以天福茗茶為例談茶葉連鎖專賣店的人力資源管理策略

王曉欣（河北化工醫藥職業技術學院，河北 石家莊 050026）

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以天福茗茶為例談茶葉連鎖專賣店的人力資源管理策略

王曉欣
（河北化工醫藥職業技術學院，河北 石家莊 050026）

摘要：本文通過對茶葉連鎖店的人力資源管理狀況調查發現，我國當前茶葉連鎖店普遍存在著銷售隊伍不穩定、離職率高，人員流動性大的問題，這嚴重影響了茶葉連鎖專賣經營和集團公司的品牌形象。本文以天福茗茶為例，依據連鎖專賣店的現實情況、茶葉市場的現狀和人力資源管理的相關理論，提出了一系列的解決策略，以供經營者參考借鑒。

關鍵詞：天福茗茶；專賣店；銷售人員；管理策略

隨著科學技術的不斷發展，知識經濟已成為市場經濟的一大亮點，為了更好的發展，茶葉連鎖店必須正確處理人力資源管理問題，防止人才的流失。一旦出現銷售人才流失，除了會丟失一部分客戶以外，還會造成企業信息外泄，并影響員工隊伍的穩定，在市場競爭中變得非常被動。所以，防止銷售人員流失是國內茶葉連鎖企業對專賣店進行人力資源管理的重點。

1　我國茶葉連鎖店的發展形勢

茶葉行業在我國有非常廣闊的發展空間，最近幾年，國內茶葉行業的增長速率一直都保持在25%左右。連鎖經營是茶葉行業常見的發展模式，例如天福名茶、乾隆大若堂、云南印象茶業等都是國內著名的連鎖品牌，通過連鎖加盟的方式，不斷提升自身實力，也形成了多樣化的專賣店。伴隨市場競爭的不斷加大，茶葉行業要想提升連鎖效益，必須做好銷售團隊建設工作，這也是參與市場競爭的必備條件。擁有強大的銷售團隊，能夠持續性地為企業創造利潤，面對激烈的品牌競爭，茶葉連鎖企業之間展開了前所未有的銷售人才競爭。所以，茶葉連鎖企業需要不斷調整人力資源管理的策略，做好銷售團隊的培養工作，進而壯大自己的銷售力量，爭取占領更大的銷售市場空間。

2　天福茗茶連鎖專賣店人力資源管理現狀分析

2.1天福茗茶的輝煌發展。天福集團是一家多樣化經營的茶文化企業集團，主要業務囊括了茶葉科研、茶葉生產、茶產品加工、茶產品銷售、茶文化傳播、茶專業教育、茶園觀光旅游等，它是世界上規模最大的茶文化集團企業之一。天福集團旗下有8個子公司，9個茶產品加工企業，另外還創建了兩個高速公路服務區、多種類型的茶文化園區，其創立的天福茶學院是世界上首個茶文化高等院校。目前，天福集團的連鎖店遍布世界各地，其中國內有1360多家。在發展過程中，該企業一直堅持品牌至上的理念，主要品牌有“天福”、“天福天心”、“丹峰”和‘安可李”等，銷售觸角延伸到了國內各大中城市的茶葉市場。

2.2天福茗茶連鎖店在經營人力資源管理上的成功經驗。一是專業化培養人才，首創茶業“黃埔軍校”。李瑞河明確指出，中國的茶行業要想沖出國門走向世界，必須要解決人才短缺問題，做好人才培養是重點，因此，世界第一所茶文化高校——天福茶學院誕生了。學院除了講授茶葉方面的知識以外，還重點提升學生的實踐經驗和語言表達能力，為茶行業培養各種專業化人才。該學院開辦了七門外語課程，每個學生至少要學會兩種語言。畢業之后，這些學生將在世界各地工作，肩負著茶文化傳播的重任。該學院又被稱為是中國茶文化的“黃埔軍校”，專業化人才的培養為集團公司提供了強大的人力資源保障。二是專賣店銷售人員有著完善的薪金制度和晉升制度。在選人用人方面，天福茗茶堅持人本思想：員工是企業最為重要的財富，企業為每個員工提供完善的發展空間；互相幫扶是公司的用人理念。銷售人員的薪酬主要由以下幾部分組成：底薪+年資+伙食補助+職務+化妝洗衣費+獎金；績效獎又分為核心產品獎和銷售績效獎兩種；達預估獎：只要符合企業預評估要求，就能拿到達預估獎；年終獎：主要根據銷售員的業績和實際表現來發放。另外，天福茗茶的銷售員在作息上嚴格執行國家有關規定，一旦加班，全部按倍核算。

