影響公共部門采納人力資源管理信息系統的因素研究

李丙紅　張曦尹

摘 要：人力資源管理信息系統（HRMIS）在幫助現代組織有效地管理人力資源的過程中正變得越來越重要。然而，目前對HRMIS采納應用方面的研究并不多。本文基于信息技術采納的TOE分析模型，結合HRMIS的特點以及我國公共部門組織的現有實踐，探究并找出影響公共部門組織技術采納意愿的因素，即技術、組織和環境因素，進而對這些因素之間的相互作用展開了初步分析，以期有助于公共部門組織進一步了解并廣泛應用HRMIS。

關 鍵 詞：人力資源管理；信息系統；公共部門

中圖分類號：D630.3 文獻標識碼：A 文章編號：1007-8207（2016）03-0018-09

收稿日期：2015-12-30

作者簡介：李丙紅（1976—），女，湖北荊州人，湘潭大學公共管理學院副教授，碩士研究生導師，管理學博士，研究方向為公共部門人力資源管理；張曦尹（1992—），女，湖南湘潭人，湘潭大學公共管理學院碩士研究生，研究方向為公共部門人力資源管理。

基金項目：本文系湖南省哲學社會科學基金項目“湖南基層公務員高效培訓系統的構建與評價研究”的階段性成果，項目編號：12YBA287。

一、引言

在知識經濟時代，組織的成功主要取決于人力資源的績效。學界普遍認為，人力資源管理是現代組織面臨的最富挑戰性的問題之一，其已成為組織實現戰略目標的關鍵因素，目前，人力資源管理關注的焦點在于知識分享和員工戰略分析。這主要來源于人力資源技術，即包含獲取、存儲、操作、檢索、分析和傳播有關組織人力資源信息等系統步驟和功能的人力資源管理信息系統。

組織越來越依賴于人力資源管理信息系統以提高其人力資源管理的有效性。在功能層次上，人力資源管理信息系統通過整合、集中的信息源，易查詢、易訪問的數據庫，使得有關申請人或員工資格和結構、招聘、職業發展、績效評估、薪酬、留用、損耗等人力資源方面的信息能夠實現高度共享，可將各種分散活動組合成合理的、有意義的整體以實現組織的特定目標。人力資源管理信息系統通過更好地使用相關制度和規定來提高行政效率，表現為更快的信息處理、更順暢的員工交流、更高的信息準確率、更低的人力資源成本和人力資源生產力的整體提高。在戰略層次上，人力資源管理信息系統能夠提高組織績效并革新組織的管理理念，確保人力資本努力實現組織目標內部一致，通過政策和實踐來實現戰略價值。戰略價值可以由促進重要的人力資源決策功能的人力資源管理信息系統工具獲得。例如：人力資源管理信息系統傳遞的信息既能夠有效地預測未來人才供求狀況與結構，也有助于戰略規劃的制定，因此，對于組織而言，它是一種極有用的工具，其有助于對變化的競爭前景快速作出正確反應并制定適當的戰略，包括隨著市場形勢的變化制定薪酬計劃、進行適當的培訓投資和準確的工資增長預測。另外，如果不考慮各組織因其規模所引起的在人力資源管理信息系統依賴程度方面的差異，不斷增長的人力資源監管和競爭壓力對所有組織都有巨大影響。

有關HRMIS方面的文獻很多，但主要集中于討論HRMIS對組織的影響，包括成功使用HRMIS的條件（Heines and Petit，1997；劉俊萍等，2004）以及目前的使用模式（Davila，2005；Hussain et al，2007；王琨，2008；王福民，2009），法律的、道德的和保密性問題（Eddy et al，1999；張永華，2005），HRMIS的全面一體化（Colakoglu et al，2006；彭宇，2012）和HRMIS在獲得競爭優勢（De Pablos，2004；Alcázar et al，2005；Katou and Budhwar，2006；Browning et al，2009）、提高績效（Rodríguez and Ventura，2003；徐國華等，2005；劉善仕等，2010）、分享全組織范圍內的成效（Hendrickson，2004），有效收集信息（Schenk and Holzbach，1993；劉長柱，2007）方面的作用，以及評估HRMIS為開發組織的人力資源提供的支持。最新研究已探討了HRMIS在新加坡被采用的決定性因素以及在多大程度上HRMIS能成為戰略焦點（Dery et al，2009；Wiblen et al，2010）。

