GK集團資金集中管理的改進策略

馬敏

資金管理是一個企業(yè)在財務(wù)管理問題方面的核心之一，而怎樣對企業(yè)的資金進行統(tǒng)一籌劃，降低公司成本是我國大多數(shù)企業(yè)所亟待解決的一個重要課題。過去，我國的國有企業(yè)內(nèi)部大多都采取分散資金的管理模式，而這種模式經(jīng)過很長時間的實踐檢驗，暴露出了很多的問題。所以我們有必要對國有企業(yè)的資金集中管理進行研究，建立起一套適合我國國有企業(yè)的資金管理體制。在這套管理體制中，企業(yè)的優(yōu)點可以得到充分的展現(xiàn)，資金的風(fēng)險降到最低，而同時資金的使用效率和財務(wù)的管理水平也得到大大的提高，這樣體制的建立，對增強國有企業(yè)的競爭力，提高我國的經(jīng)濟實力，有極為重要的現(xiàn)實意義。同時隨著我們企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，我們對資金集中管理也要根據(jù)國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求做出調(diào)整。GK集團作為河南省省屬綜合性資產(chǎn)經(jīng)營公司，在新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營也遇到了前所未有的困難，在財務(wù)管理特別是資金管理方面存在的一些問題和矛盾也不斷的顯現(xiàn)。這就對其資金管理提出了更高的要求。如何提高其資金管理水平以適應(yīng)公司的快速發(fā)展，是GK集團所面臨的一個急需解決的問題。

一、GK集團的資金管理的改進目標

在資金管理上，實行資金計劃管理和控制，培養(yǎng)和提高企業(yè)資金預(yù)測能力；擴大資金集中管理規(guī)模和范圍，嚴格控制亂開賬戶的行為；實現(xiàn)授信與融資統(tǒng)一集中管理，提高風(fēng)險控制能力；降低資金成本，提高資金使用效率。在逐步推行資金集中管理的同時，進一步完善資金和信貸管理制度，建立健全企業(yè)資金支付審批流程，嚴肅資金計劃的編制、執(zhí)行和考核，嚴格控制系統(tǒng)的運行風(fēng)險。條件成熟時，通過設(shè)立財務(wù)公司，提高GK集團公司資金集中管理水平和資金使用效率。GK集團資金管理目標主要體現(xiàn)在一下幾方面。

（一）提高資金使用效率

銀行賬戶統(tǒng)一集中管理后，以收支兩條線的賬戶模式，實現(xiàn)資金歸集。加速資金的周轉(zhuǎn)和流動，提高資金使用效率。通過資金的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，提高GK集團資金使用效率。委托軟件公司按照GK集團的要求開發(fā)資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)貨幣資金實施監(jiān)控，同時對資金管理信息系統(tǒng)集成分析和對比，分析資金實施計劃與實際產(chǎn)生的差異，安全區(qū)間以及風(fēng)險警示界限等進行分析處理，并報送給指定的管理層。提高了工作效率，將主要工作放在資金數(shù)據(jù)信息收集、分析；另一方面將成員企業(yè)閑散資金充分利用到有資金需求的企業(yè)中，提高資金使用效率。

（二）加強資金風(fēng)險控制

實現(xiàn)銀企直聯(lián)，實時掌握資金信息。實現(xiàn)資金預(yù)算控制，培養(yǎng)和提高GK集團的資金預(yù)測能力。提高資金的安全性，降低資金風(fēng)險。及時為GK集團管理人員提供企業(yè)現(xiàn)金流信息，滿足管理管理層需要。GK集團資金管理中心可以隨時從資金管理系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，比如某企業(yè)在某個時段支出了多少資金，收入了多少資金等等。基于資金管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)與開戶銀行相連，確保GK集團資金管理中心提供的數(shù)據(jù)的準確性。從而掌握整個GK集團的資金流量，確保GK集團各企業(yè)不會因為支付能力不足導(dǎo)致債務(wù)危機或者破產(chǎn)危機。

（三）提高融資議價能力

授信和融資統(tǒng)一集中管理，實現(xiàn)GK集團內(nèi)部資金調(diào)劑，提高資金使用效率。在未實行資金集中管理前，由成員企業(yè)各自向銀行融資，實行資金集中管理后，由GK集團統(tǒng)一向銀行等金融機構(gòu)融資，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，增強融資能力，企業(yè)議價能力將有大幅提高。

