斗。

4.5 做好員工職業生涯規劃 職業生涯規劃，就是根據個人的興趣、愛好和所具備的知識、技能以及相關的人際關系等因素來設計個人的職業發展的計劃。醫院是員工職業生涯得以發展的載體，應該為員工提供一個不斷成長和挖掘自身潛力的環境。員工作為醫院的一份子，影響著醫院的每一步發展。做好員工生涯的長期規劃，能在微觀上為員工個人指出方向，能在宏觀上為管理者提供人力資源開發、培訓等提供信息，從而為醫院指明發展道路。因此，醫院管理者不僅要關注醫院目標的實現，更要關注員工個人理想的實現，讓他們獲得事業上的成功，只有員工的發展，才有醫院的發展。醫院只有為員工作長遠考慮，員工才能為醫院作長遠考慮[5]。4.6 提高管理人員水平 目前，人事部門的人員大多數是醫學專業技術人員或單純的行政人員，他們懂得更多地醫學知識，便于與一線人員溝通，做思想政治工作，協調各部門之間的關系[4]。但是，他們缺乏全面系統的管理觀念和先進的科學管理知識，管理理念更多來自于過往的管理經驗，停留在經驗管理模式階段，缺乏現代管理學理念。同時人力資源管理并不僅僅是單一部門的職責，涉及醫院間眾多科室協作。因此人力資源管理者必須在原有管理經驗的基礎上，學習新的管理理念、運用新的管理方式。在向職業管理者轉變的同時，還必須做好部門的協作，調動整個管理系統的力量，處理信息、開展工作。

5 總結

人力資源管理作為管理學一個嶄新和重要的領域，已經大大突破了人事管理的范疇[4]。隨著醫藥衛生體系改革進入深水區，醫院管理面臨的問題會更加復雜。醫院必須加強內部改革力度，提高競爭實力，適應市場經濟的變化，才能在醫療市場中爭得一席之地。在當前醫療行業，忽視人力資源管理的重要性，將會難于發現與吸引人才；難于合理使用人才；難于留住優秀人才，嚴重影響了醫院的發展[12]。因此，對人員的管理應該從人事管理向人力資源管理轉變，以便最大限度地開發人力資源價值，為醫院整體發展添磚加瓦。