事實上，關于HRMIS應用方面的研究成果并不多（Henriksen and Mahnke，2005；Blount and Castleman，2009）。采用HRMIS可能極富挑戰性，因為成本較高，而且即使在HRMIS被完全采納之后還需要較長一段時間才能獲得采用之前認為可以得到的成效。基于幾方面的原因，HRMIS在公共部門的應用比在私營部門更具挑戰性。

首先，公共部門組織的根本目標不同于私營部門，因為前者可能有多個無形的目標（如健康、教育），而后者通常只考慮經濟上的可行性。其次，由于官僚文化的影響，公共部門組織實施改革不像私營部門組織那樣積極、主動，而是事后作出反應。換言之，公共部門組織往往在等待證明進行改革的決定是正確的證據。另外，由于預算時間的限制，公共部門組織可能會受到政治影響支配的預算周期或政治優先權上的周期性變化的限制（Caudle et al，1991；Themistocleous et al，2004）。再次，公共部門人力資源管理目前正在發生根本性的變革，包括員工退休或老齡化、精簡、人才管理以及文化監管。最后，有證據表明，技術在非盈利組織包括公共部門往往普及難度更大（McGrath and Zell，2001，p.388），這在未來研究中應設法解決。由此看來，不能不假思索地將私營部門開發的應用模式應用于公共部門組織（Ahmad and Zink，1998；Fountain，2001；McGrath and Zell，2001；Henriksen and Mahnke，2005）。

人們普遍認為，促使技術采用的因素取決于技術的類型，這表明沒有能夠跨技術、跨領域適用的通用方法，促使特定技術采用的因素需要得到具體關注（Dewar and Dutton，1986；Damanpour，1987；Walker，2006），這與現有的技術應用研究遭到的批評是一致的。按照這一觀點，“尋求一種普適性理論對革新類型間存在的根本區別是不適當的。這一結論從實踐經驗中獲得的支持逐漸增加”（Dewar and Dutton，1986，p.1422）。而且，人力資源/人力資源信息系統高度復雜，并由法規遵從需求所驅動。這些需求對公共部門的影響可能更明顯，它在為實現職業生涯平衡目標提供靈活的工作機會方面比私營部門更開放。

二、公共部門采納人力資源管理信息

系統的分析框架

一種研究革新能否得到應用，最公認的方法是需要識別影響組織革新決定的一切可能因素（Fichman，2004），亦稱“創新格局”（Fichman，2004，p.320），這些因素能共同解釋組織革新的結果，它們通常被劃分成三個寬泛的類別，即技術、組織和環境（TOE）（Tornatzky and Klein，1982；DePietro et al，1990）。正如技術應用是復雜而且內容敏感一樣，每一類別的具體因素涉及不同領域而且不盡相同。TOE方法系統地考察了組織內外因素和技術本身的特點，具有較強的系統性，被認為對組織的創新采納行為具有較好的描述能力，近年來被廣泛應用于企業。在不同信息系統領域內（如 EDI、 財務報告技術、開放式系統、電子商務以及企業資源規劃系統）是否采納該技術，還需要對諸多影響因素進行分析。因此，在現有文獻中，又持續不斷地提出將TOE方法擴展到未探知的領域，包括對人力資源管理/人力資源信息系統的要求（Teo et al，2007；Dedrick and West，2004；Lippert and Swiercz，2005）。

1990年，DePietro等人提出一種能對組織革新應用進行結構分析的有用的TOE模型。它能夠區分內在的創新特征、組織能力和動機以及影響創新采納者的更加寬廣的環境維度（Dedrick and West，2004）。確切地說，1990年，DePietro等人提出的模型表明，采納創新的決定是由他們所提出的普通的TOE因素的相互影響和作用促成的。

⒈技術因素主要討論技術特征影響創新采納的方式（DePietro et al，1990；Yang et al，2007）。這一層面因素的重點主要放在新技術可能為使用者帶來的益處及其運作以及組織現有的技術能力上。潛在的采納者從“可能的收益和阻力”方面來評估創新的特征（Chau and Tam，1997，p.6）。收益指組織預期實施創新可得到的好處，包括服務質量、效率和可靠性的提升（Oliveira and Martins，2010）。阻力包括創新的復雜性以及它與組織的技術能力和舊系統的兼容性（Rogers， 2003；Chong and Ooi，2008）。通常情況下，組織運用創新機會的方式，一方面取決于創新特征之間的相似程度，另一方面也取決于組織目前的實踐和技術基礎設施（Chau and Tam，1997；Moon and Ngai，2008）。

