電信運營商如何擁抱“數字化”時代

本刊記者│趙艷薇

電信運營商如何擁抱“數字化”時代

本刊記者│趙艷薇

除了繼續在語音、短信和數據業務的基礎上提供服務，運營商也開始嘗試拓展新的技術方向和商業模式，以擴大其產品多樣性和競爭力。

隨著數字技術的演進和用戶消費習慣的變化，國內外運營商的業務范圍正在漸漸衍生到傳統核心業務以外的新興領域。除了繼續在語音、短信和數據業務的基礎上提供服務，運營商也開始嘗試拓展新的技術方向和商業模式，以擴大其產品多樣性和競爭力，但卻普遍缺乏系統的策略和清晰的方向，轉型較為成功的案例屈指可數。為此，通信世界全媒體記者采訪了中國信息通信研究院戰略研究專家馮橙。

先天優勢明顯

《通信世界》：請您結合電信運營商目前處境分析互聯網、大數據帶來哪些變化以及運營商為何需要進行數字化轉型？

馮橙：當前經濟、商業和技術等環境已發生顛覆性的變化，效率創新、超連接、軟件能力成為新的競爭力，數據洞察的迅速崛起、互聯網向各行業的滲透需求都將迫使運營商進行轉型。

正如OPERATOR'S DILEMMA預測的全球運營商增長浪潮曲線顯示：全球運營商將經歷3波增長浪潮。第一波是語音和短信，第二波是流量，第三波是數字化服務。語音和短信已逐漸成為過去時，流量儼然成為當前運營商的重要現金流。然而，僅靠流量收入難以長期彌補語音、短信收入造成的缺口。即使流量發展較好的美國運營商AT&T和Verizon，其服務收入增速（不包括終端和設備）也已分別在2014年和2015年出現負增長，GSMA曾預測靠流量拉動運營商增長僅能持續到2017年。現在全球運營商都在迫切地進行數字化轉型，想要尋求數字化服務的業務機遇。

圖 OPERATORS DILEMMA預測：全球運營商的增長浪潮

《通信世界》：運營商在數字化轉型浪潮中相比其他行業有哪些優勢？如何抓住機遇？

馮橙：相比其他行業，尤其是國內三大運營商，有幾大優勢是互聯網企業望塵莫及的。第一是資金雄厚，2015年3家運營商的收入——中國移動6683億元、中國電信3312億元、中國聯通2770億元，而BAT中只有騰訊收入突破1000億元，其他兩家都是百億元量級。

第二是用戶規模大。由2016年第一季度財報可知，三大運營商移動用戶數——中國移動8.3億、中國聯通2.5億、中國電信2億。而對比互聯網企業，除了BAT外，其他的企業用戶數很少能達到千萬量級。龐大的用戶規模在推廣業務方面顯得尤為重要。

第三是有真實的客戶關系。運營商的客戶都是基于真實身份信息實名登記的，而互聯網很多商業模式是基于客戶關系開展的，像運營商用戶這樣質量高、信息真實的并不多。

最后，也是最重要的優勢——運營商的網絡資源。互聯網被描述得天花亂墜，但最終業務還是要依靠運營商網絡實現運行。互聯網上層業務做得越好、越多，對底層網絡管道的需求和依賴就會越大。

轉型還需修煉內功

目前是IT時代向DT時代轉變加速期，數據蘊藏著巨大價值。如何更好地利用數據資源、發揮數據價值，對運營商傳統運營模式和儲備能力，提出了極大的挑戰。

《通信世界》：您認為運營商應該如何做好數字化轉型，具體的步驟是什么？可以切入的領域有哪些？

馮橙：我認為回答這個問題的邏輯是，首先判斷哪些數字化服務適合運營商，其次看運營商需要如何進行內部轉型，最后分析需進行哪些外部轉型。

首先，從國際運營商經驗來看，適合運營商發展的數字化服務主要還是基于運營商的特有資源和能力，切不可盲目模仿互聯網企業。目前運營商轉型的主流業務主要涉及云服務、視頻、支付/金融、物聯網、大數據和安全服務等領域。但是眼下真正能夠形成現金流的主要還是視頻業務，例如美國AT&T和Verizon在2016年第一季度的收入增長貢獻主要來自視頻業務；此外，也有一些運營商在安全服務方面也獲得了良好收益，比如新加坡電信的集客市場主要靠安全服務拉動，韓國剛推出的“K-ICT 2020年信息安全”項目，啟動全球網絡安全聯盟，也是認準了安全領域。