對于那些新加入的員工來說，先從各個店面學習開始，實習期滿并通過了考核驗證，就轉為正式員工。這期間，如果表現得比較好，就能升職為班長，在職期間如果表現較好，還可以升職為店長。所有的正式員工，只要具備大專以上學歷，都可以參加企業舉辦的店長應聘考試，通過筆試之后，還要進行面試，面試往往由各銷售總監負責，全部通過之后即可升任店長。在管理員選擇方面，嚴格執行內部培養和外部選聘相結合的發展模式，這為天福茗茶的快速發展奠定堅實的人才基礎。

2.3天福茗茶連鎖專賣店在人力資源管理上所面臨的問題。作為茶葉知名連鎖品牌，其人力資源管理水平和人力流動情況，一直是國內各學者廣泛關注的問題。2014年華中農業大學的教授劉穎和其學生李霞就曾經深入走訪了天福茗茶的人力資源管理部門，并得到了一手的收據。他們引用國際通用的離職率的計算公式，即：離職人數/（（期初數+期末數）/2），離職率大于100%也是正常數值，說明該期人員流動總數已大于員工總額，并不代表全部員工離職。經過計算，以湖北為例天福茗茶銷售員的離職率，分別是2010年的258.82%，2011年的143.89%，2012年的109.54%，這些數據都大于行業規定10%的警戒線。當然，銷售人員的離職跟銷售工作固有的流動性有很大關系，但是企業本身也存在較大管理問題。人才的流失會縮減企業工作人員的基數，對企業的正常發展將產生不良影響。

首先，團體性辭職是人員流失的主要表現形式。大量銷售人才的辭職給公司造成了較大負面影響，也是企業投資方面的一種浪費。人才流失，除了給企業帶來一定的資本損失外，還對其他人員的積極性產生不良影響，員工對企業的信任度明顯下降。員工在離職之前，肯定要跟周圍的同事進行交流，然后才做出決定，長此以往，就會動搖軍心，影響整個企業的穩定和團結。

其次，大量銷售人才的流失，嚴重影響企業的對外形象。企業培養一個合格的員工，需要付出大量的人力物力，一旦流失，崗位人員就會嚴重缺失，工作崗位就會失去原有的協調性。而如果出現管理人員流失，就需要重新培養或者是在外部選聘，除了花費巨大以外，還會減緩人才隊伍快速成長的步伐，降低工作效率，進而破壞公司的品牌形象。

3　天福茗茶連鎖專賣店人資管理的戰略

3.1導致銷售員流動大的因素。一是壓力大，獨立性弱。天福茗茶底層銷售員的工作存在獨立性弱、約束性強的特征，并且其工資還決定于實現具體銷售目標的狀況。與此同時，連鎖店還要求銷售員在接待客戶時需以積極的狀態與客戶交談。在以買方為主的茶葉市場中，茶葉銷售的難度越來越大，這就要求業務員要有足夠的耐心與客戶溝通，于是銷售工作人員面臨的壓力也越來越大，假如企業未運用適當的方式來幫員工減壓，將會導致銷售人員對單調的工作產生厭倦，最終選擇離開企業。二是缺少人際關系支持。一方面，因為該連鎖店銷售人員年紀普遍偏小，大部分是剛踏入社會的年輕人，工作獨立性不高，工作受領導管束比較多，迫切需要業務上的指導和鼓勵。假如主管領導老是責備銷售人員，將會減少其工作的熱情，最后造成銷售人員的流失。連鎖店業務人員流動大，其中有部分與店長有關。有的店長擔心能力強的銷售員會在業績上超越自己，因此不定期地找理由逼走該職員，這樣公司內部就不存在能力強的員工與他競爭。但是該種做法不利于公司建立強大的銷售團隊。另一方面，每個店內都有大量的業務人員，他們在銷售績效上的相互競爭容易影響到同事之間的關系，復雜而危險的團隊關系也會減少員工的積極性，增加辭退現象的發生。三是薪資低，晉升機會少。連鎖專賣店銷售員進入門檻低，薪資相對也不高，工作經驗不足的年輕人難以通過提升銷售量來增加個人收入。他們希望在進入公司后學到更多的知識來進行自我完善，為將來獲得更好的發展夯實基礎。因此該企業是否為員工提供長期的培訓，將會影響到銷售人員的去留。如果企業未給員工提供很好的學習機會，他們將無法取得升職的機會，長期如此他們將會因工作單調、無發展前景而對工作產生厭倦，最后選擇離職。