⒉組織因素描述的是可能促進或阻止創新采納的組織本身的特性，包括結構、過程和資源（DePietro et al，1990）。呈現出高度集權化的組織實施革新可能更便利，因為高層管理者可以不受基層管理者或員工抵制的影響而做出創新決定（Yang et al，2007；Jayasingam et al，2010）。一個支持性的組織環境包括熟練的工人對成功地實施創新至關重要（Lin，2006）。對于進行革新的組織而言，從高層管理者得到的支持越多，就越容易克服在革新過程中遇到的困難（Premkumar and Ramamurthy，1995；Silva et al，2007）。由于財務優勢，大規模的組織更有可能在小規模的組織之前進行變革。然而，由于彈性和適應性方面的原因，小規模的組織在進行變革時將比大規模的組織更靈活（Barbosa and Musetti，2010）。

⒊環境因素指組織開展業務活動的舞臺，包括產業特征、政府規制和支持性的基礎設施（DePietro et al，1990；Oliveira and Martins，2010）。這一層面的因素是組織進行技術創新的外部因素，也是給組織帶來約束和機會的外部條件，它們將阻礙或促進組織進行創新。如果要進行革新，預期的革新者必須了解有關情況（Rogers，2003；Doolin and Troshani，2007）。擁有成功案例的環境尤其有助于技術采納，因為每一次成功的應用都會引導更多的用戶積極地考慮環境因素（Kearns and Lederer，2004）。基礎設施和技術支持也是進行革新的必備條件（Chau and Hui，2001）。通常情況下，政府提供的培訓條件和支持包括資助在鼓勵技術創新方面發揮著至關重要的作用（Chong and Ooi，2008）。

三、公共部門采納人力資源管理信息

系統的影響因素

⒈技術因素。該因素主要包括人力資源管理信息系統的相對優勢、復雜性和兼容性三個具體維度，它們對公共部門采納人力資源管理信息系統的影響如下：

⑴相對優勢。Kwon和Zmud（1987）認為，相對優勢是指一項革新被潛在的采納者認為與現存的技術或者其他的革新相比，能夠帶來更大的利益。目標技術的相對優勢越明顯，被采納的可能性就越大。預計HRMIS的應用所帶來的效率的提升肯定會影響人力資源功能的操作方面。操作效率就是一個應用助推器，在采納HRMIS的組織，“效率越高，節省越多”。人力資源管理信息系統的明顯助益及其影響人力資源功能的方式能夠驅使公共部門采納HRMIS。具體來說，采納HRMIS可以帶來的好處包括一體化和可及性。HRMIS通過集中式的信息庫（從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據如人力資源規劃、招募、培訓、薪酬、績效管理、職業發展規劃、個人信息和歷史資料統一管理起來，形成集成的信息源）、自動處理信息、員工自助服務以及服務共享來達到這一目標，采納者一致認為其有利于戰略決策的制定，因此能促進對HRMIS的應用。

⑵復雜性。復雜性是指HRMIS被理解和使用的程度，它與潛在采納者的知識基礎和為使用HRMIS所做的努力有關，直接影響著采納者使用HRMIS的意向。信息技術越復雜， 對采納者的專業技術能力要求越高，因此，潛在的采納者需要投入較多的經歷和時間去了解它的特點和功能。采納后所需要的人員培訓成本越高，對采納的負面影響就越大（Barney J B，1991）。人們普遍認為HRMIS高度復雜，它反映了或者至少部分地反映了人力資源領域的復雜性。因此，HRMIS的用戶友好性被認為是一個重要的應用助推器。然而，現有的HRMIS的特點是缺乏用戶友好性，這已成為一個應用阻礙。而且人們普遍認為采用HRMIS的成本昂貴，包括許可、實施、維護、培訓和革新成本。革新成本被定義為用新的HRMIS取代現有的HRMIS所產生的費用。與其他類型的成本一樣，這些已明顯地成為采用新技術的障礙。盡管許可的費用相當可觀，但這僅占整體應用成本的較少比例。因此，為了證明投資和采用HRMIS是正確的，有必要進行成本——收益分析評估。