（四）提高財務(wù)管理水平

依托系統(tǒng)標準的業(yè)務(wù)處理流程，大幅減少人員間溝通的同時也有效降低相關(guān)業(yè)務(wù)人員的工作量，降低企業(yè)成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程，從而提高財務(wù)管理水平。

二、GK集團資金集中管理步驟

為使GK集團對所屬企業(yè)的資金集中管理能夠得以順利推行，GK集團根據(jù)所屬企業(yè)的實際現(xiàn)狀，計劃分步驟的實施資金集中管理方案。對具備條件的、重要子企業(yè)可先實施資金集中管理。試行一段時間后，逐步擴大資金集中管理的范圍和管理的深度，這樣的話一方面可以減少成員企業(yè)對資金集中管理的阻力，另一方面可以提升GK集團的資金管理成效。因而GK集團執(zhí)行的資金集中管理步驟，分三個步驟實施。

（一）有選擇的集中

GK集團所屬企業(yè)涉及糧食、煤機、煤炭、房地產(chǎn)、高科技多個板塊，二級子公司數(shù)目為15家，而全級次公司數(shù)目為79家。各個行業(yè)管理模式、管理水平參差不齊。對于資金集中管理不能實行一刀切的模式，需要遵循抓大放小，有選擇的集中。在集中管理初期，GK集團資金集中管理的主要對象和要求是選擇有一定的現(xiàn)金流但是并沒有重要的銀行信貸關(guān)系的成員企業(yè)進行集中管理。這一階段的資金集中管理主要體現(xiàn)在集中結(jié)算和現(xiàn)金管理，在指定的銀行開立賬戶并結(jié)算，集中信貸。根據(jù)GK集團下屬企業(yè)實際情況，計劃先行實施集中管理的企業(yè)為GK集團成立后，新成立的二級子公司及和銀行沒有重要信貸關(guān)系的二級子公司。計劃納入第一步實施資金集中管理的企業(yè)有保障房公司、租賃公司、中原產(chǎn)權(quán)公司等共計8戶企業(yè)。計劃實施時間為2014年4月至2014年12月。

（二）主體資金集中

在第一階段順利實施后，隨著GK集團發(fā)展壯大，信貸議價能力有所提高后，可對GK集團所屬行業(yè)的主體資金進行集中管理。這一階段的集中對象和要求是主要企業(yè)需在GK集團指定的銀行開立賬戶，對于主要資金和信貸要進行集中管理。對于暫時未實行資金集中管理的企業(yè)可按照原來資金管理模式進行，但是未實行資金管理企業(yè)需要按要求向GK集團上報其經(jīng)營和資金狀況。該階段計劃對GK集團的主體資金進行集中，根據(jù)GK集團的情況，結(jié)合第一階段集中的企業(yè)，計劃該階段新增煤炭板塊、糧食板塊的二級子公司，計劃至2015年底將15戶全資及控股二級子公司全部實現(xiàn)資金集中管理。

（三）資金全面集中

在GK集團資金全部實行統(tǒng)借統(tǒng)貸后，可要求所屬企業(yè)的全部資金進行集中管理，實行統(tǒng)一信貸，對GK集團所屬企業(yè)日常資金活動實時監(jiān)控，最終完全實現(xiàn)統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一信貸管理。資金全面集中計劃在2016年完成，在該階段，將對GK集團全級次79戶企業(yè)實現(xiàn)全面資金集中管理。

企業(yè)資金集中管理的目標是提高資金使用效率，減少資金成本，提高企業(yè)整體資金管理水平，確保效益最大化。建立有效的資金管理體系一直是各類企業(yè)探索和研究的課題。通過初步的試運行，GK集團進行資金集中管理后，基本上達到了其預(yù)期目標，這對GK集團的資金使用效率的提高，財務(wù)的成本降低有很大的促進作用，同時讓GK集團的信用度提升，資金籌措、管理的水平也有較大提高。本論文對于其他國有企業(yè)有一定的借鑒意義，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點，選擇適合自身的資金管理模式，并在實施中不斷改善，從而提高其資金管理水平，防范企業(yè)資金風(fēng)險，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的結(jié)論。