標桿管理的理論探索與實踐

王風雷 李海潮 李建華

(安陽鋼鐵集團有限責任公司)

標桿管理的理論探索與實踐

王風雷 李海潮 李建華

(安陽鋼鐵集團有限責任公司)

標桿管理、卓越績效模式、六西格瑪是當今世界公認的三大質量管理方法，而標桿管理又是卓越績效模式的核心內容。發展要對標，營銷要對標，生產過程要對標，企業只有瞄準先進企業實施比、學、趕、幫、超，才能持續改進，追求卓越。安陽鋼鐵集團公司爭創首屆省長質量獎，安陽鋼鐵股份有限責任公司爭創全國質量獎的過程就是一個比、學、趕、幫、超的過程。

標桿 卓越績效模式 流程 質量獎

0 前言

標桿管理、六西格瑪管理、卓越績效模式是當今世界三大質量管理方法，也是卓越績效模式的核心內容。GB/T19580-2012《卓越績效評價準則》對標桿定義是“針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的經營實踐和績效”。

標桿管理是目標管理的一種具體應用方式，也稱升級版的目標管理。標桿管理特點是突破企業內部的視野局限性，到企業外部去尋找并發現問題。

企業經營就像一個人行進在沙漠里，只有找到前進的標桿，才能明確方向，明確本企業與其它企業的差距，只有通過比對學習，直接借鑒別人成功經驗，借鑒別人最佳實踐，確立的目標才會更加具體，沒有對比，自己定的目標可能會太低，也可能定的太高。

組織績效管理的很多方法來源于企業的外部。企業通過考察其它組織，目的就在于洞察他人所為，研究他人成功的實踐，整合他人的經驗和知識為企業所用，從而促使組織加速前進與發展。

1 標桿管理的誤區

質量獎評審是依據《卓越績效評價準則》，而《卓越績效評價準則》從組織概述到經營結果，始終貫穿一條主線-標桿管理，所以不論哪一級質量獎的評審，都會涉及到標桿管理。評審過程中，評審員發現企業常見的標桿管理的誤區有以下幾個方面：

誤區1：標桿越先進越好。質量獎評審過程中發現有些企業在本地區有一定的知名度，如果放在全省或全國范圍內的知名度是比較低的，但選擇的標桿卻是國際一流的企業。

誤區2：標桿比對變成了統計排名。有些企業特別重視一些公開的信息進行的統計數據排名，不重視數據后隱藏的知識及相關的最佳實踐。

誤區3：前期策劃不足，不重視標桿管理的流程。有些企業經常與標桿企業進行聯動，但當評審員要求提供一些對標證據時，卻得不到有效的證據，給評審員的印象是，該企業的標桿管理前期策劃不足，現場對標走馬觀花，也缺少標桿管理的流程。

2 標桿管理的流程

企業管理什么最重要，流程最重要，所以，標桿管理最重要也是最關鍵的是標桿管理的流程。安陽鋼鐵集團有限責任公司(以下簡稱安鋼集團)在導入卓越績效模式的同時，導入了標桿管理的流程，簡稱為標桿管理五步法，標桿管理五步法如圖1所示。

圖1 標桿管理五步法

步驟1：導入標桿管理。這一步的關鍵環節是識別和確認企業當前存在著差距及導入標桿管理的范圍；

步驟2：確定標桿企業。首先確認的標桿企業應是行業中具有最佳實踐的領先企業之一；其次應與本企業有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的；再次是標桿企業愿意與本企業結成標桿伙伴與企業共享信息和資料；

步驟3：設計對標的指標體系或項目任務書，明確關鍵對比點；

步驟4：制定并實施對標計劃。在確定行動計劃時，首先確定項目小組最佳人選，其次是擬定項目執行計劃，三是對項目人員進行培訓，四是現場對標交流學習；

步驟5：持續改進。標桿管理的核心是“超越”，對標學習最后的一個流程就是改進。一是通過現場對標交流，發現企業與標桿企業的差距，針對企業的差距與不足制定改進計劃，其次是執行改進計劃，三是評價改進的效果，以確保改進不偏離企業的愿景。

3 安鋼集團實施標桿管理的一些做法

3.1 導入標桿管理

2009年安陽鋼集團有限責任公司(以下簡稱安鋼集團)以爭創《河南省首屆省長質量獎》為契機，全面導入卓越績效模式的同時導入標桿管理。

3.2 確定學習標桿

導入標桿管理初期，安鋼集團對鋼鐵行業推進卓越績效模式的先進單位進行了梳理，結果顯示：鋼鐵行業已取得全國質量獎的企業有6家，這6家企業分別是：寶山鋼鐵股份公司、武漢鋼鐵股份有限公司、濟南鋼鐵股份有限公司、湖南華菱漣源鋼鐵有限公司、山西太鋼不銹鋼股份有限公司、山東萊蕪鋼鐵集團公司。雖然寶山鋼鐵集團公司、武漢鋼鐵股份有限公司是冶金行業的標桿企業。考慮到，央企的文化與地方鋼鐵企業的文化差異性，不易作為本項目的標桿企業；山西太鋼不銹鋼股份有限公司2005年獲得全國質量獎，但公司規模與安鋼集團相比，還是有一定的差距。與安鋼集團相比，不論企業文化、規模、產品特征相似的企業是濟南鋼鐵股份有限公司、湖南華菱漣源鋼鐵有限公司、山東萊蕪鋼鐵集團公司。通過進一步的比對發現，安鋼集團有限責任公司與山東萊蕪鋼鐵集團公司在導入卓越績效模式方面有以下共同點：