⑶兼容性。兼容性是指一項創新技術與潛在采納者現有價值觀、以往經驗、現實的實施基礎以及實際需求的匹配程度即適配性，是決定采納者態度的關鍵變量，其能夠強化各類潛在采納者的采納傾向，并由此成為決定創新采納行為的重要因素。兼容性包括兩方面，即技術兼容性和組織兼容性。技術兼容性是指新技術與采納組織現存的技術基礎的相容程度，如HRMIS與組織原有的計算機網絡技術是否兼容。組織兼容性是指新技術與組織原有的管理制度、價值觀、信仰、經驗以及組織文化的匹配程度，如HRMIS與組織現行的人力資源管理制度、現存的管理及組織文化、業務流程及操作的適配性。從總體上看，低水平的適配性或不適配會以消極方式導致潛在采納者拒絕采納，因為他們認為創新無法滿足需要或者不適合其生存和發展方式及現有狀況。

通常情況下，軟件開發商提供的是適用于一般組織人力資源管理的標準化的HRMIS。雖然無論什么類型的組織，在人力資源管理的內容與流程方面都有一定程度上的共性部分，可以加以標準化，但每個組織又有其獨特的業務規則，公共部門組織尤其如此，除了人力資源管理的共同性外，它還具有自身的特性，因而所謂絕對的標準化是不適用的。結果，由于HRMIS過于標準化，使得它在公共部門的應用上呈現出缺乏組織適應性的特征。HRMIS與組織需求之間缺乏適應性可通過三種方式解決：一是改變工作流程以適應HRMIS的標準化功能，二是按需要定制HRMIS，三是融合（1）和（2）。

考慮到過程再設計“相當費勁，相當繁瑣”，人們對這一趨勢表示擔憂。過程再設計至少部分地導致“野生系統”的誕生，事實證明這些系統“費時且昂貴”，有時還是“無效的”。因此，公共部門組織在供應商的支持下對HRMIS進行改進，通常被認為是一個關鍵的應用助推器。有些供應商愿意通過將發布軟件補丁作為服務協議的一部分來支持HRMIS的修改，而其他的需要收費才愿意這樣做，這也是應用中存在的障礙。

⒉組織因素。該因素具體包含人力資源的技能、高層管理者的支持、組織規模和集權化程度等四個維度， 它們對公共部門采納人力資源管理信息系統的影響如下：

⑴人力資源的技能。在信息技術采納研究的文獻中，諸多學者都認為人力資源是影響采納的因素之一。HRMIS在公共部門的推廣應用同樣離不開組織的人力資源支持，在很大程度上取決于公共部門人力資源管理者整體素質的高低，他們是發展協作性人力資源管理戰略的主要操作者。公共部門人力資源管理者作為人力資源管理信息化項目的主要參與人員，既要對現代人力資源管理有深刻的理解，也需要具備豐富的IT經驗。人們一致認為，組織的人力資源技能由三個部分組成，即人力資源領域知識、IT技術和IS技能以及溝通能力。這些技能的組合被稱為“系統思維”。然而，各種技能的組合被視為“大范圍的技能短缺”，這在公共部門的人力資源中體現得特別明顯。事實上，公共部門的人力資源高度復雜，這歸因于提供給公共部門員工的“高度靈活的”工作實踐和 “無限工作模式”，包括靈活而復雜的休假規則、彈性的雇用承諾、變化不定的退休金/養老金和薪酬貢獻計劃。綜合起來看，這些領域的復雜性使得HRMIS “相當混亂”而且需要特殊的技能和知識。另外，HRMIS得以順利運行，還有賴于全體員工素質的提高。HRMIS對整個服務于公共系統人員的思想觀念、知識結構和應用技能都提出了挑戰。因此，組織應給予所有層級的用戶包括操作層和戰略層適當的教育和培訓，以幫助他們適應系統變化，促使HRMIS得到廣泛應用。

⑵高層管理者的支持。在信息系統和創新理論研究中，組織高層管理者的看法、認可和支持經常被作為研究的主要變量之一。可以說，高層管理者的支持是推動公共部門采納HRMIS的一個關鍵因素，它代表著資金的來源，這對于采納HRMIS以及修正并完善它們以適應組織需求來說都至關重要。公共部門采納HRMIS是變革管理的一種，凡是變革管理都需要對利益關系人進行分析，HRMIS本身所具有的特性使得該系統的實施和應用必將牽涉到各方的利益，包括組織的高級管理層、部門管理、組織成員、服務對象等。公共部門組織在確定適合自身的實施策略后，需要這些利益相關人的支持特別是高層管理者的支持，只有積極協調組織內部各利益主體，最終達成目標一致，才能共同推動HRMIS項目的成功實施和有效應用。