其次，就運營商如何進行內部轉型而言，我認為最主要有4點。第一，激勵和考核制度方面，除了傳統收入利潤指標外，客戶感知、NPS等也很重要，除了KPI考核，可適當補充OKRs考核。第二，組織協調性要加強，運營商“煙囪式”的前后臺、各線路割裂的運作模式，在發展數字化業務時不太適用，可采用組織、技術、激勵、IT等多種手段來改進。第三，要增加數字化服務的專業人才，國際運營商如（Orange、AT&T、Vodafone等）都在不遺余力地推進此事。第四，增強員工士氣，近一兩年運營商人才流失嚴重，士氣不足，運營商內部都應該加強思想教育，不要總是跟自己的高峰期比，也需要橫向對比。

最后，對于運營商進行外部轉型，我的幾點建議是：一是要采用開放平臺策略；二是增強產品開發創新和交付的敏捷度，不能刻板地按照傳統流程發展業務；三是要形成合作伙伴和聯盟，例如國際上DoCoMo的“+d”戰略，SKT的共同繁榮模型；四是要提升垂直行業洞察力，因為未來解決方案或許要面向教育、金融、農業、家居、工業等多個垂直行業，因此這方面短板一定要補上；五是要優化客戶全生命周期體驗，切入到用戶“考慮-購買-使用-幫助-二次消費”的各個環節上。

《通信世界》:有業內人士分析，運營商缺乏“互聯網基因”，并且受到體制、管理制度的牽絆，在面對各種互聯網“藍海”時，想介入又有些猶豫，所以轉型困難，在您看來，運營商在數字化轉型中，還面臨哪些挑戰？

馮橙：我認為一個核心挑戰是運營商的“基因”是做通信，網絡、技術、組織、流程以及人才儲備都是按照電信的基因來設置的。如今突然讓其做數字化服務，必然要經歷一段困惑、轉型、磨煉時期。面對這個問題，國際運營商也探索出很多變通應對之道，主要分為5種思路。一是提供創新孵化；二是建立內部研發中心；第三是眾包，尋求專業解決方案；第四是風險投資，自己做股東；第五是建立合作生態系統，廣泛地吸納合作伙伴，實現產業共贏。

打造綜合性ICT能力

《通信世界》：運營商該如何創新并打造綜合性ICT能力？

馮橙：這個問題主要涉及到IT轉型的問題。運營商要成功地經營數字化服務，IT轉型是必須要跨越的一步。比如法國電信運營商Orange提出“Essentials 2020”戰略,指出未來IT將成為轉型的重要手段，不再只是后臺支撐的定位而是能貢獻收入，預計2020年Orange的IT收入占比將達10%。從這里我們可以感受到未來召喚的方向和信號。

關于運營商IT轉型，我的個人觀點是：首先，運營商必須全面轉變觀念，IT不僅是靠后臺技術人員夜以繼日的攻堅戰，而是要建立公司的IT品牌，讓公司各階層樹立共識、引起重視，在公司戰略里應該有IT規劃，并且建立起適配的預算。第二，讓IT從被動轉向主動，讓IT成為貢獻部門。當然在初期，貢獻不只是體現在收入方面，還應包含客戶反映、業務及時性等指標，甚至從業務部門辟出一塊績效給IT部門。第三，流程完善方面，IT轉型需要迭代的流程和自我升級、改進。第四是文化，要從風險謹慎型文化轉向客戶視角，能夠風險容忍的文化。最后是IT部門的領導人，一定要有公司視角，對公司戰略實施端到端的支撐，并且建立技術和業務的雙向合作機制。把網絡和IT融入到前臺和后臺的各個領域，對數據進行統一管理，開發跨領域的研發應用。

編輯｜魯義軒 luyixuan@bjxintong.com.cn