3.2預防銷售人員流失的人資管理戰略。一是構建激勵性的薪酬管理機制。對于收入的要求是所有員工的基本要求，該種情況在銷售型企業更趨明顯。要改善銷售人員的流動情況，公司應當從領導層入手來改革薪酬制度。首先，培養銷售能手應當成為領導層的一個重要任務，銷售人員的業績水平與直接領導的薪酬掛鉤，獎勵那些善于發掘、培養銷售人才的領導。其次，要制定合理的薪資核算機制，銷售員的薪資應當以銷售業績為基礎，應該使用業績工資加基本工資的模式。基本工資的核定必須要適當，不要過高或者過低，績效工資要按照該公司的實際情況和標準來制定，設置恰當的加薪比率，以此來激勵員工充分發揮其潛能。再次，完善除薪資外的福利機制，比如年終分紅、員工旅游等。其中可行性的措施是公司定時間地發放生活用品，比如洗衣液、肥皂、牙膏等小東西，花費少又能溫暖人心；年終獎也是不能缺少的，這是員工們年底最渴望的事情，所以在該事情上更不能讓員工失望，這也是留住職工的最好方式。二是提升公司文化建設，倡導人文關懷。由于社會經濟不斷的發展，金錢已經不能滿足員工的全部需求。由信念、價值觀等構成的優良的企業文化也將是吸引員工的主要精神力量。專賣店要持續健康的發展，避免職工辭職的頻發，就應該提升公司的文化水平，針對企業銷售人員年紀小、渴望獲得知識的特征，可以試著構建導師制度，在上下級間建立引導和被引導的合作模式。其次，積極進行公司文化推廣，構架完善的公司文化體系，積極推廣公司的各類宣傳活動。企業可以發動全體職員參與公司的宣傳活動，以集體互動和積極參加的形式，增強職工與公司之間的情感，增加員工對天福茗茶品牌的歸屬感，降低辭職想法的產生。三是制定合理的職業生涯規劃，提升銷售人員的素質。基于銷售工作人員自身的現實狀況，增強銷售工作人員的職業規劃培訓，同時協助各個職員能夠明確自身的價值定位，從而確定具有可行性和具有挑戰性的職業規劃書。在不斷改進公司升職設置的前提下，為每個職工提供充足的升職機會，激勵職工盡早確定自己想要升職的職位，并對其進行專門的崗位晉升指導，促進銷售人員不斷努力完善自己，把握每一個晉升的機遇。采用這種關乎到職工未來發展的職業規劃書的方式，促使銷售人員對公司產生依賴感和歸屬感，進而從職工的內心層面上消除辭職的意愿。增強員工對未來迷茫生活的信心。四是對銷售人員實施合理的離職管理。針對天福茗茶連鎖專賣店銷售人員流動大的難題，建議該公司設置職工辭職信息表，對職工辭職的問題實施有效的管理。第一、管理層應當及時地掌握并記載想要辭職人員的辭職詳細因素和真實想法。第二、經過與想要辭職人員的交流掌握公司在管理人員上出現的漏洞，協助領導層查找詳細的原因，同時及時進行完善。第三、對銷售人員的辭職頻率實施詳細的記錄和分析研究，估計職工辭職的人數，及時做好人資計劃。第四、公司應當與已辭職人員維持聯系。特別是要維持與那些跳槽到競爭對手企業的職工間的聯系。這有利于掌握競爭對手的動態，也有利于減少辭職人員對自己公司的埋怨，進而提升公司的外在形象。最后，該公司可以設置辭職人員返聘的機制，這樣不僅能夠節省企業對新人的培訓費用，還能夠展現公司包容的一面。

參考文獻

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作者簡介：王曉欣（1971-），女，碩士，高級經濟師，研究方向：人力資源管理。