同時，公共部門組織采納HRMIS需要一定的人力、物力的投入。高層管理者的認同和參與不僅可以為整個組織提供一個典范，而且是HRMIS有效實施的重要前提和保障。這是因為對于人力資源的投入往往是長期效應，其效益的體現不是很明顯，如果得不到高層管理者的支持是不可能得到有效的資源來優化組織的人力資源管理的。換言之，高層管理者的支持和資助的缺乏會阻礙HRMIS的成功應用以及組織協調。

⑶組織規模。組織規模因素是組織新技術采納研究領域中利用最頻繁的影響因素之一。由于組織規模是組織諸要素（組織資源、組織結構和決策靈活性等）集中程度的綜合反應，因而其對于HRMIS采納的影響作用很關鍵。這種影響作用主要體現在“需要”和“可能”兩個方面。有很多員工的公共部門能夠利用規模支持他們采用HRMIS，也就是說，規模大的組織出于降低交易成本的考慮，對HRMIS的采納意愿更強烈，更傾向于使用HRMIS，因為潛在的好處將遍及更多的用戶。從可能的角度看，在其他因素忽略不計的條件下，規模大的組織一般擁有較多的物質資源和資本來滿足采納HRMIS的實際需要。然而，組織規模也增加了復雜性。 即“組織越大，采用HRMIS越復雜”，反過來，又損害了應用HRMIS的靈活性。

⑷集權化程度。組織的集權化程度是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中程度。在集權化程度很高的組織，決策權集中在少數高層管理者手中，他們不考慮或很少考慮基層員工的意見就決定組織的主要事宜，而員工需要通過正式的機制和渠道來實施這些決策。受傳統行政文化的影響，當前我國公共部門的組織文化仍然保留了不少傳統要素，在處理高層管理者與員工關系方面，都明顯表現出“集權”“唯上”的特征，在實際決策過程中，往往傾向于由組織高層作出決策。當采用HRMIS的決定是由組織高層作出時，即使就確認必備的功能、立法、技術和文化條件規范進行了廣泛磋商，組織的集權化程度仍會影響其應用。盡管通過集權模式作出采用HRMIS的決定對標準化有著積極的影響，但所采用的系統不可能輕易地應對各公共部門所具有的獨特的人力資源特性，這樣便損害了組織的適應性，而且集權化也助長了一種注重“繁文縟節”的文化，阻礙了HRMIS的應用。

⒊環境因素。該因素具體包括法規遵從和成功的應用兩個維度，它們對公共部門采納人力資源管理信息系統的影響如下：

⑴法規遵從。法規遵從是指企業和組織在業務運作過程中，不僅要遵守內部的各項規章，而且要遵守政府和行業制定的各項法律法規及各種規章，并且對信息具備足夠的可控性。其中包括：對信息的保護能力，防止非授權或因疏忽而更改、毀壞或破壞業務記錄和財務信息；對信息的跟蹤能力，它確保各組織的財務和業務信息是準確和可靠的，信息要具備審計軌跡；對信息長期保存的能力，要求組織確保用于保留記錄的存檔和存儲系統及介質長期可靠存取。公共部門的法規遵從解決方案使公共部門組織把“合規性”功能作為系統采納完整的一部分，采納有助于它們實現法規遵從。事實上，有關產業關系立法的法規遵從要求可以通過清除與系列規則不相符的系統和采用與之相符的系統來促進HRMIS的應用。

⑵成功的應用。人們一致認為，應用HRMIS的成功案例及其成功者對HRMIS的應用有著積極的影響。成功案例不僅使得人們能在實踐中看到HRMIS的成效，而且還能促使個人說服組織的決策者采納HRMIS或者對其加以改進。

