創造完美無瑕的品牌體驗

某周六下年1點半，我和5歲的兒子查理在一家快餐店排隊，之前我們都忘記了吃午餐。跟著奔波了大半天的查理已經又餓又累，外面一直下著雨，我們倆都已經淋濕了。10分鐘的時間之后才終于輪到我給查理點餐，整整比行業標準遲了7分鐘。

”對不起，先生。”服務員說，“我們可以給他安排好午餐，但是附送的玩具已經沒有了。”即使是只有5歲的小朋友也能夠理解“玩具沒有了”是什么意思，于是查理嚎啕大哭起來。在他的印象里，與這間餐館對等的是玩具，不是食物。顯然，無法保證玩具的供應嚴重地破壞了這家餐館在小孩心中的品牌地位。

遺憾的是，這樣的事情每天都在發生。顧客們失望而歸，有時甚至憤怒不已。大多數的公司都無法計算出劣質的服務給他們帶來的損失，以及建立被顧問們稱之為“完美無瑕的價值傳輸體系”的系統到底需要多少成本。

現在，查理再也不愿意再走進那家餐館，就像世界上許許多多有類似遭遇的人們一樣．他不肯再冒險傷心一次了。可實際上，他正是這種速食午餐的首要決策人，而且他的選擇偏好影響了整個家庭。更糟糕的是，對于這家連鎖快餐店來說，如果以再多活70年來算，查理將至少有15OOO美金收入的顧客價值，萬一他以后成為了一個“意見領袖”或組建了一個龐大的家庭的話，潛在的價值就更加無法估量了。

不幸的是，和所有曾經令顧客失望的公司一樣，這家連鎖餐館永遠不會知道查理的遭遇。他們永遠不知道10分鐘的等待，不知道玩具的缺貨，也不知道銷售因此的流失。相反，當管理人員看到那個周六的總體銷售紀錄時，他們更可能得出的結論是，附送玩具是一個成功的舉措。

整體品牌體驗

少數有革新意識的公司正在倡導一場營銷方式的革命，他們關注顧客對品牌的體驗，著力營造以完美產品和超值服務給顧客帶來愉悅的良好形象。他們教導銷售團隊，服務質量的最低限度是要做到無缺陷，而獎金、提升和分紅的計算將是基于嚴格量化的數據基礎。

這些改革先鋒們明白，顧客們對他們品牌價值最深的體驗往往是產生于售前和售后兩個環節。他們認識到口碑的力量往往比數百萬美元的廣告來得更加有效。他們向組織傳授品牌體驗的理論，認為這種體驗隨著顧客對品牌概念的認識而產生，在和他們的朋友們的評論中清晰化．而當顧客光顧了以后，就進入了“告知——比較——交易”的循環．進入了鞏固期．在經歷了使用、放棄和再購買之后，它將獲得持續的生命力。

以我光顧過的一家食物專賣店的魚類銷售部為例。盡管我們附近的超市也都在售賣新鮮魚類，而且是以相對更低的價格，但是這家專賣店的魚類銷售部門始終擁有一支龐大、忠實的顧客隊伍。吸引力之所在．是該店的購物體驗，它來自于收銀臺后面那位與魚”同呼吸．共命運”、酷愛吃魚的先生。

他總是驕傲地說自己每天早上都先于其他的競爭對手來到市場，挑選最新鮮、品類最齊全的貨物。回到店鋪以后．他所做的并不僅僅是簡單地把他所擁有的貨物都推出貨架，當他的顧客們向他索取購買建議的時候，他會詢問他們的口味、烹飪水平，并要他們描述烹調的過程。通常，在給建議的時候，他會向他們推薦該店自己調制的調味包，售價利潤高達80％。最后，他還會告訴他的顧客拿什么來做佐菜，比如酒、色拉和甜品。

大多數超市的魚類銷售部都虧本，或勉強維持經營，但我們的吃魚大師卻推動了整個專賣店的盈利。排隊買魚的人總是那么多，而魚并不便宜，但顧客們知道，他們在這里：降能得到高質量的產品、最佳的建議、一流的服務。

這家店鋪發現了所有成功的零售商都應該了解的那個真理你必須在了解你的產品的同時．同樣了解你的顧客。大超市的經理們總是強調這種層次的服務只可能在小商店里才能得到。他們犯了一個昂貴的錯誤 利用先進的技術．通過訓練．加上奉獻的精神．大超市和連鎖店的銷售人員也能提供這種優質的顧客服務。顧客到底在想什么

