“孩子王”大店快跑

趙向陽

沒有以往的商業積淀，孩子王或許不會成為“優等生”。

2009年，汪建國毅然決定將自己養大的“孩子”五星電器賣給美國人，重新創業。隨著新一輪經濟增長的動力來自于消費，嬰幼兒的消費將成為消費領域內增長最快的群體之一。投身母嬰市場，或許是一個很好的入口。

尤其在今年，“全面二胎”的政策落地之后，母嬰行業儼然成為了“下一個風口”。面對嬰童消費千億級的市場，該如何搶占最大的領地，孩子王有一條自己的路。

以大店模式全品類經營

孩子王是五星集團董事長汪建國二次創業的第一個品牌。毫無疑問，汪建國算是找準了“風口”。

據不完全統計，截至2014年底，中國約有2.4億名兒童。2015年中國誕生的新生兒約有1 800多萬人，而新生代母嬰群體人均年消費范圍在5 000元至1.8萬元。據此推算，市場總量有望達到2萬億元。而且，在59%的母嬰家庭消費中，寶寶消費占了近一半。

前有五星電器的成功，后有五星控股集團的支持，孩子王一出生便被冠上了“優等生”的稱號。也正因如此，孩子王的首家門店才得以開在品牌林立的萬達廣場，而且面積約7 000平方米。這的確是一個“拼爹”的社會。

迄今為止，孩子王一共獲得了兩輪融資，第一輪是在2012年，來自于華平投資的5 500萬美元；第二輪是在去年，由高瓴資本領投，華平集團跟投，共1億美元。目前，孩子王的估值高達10億美元。

“雖然目前不方便透露具體的營收數據，但與兩年前20億元的營收規模相比，如今孩子王的年營收已是倍數于20億元，而線下的實體店多年前也早已開始盈利?！?CEO徐偉宏曾這樣描述孩子王目前的發展狀況。

雖然中國嬰童市場的容量很大，但市場集中度低，而且缺乏強勢的領導品牌。面對市場主流的小體量嬰童連鎖店，孩子王反其道而行，主要以大店模式樹立品牌，打造影響力。以孩子王南京第一家店為例，其首家旗艦店經營面積接近7 000平方米，而行業內傳統嬰童渠道營業面積在200平方米左右。

截至2015年12月底，孩子王已在全國16個省市，開設了100家門店，而且每個門店平均面積約5 000平方米，幾乎都是所在城市最大的母嬰用品專賣店。

事實上，嬰童產品本身并不適合做大規模連鎖，因為零售業的規模取決于客流量和客單價能否支撐起成本運轉。以南京為例，南京一年大約有5萬個新生嬰兒，這樣算起來，顧客的數量不算多，再加上嬰童單品價格偏低，因此客流量和客單價都顯得差強人意。

基于此，孩子王打破常規的經營思路，做了一系列創新。常規嬰童店主要售賣1～3歲孩子的產品，孩子王則提供從-1歲（懷孕期）到14歲的全方面產品，并且還配套了游泳、早教、才藝、語言類培訓、軟體游樂和兒童攝影等項目。分門別類的項目不僅提高了顧客的到訪頻率，更是把母嬰童主題Mall發展成為一站式服務中心。

在大店模式、全品類經營的基礎之上，孩子王采取以“快”為主的擴張策略。數據顯示，截至2015年12月18日，孩子王已在全國16個省份，50多個城市開設了100家門店，服務超過500萬中國家庭。至2016年底，孩子王將在全國開設超過200家門店，建立4～5個物流中心，發展會員超過1 000萬人，組建超過10 000人的服務團隊。孩子王自2009年成立，至2015年，連續6年單店年同比增長突破50%，復合增長超過100%。而孩子王2009-2015年會員發展的年復合增長也超過100%，轉化率達65%。

為什么要大步快跑？

首先，由于中國母嬰市場極度分散，尚無明顯領先于行業的領頭羊。面對這樣一個巨大的蛋糕，占據第一梯隊就顯得尤為重要。

其次，這或許源自創始人汪建國的“前車之鑒”。當年汪建國創辦的五星電器，由于種種原因沒有進行全國范圍的快速擴張，而是偏安江蘇一隅。雖然五星電器依然成為僅次于國美、蘇寧之后的第三大家電連鎖，但相比前兩者，也存在著巨大的差距。

最后，從孩子王發展的腳步來看，自2012年以后，其新增門店數均保持在兩位數的規模。這說明，一方面，孩子王經過前兩年的探索，盈利模式基本上已經穩固；另一方面，資本的介入助推了企業發展速度。

從經營商品到經營客戶

既然選擇了大店模式，那必然決定了孩子王無法像傳統的中小型母嬰連鎖那樣，單純以銷售商品為盈利模式。徐偉宏將孩子王這樣的經營模式稱之為“經營客戶”。

換言之，孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導，而是在銷售商品的基礎上提供增值服務，以及互動活動，以此打造出全方位的盈利構成。總體上，商品銷售占1/3，服務占1/3，剩下1/3是互動活動。