上述各因素除了具有促進和阻止的作用外，我們還發現這些因素彼此相互作用、相互影響，因此，HRMIS應用的展開形成了一個相互作用和影響的復雜的關系網。

我們發現，技術因素包括一體化、用戶友好、可及性、效率和軟件商支持等對組織采納HRMIS產生了積極影響。這些技術因素使管理部門堅定地支持HRMIS應用的理由更為充分。與此同時，我們也發現，復雜性和應用成本對管理承諾產生了消極影響，而且HRMIS與采用它的組織的適應程度也將影響管理承諾，正如為了調整工作過程以適應所采用的HRMIS或者按需要定制HRMIS而引致的應用成本增長幅度的影響一樣。另外，HRMIS與采用它的組織的適應程度也取決于影響應用成本和復雜性的組織規模，而且人的能力易受HRMIS復雜性的影響，不過這一問題可以通過供應商支持和易于使用的HRMIS設計功能加以解決。此外，集權化程度也影響管理部門承諾要支持采用HRMIS的程度及組織適應性。然而，環境因素即法規遵從和成功的應用卻對管理部門承諾支持采納HRMIS產生了積極影響。

四、結論

以TOE模型作為分析工具我們發現，在公共部門應用HRMIS，取決于技術、組織和環境三方面的因素。

首先，公共部門組織中擁護采納HRMIS者有必要證實HRMIS能使他們的組織受益，包括一體化、可及性、操作效率以及這些益處對HRMIS的應用成本和內在復雜性的解釋程度。為了使應用受到最小的抵制，HRMIS需要通過相應的功能提供這些好處。由于HRMIS供應商注重標準化傾向，對于HRMIS的應用者而言，其所采納的HRMIS與組織的工作過程難以完全匹配。這表明如果組織為了消除不充分的組織適應性造成的脫節所必需的昂貴的定制和“野生系統”的出現成為不必要，那么，協商應用后的供應商支持則是必不可少的。

其次，管理承諾對資助技術應用的新方案和確保持續技術應用活動有可利用的資源，包括以專業的人力資源領域知識加IT技術/IS技能和溝通能力的組合為特征的人力資源技能的發展至關重要。鑒于公共部門組織的集權化特征，在采用決定做出之前，組織范圍內的HRMIS用戶了解HRMIS選擇標準必然導致大量的投入。

第三，更廣泛的環境因素對HRMIS的成功應用具有深遠的影響，尤其是實現法規遵從的需要和緊迫性將成為加速采用與系列規則相符系統的一個強有力的推動力。成功的應用也被視為一個助推器，由成功的應用者發起的采納HRMIS的運動可能誘使沒有采用HRMIS的公共部門組織為采納HRMIS而加強對組織案例的研究。

本文分析了影響技術應用的因素以及各因素之間的相互作用和相互影響，使我們對激發公共部門組織采用技術的積極性并促使其做出技術應用決定有了一定程度的了解。換言之，了解了技術應用的促進因素和阻止因素，決策者能更好地改進HRMIS在公共部門的未來應用（Smith et al.，2010）。筆者認為，如果公共部門人力資源管理者和決策者想了解各因素所起的作用，找出影響HRMIS應用的因素，弄清各因素相互作用的細節至關重要。反過來，這將有助于組織的戰略布置并與所有已確認影響因素的相關權益關系者形成有利關系。此外，對HRMIS組織應用的進一步了解有助于人力資源管理者和IT/TS專家設計和實施新的HRMIS。已獲取的知識通過開發可以增加取得HRMIS應用成功的機會，可實施的技術應用戰術、戰略和政策能夠使HRMIS的應用獲得更高的效率。例如：我們的研究結果有助于改變組織內的代理人（如人力資源管理者、決策者以及HRMIS應用的擁護者）和HRMIS的研發者/供應商，他們將做出專門的企業案例演示和培訓計劃以反映這些因素（Teo et al.，2007）。另外，各因素之間的相互作用能夠幫助他們在應用過程的各個階段利用HRMIS實施的結果（Rogers，2003）。更廣泛而言，隨著越來越多的組織采納HRMIS，各種類型的組織尤其是公共部門組織必須理解HRMIS應用的動力學（Boateng，2007）。

最后需要說明的是，本項研究存在兩大局限性，一是未探討已確認的各因素對HRMIS應用以及各因素之間的影響程度。二是這項研究忽略了從采納HRMIS到對HRMIS完全吸收的過渡階段以及在應用HRMIS期間應有益處的實現程度。我們需要做進一步的定性和定量研究以解決這些問題。

【參考文獻】

[1]Indrit Troshani， Cate Jerram， Sally Rao Hill（2011）.Exploring the public sector adoption of HRIS[J].Industrial Management & Data Systems，Vol.111 No.3，pp.470-488.

[2]Heines，V.Y.and Petit，A.（1997）.Conditions for successful human resource information systems[J].Human Resource Management，Vol. 36 No.2， pp.261-75.