很不幸．大多數被經理們用來了解其公司品牌在顧客心目中的形象的研究工具和滿意度調查，反映的都是這些經理人認為重要的東西．而非真正影響顧客對品牌感受的因素。大部分的調查都會測量使用頻率，以及詢問大量關于服務、銷售幫助和價值方面的問題．但是他們無法捕捉顧客感受上的細微區別。他們不會關注一些細枝末節的小問題，而這些小問題往往在不知不覺中滋長，直到有一天它腐蝕了市場份額．才被發現。

要深入了解顧客對你的品牌的體驗，你必須抽取他們沉淀下來的感知印象和未成型的思緒要素。這是不能用千篇一律的問題來了解的，你需要做的是要和你的顧客一同去體驗你的產品，這就意味著，你要像他們一樣去體驗購物的過程，關注他們如何看，如何思考．如何觸摸。這也意味著你必須要傾聽他們詢問銷售人員的問題，觀察你的銷售人員的回應。更好的是，如果可能．到他們的家中或辦公室里去拜訪．去了解他們是什么人．過著怎樣的生活。

最近，我和一個大型食品制造商的首腦去拜訪了一位客戶。一開始，那位被拜訪者說她廚房里最多只有一兩袋該制造商生產的產品。但是，當她在家里狩獵了一番之后，找到的比想像的要多得多 許多袋子就在食廚架里面。我問她為什么會不知道自己買了多少產品。一開始，她也說不出個所以然。經過我們的追問，我們發現，原因在于，盡管被訪者和她的家人都很喜歡我們的制造商的產品，但是．她們很少發現能夠好好享受它們的場合。當她們在安排常規的三餐時，往往沒有想到這些食物。

那一次得到的認識，后來在別的拜訪中也得到了驗證，這使得該食品制造商意識到，他們需要做的絕不僅僅是生產和銷售產品，而應該是更多。他們需要改變顧客們理解他們的產品的方式，教他們怎樣使用以及什么時候享用他們。親力親為

高層管理人員無法把這種收集信息的任務假手于人。因為要體會顧客和產品、環境的互動關系，必須掌握第一手的資料，必須通過最直接的接觸。要去看看顧客的印象如何引導他們決策，要去捕捉瞬間閃現的真實情形。如果你了解了決策在何時何地產生。那么你就能適時適地地向顧客提供最新的資訊，以提升他們對你的品牌的認識。

對你最忠誠的顧客進行終生反復的品牌灌輸，在當今經濟時代成為了一種迫切任務。對購買模式的研究展現給我們的結論是 一般來說，發展新客戶的成本往往是4倍至10倍于他們第一次購買行為所帶來的利潤。而且，理所當然的是．并不是所有這些客戶最后都沉淀下來，成為忠誠客戶。而那些沉淀下來的，往往變成了你事業的信徒．他們通過口碑傳授為你推廣品牌．使你能夠獲得更大的利潤。

要創造一種完美無瑕的品牌體驗．你必須摧毀橫亙在你的組織和你的顧客之間的壁壘。要實現這一目標，你要做到：

1記錄你的顧客們當前的消費周期：

2識別改善點，

3設計更完美的程序，包括具體的步驟，以使得與顧客的任何接觸都盡善盡美：

4提供量身定做的服務：

5把你對完美的追求灌輸給你的同盟．獎勵表現出眾者。

差不多在一個世紀以前，組織效率學之父菲德里克·溫斯洛·泰羅曾問為他工作的運鐵鐘點工是否滿足于每天115美元的薪水，是否有野心得到更多。當時，泰羅答應給他們1 85美元的報酬，只要他們把生產力提升到300％。為了幫助他的工人實現這一增長，他給了他們一系列的工作指導，最終，達到了在一天內運送47噸鋼鐵。

現在，泰羅的效率改善已經從底線的工廠生產擴展到最前沿的顧客服務環節。現代意義的生產力的衡量標準是顧客滿意度和購買決心。

拉近與顧客的距離需要花費大量的時間和努力，但是它可以被你所培養，愉悅、忠誠的客戶的終生價值值得你這么做，無論是對你，還是對你的組織、你的顧客本身都是如此。