虛實兩大商品體系

徐偉宏認為，在新一代顧客眼中，“物美價廉”的含義已經不再僅僅是價格便宜了，安全、品質才是媽媽們最關心的問題。因此，提供安全、高品質的商品是孩子王實體店必須具備的能力。

與其他顧客群體相比，準媽媽和0～14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率最高，并且具有明顯的規律性。從這個特點出發，孩子王配備了實物性和虛擬性兩大系列的商品。

實物性商品主要以0～14歲孩子的必備食品和用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，以滿足孩子的基本生活需求。虛擬性商品則主要以服務為主，例如產后恢復輔導，0～3歲的早教，3～10歲的英語教育，才藝（如鋼琴、架子鼓等）培訓，以及游樂、兒童攝影等一站式服務，以此滿足孩子娛樂、教育的多樣化需求。

實物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，本來家長每月只需為孩子購買1～2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，也使實體店的經營得到了可靠保障。

精準營銷“鎖定”顧客

基于對市場變化的深入理解，孩子王放棄了傳統企業對規模增長路徑的依賴，而將所有工作重點都轉向了顧客，并幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關系的經營上。徐偉宏對此解釋，是因為“孩子王賣的不是商品，而是顧客關系?！?/p>

與傳統零售店的“坐商”習慣不同，孩子王的生意是從店外開始的——主動尋找孕婦。每位員工都有發展孕婦會員的指標，但員工不會等待孕婦上門，而是主動到婦幼保健院等醫療場所尋找。找到之后，與其進行溝通交流，在其成為會員后，可以邀請她到店里免費領取一罐奶粉。

與傳統的大規模廣告投入相比，這種方式高效而精準，會員數據的質量也很高。而且從孕期就開始培養的客戶，對品牌會產生極強的忠誠度。據了解，孩子王雖然從未做過任何廣告，但每個會員的年度預算基本在150元?，F在，在孩子王的會員中，孕婦比例已達到10%。

圍繞客戶進行“頂層設計”

建立新型的顧客關系，不僅需要營銷策略、企業資源的配合，更需要制度層面的設計和執行。為了能夠更有效的配合前端銷售，2014年，孩子王公司對內部機構做了很大的調整：整個公司只有三個部門——顧客研究部、顧客支持部和顧客經營部，那些在其他公司內部常見的部門一概沒有。

之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏這樣解釋，“我更多地希望公司的權力可以按照顧客價值多少在內部流動”。由此可見，孩子王正在將顧客關系管理的理念通過制度設計固化下來。

除了組織結構調整外，孩子王對公司內部的考核指標也做了改革。從傳統的以銷售額為主線的考核改為以會員數量、互動活動頻率和活動次數為重要指標的考核。如果哪家實體店的會員數量不能達到2萬個，該店店長將被免職，而每位員工也要達到管理350個會員的目標。

為了鼓勵員工做好會員管理工作，公司也制定了一些明確的獎勵制度。例如，每發展一個會員，給員工獎勵5元；會員到店產生購買，再獎勵5元；購買三次以上則獎勵30元；會員購買金額達到2 400元以上，員工可以參與分成；允許員工配助理，以幫助他進行會員管理。

回歸零售本質

“我非常欣賞美國的一家零售企業Costco（好市多），它在每件商品上的加價不超過7個點，真正意義上做到了物美價廉，幫助消費者省錢，而它盈利的主要來源就是會員費。我也在跟我們的供應商溝通，看能不能像Costco一樣，打造出一條更加高效的供應鏈，以此來滿足消費者的需求。”徐偉宏曾說。

觸發徐偉宏這一思考的原點，是他對于互聯網時代商業形態變化的判斷。在徐偉宏看來，互聯網壓縮了傳統渠道的中間環節，最終的結果是傳統零售商的“低價策略”在電商面前，沒有絲毫的競爭力。為此，零售商需要與供應商一起，開發出一條針對自己消費者的高效供應鏈。

“事實上，我們已經在做這方面的大量工作了，包括合同條款的重新約定。在未來，我們也會像Costco那樣收取會員費。這將對傳統供應鏈帶來一種顛覆性的變革?！闭f起未來，徐偉宏顯得信心滿滿。

可以看出，在實體零售轉型升級的大背景下，孩子王也像很多大賣場一樣，開始回歸零售本質。除此之外，孩子王也借鑒了互聯網企業的一些玩法，圍繞核心產品的周邊大做文章。比如，除了傳統的母嬰用品之外，孩子王還銷售了一些理財、保險、醫療服務，甚至旅游產品。

“盡管這些服務和產品的銷售，我們依然還在探索中，但未來有很大的潛力。舉例來說，我們的會員數據顯示，在江蘇鹽城的會員中，有51.3%的會員買了保險。這個數字讓我很吃驚，也說明未來這些周邊服務將有很大的市場潛力?！毙靷ズ瓯硎尽?/p>