[3]Davila，T.（2005）.An exploratory study on the emergence of management control systems： formalizing human resources in small growing firms[J].Accounting，Organizations and Society，Vol.30 No.3，pp.223-48.

[4]Hussain，Z.，Wallace，J.，Cornelius，N.E.（2007）.The use and impact of human resource information systems on human resource management professionals[J].Information & Management， Vol. 44 No. 1，pp.74-89.

[5]Eddy，E.R.，Stone，D.L，Stone-Romero，E.F.（1999）.The effects of information management Policies on reactions to human resource information systems：an integration of privacy and procedural justice perspectives[J].Personnel Psychology，Vol.52 No.2，pp.335-358.

[6]Colakoglu，S.，Lepak，D.P.，Hong，Y.（2006）.Measuring HRM effectiveness：considering multiple stakeholders in a global context[J].Human Resource Management Review， Vol. 16 No.2，pp.209-218.

[7]Depablos，P.O.（2004）.Human resource management systems and their role in the development of strategic resources：emprical evidence[J].Journal of European Industrial Training，Vol.28 No.6，pp.474-489.

[8]Alcazar，F.M.，Fernandez，P.M.R.，Gardey，G.S.（2005）.Researching SHRM：ananalysis of the debate over the role played by human resources in firm success[J].Management Revue，Vol.16 No.2，pp.213-241.

[9]Rodrguez，J.M.，Ventura，J.（2003）.Human resource management systems and organizational performance： an analysis of the Spanish manufacturing industry[J].International Journal of Human Resource Management，Vol.14 No.7，pp.1206-1226.

[10]Hendrickson，A.R.（2004）.Human resource information systems：backbone technology of contemporary human resources[J].Journal of Labour Research，Vol.24 No.3，pp.381-394.

[11]Schenk，K.D.and Holzbach，R.L.（1993）.Getting the job done with HuRBIE：a human resources EIS[J].Interfaces，Vol.23 No.3，pp.41-50.

[12]Henriksen，H.Z.and Mahnke，V.（2005）.E-procurement adoption in the Danish public sector[J].Scandinavian Journal of Information Systems，Vol.17 No.2，pp.85-106.

[13]McGrath，C.andZell，D.（2001）.The future of innovation diffusion research and its implications for management：a conversation with Everett Rogers[J].Journal of Management Inquiry，Vol.10 No.4，pp.386-391.

[14]Dewar，R.D.and Dutton，J.E.（1986）.The adoption of radical and incremental innovations：an empirical analysis[J].Management Science，Vol.32 No.11，pp.1422-1433.

[15]Fichman，R.G.（2004）.Going beyond the dominant paradigm for information technology innovation research[J].Journal of the Association for Information Systems，Vol.5 No.8，pp.314-355.

[16]Tornatzky，L.G.and Klein，K.J.（1982）.Innovation characteristics and innovation adoption implementation：a meta-analysis of findings[J].IEEE Transactions on Engineering Management，Vol.EM-29 No.1，pp.28-45.

[17]DePietro，R.，Wiarda，E.and Fleischer，M.（1990）.The context for change：organization， technology and environment，in Tornatzky，L.G.and Fleischer，M.（Eds）[J].The Process of Technological Innovation，Lexington Books，Lexington，MA，pp.151-175.

[18]劉善仕，彭娟，鄺頌文.人力資源管理系統、組織文化與組織績效的關系研究[J].管理學報，2010，（09）：1282-1289.

[19]彭宇，畢力.建設統一人力資源管理信息系統的方法與步驟[J].計算機科學，2012，（6A）：464-465.

[20]劉俊萍，陳靜，袁宗福.人力資源管理系統的功能設計[J].南京工程學院學報（社會科學版），2004，（04）：36-38.

[21]王琨.基于成功模型的人力資源管理系統設計及實施[J].科技情報開發與經濟，2008，（14）：152-155.

[22]徐國華，楊東濤.制造企業的支持性人力資源實踐、柔性戰略與公司績效[J].管理世界，2005，（05）：111-116.

[23]張德海，康世瀛.物流信息網格技術采納的影響因素及對策分析[J].情報雜志，2008，（12）：51-54.

[24]陳曉卿.ERP系統實施過程中的TAM-TOE整合模型[J].中國西部科技，2009，（27）：35-37.

（責任編輯：高 靜）