一是文化兼容。安鋼集團有限責任公司企業文化的基點是“鼎新”文化，主要包括“鼎力”、“鼎新”、“鼎信”三層內涵。“鼎力”是安鋼人精誠團結、具有超強凝聚力和敬業奉獻精神的體現；“鼎新”體現了安鋼人自強不息、永不滿足、開拓進取的創新精神，以及超越自我、追求卓越、永鑄輝煌的理念；“鼎信”表明安鋼人信守承諾、誠信經營的價值取向。”山東萊蕪鋼鐵集團公司的文化基點是“共榮共享，直到永遠”的核心價值觀和“學習、超越、領先”的企業精神。

二是發展戰略相似，安鋼集團與山東萊蕪鋼鐵集團公司都實施了“三步走”發展戰略，都具備了年產千萬噸鋼鐵的規模。安鋼集團的發展戰略是“內部做強、外部做大”。“內部做強”，就是繼續結構調整，發展精品板材，重點是千萬噸優質鋼的完善配套和千萬噸級精品板材基地建設，發展循環經濟，把安鋼建成“精品安鋼、綠色安鋼、生態安鋼”。“外部做大”，就是通過聯合重組、資本運營、參股控股、輸出管理與技術、合作建設新的生產基地等多種方式和途徑，實現做大目標，打造新的競爭優勢，提升集團公司整體競爭實力。山東萊蕪鋼鐵集團公司是“突出結構調整，著力自主創新，打造鋼鐵精品，做出萊鋼特色，建設一流強企”的發展戰略。

三是山東萊蕪鋼鐵集團公司與安鋼集團都是整體導入卓越績效模式，以集團公司的整體申報質量獎。

根據以上比對，項目組確認此次安陽集團申報河南省首屆省長質量獎項目，以山東萊蕪鋼鐵集團公司為標桿單位。標桿單位確立后，項目組與山東萊蕪鋼鐵集團公司取得了聯系，對方愿意與安鋼集團結成標桿伙伴。

3.3 明確關鍵對比點

確立了標桿學習單位，項目組按照GB/T19580《卓越績效評價準則》、GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》的要求，確立了關鍵的比對點。

3.4 制定并實施對標計劃

集團公司按照自我評價和管理診斷發現的薄弱環節，制定了對標計劃。按照GB/T19580《卓越績效評價準則》的22個評分項，組成企業文化、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進6個對標小組，做到明確差距、明確關鍵對標點、明確責任人。并提前與山東萊蕪鋼鐵集團公司進行溝通，以方便山東萊蕪鋼鐵集團公司提前做好交流的準備。同時，在去山東萊蕪鋼鐵集團公司對標之前，集團公司對6個標桿比對小組進行了培訓，告知學習內容及學習要點。

3.5 現場對標學習

按照策劃的要求，企業文化、戰略、營銷、人力資源、過程管理、測量、分析與改進小組，與山東萊蕪鋼鐵集團公司進行了多次現場學習和交流。通過現場的學習和交流，6個對標小組分別識別了安鋼集團的優勢和不足，明確了改進方向。

3.6 實施改進

針對安鋼集團在推進卓越績效模式與山東萊蕪鋼鐵集團公司的差距，公司制定實施了《企業文化建設管理辦法》和《企業文化建設考核評價體系》，確立了企業文化建設的機構、職能、主題內容、基本要求、管理原則及程序，規定了企業文化建設考評的項目、內容和標準，從而使安鋼的企業文化管理更加規范、系統和清晰。在戰略管理方面，公司制定實施了《戰略管理制度》，明確了戰略管理機構和職責，規范了戰略管理業務流程，從戰略規劃的制定、實施、評價與反饋、績效考核、監督與指導等全方位提出了具體要求，全面提升了戰略管理水平。在顧客與市場方面，公司修改了《顧客滿意的監視和測量管理程序》，改進了顧客滿意的測量計算方法，增加了顧客忠誠度的監測分析內容，使獲取的顧客滿意信息更加全面、準確，更有利于根據這些信息進行內部改進和提高。在人力資源管理方面，公司改進了新進大學生的入職教育，引導他們進行職業生涯設計，制定職業發展規劃，并通過公司、單位、個人三方的配合，努力實現其職業發展。制定并實施了《內訓師管理辦法(試行)》，建立了公司、二級單位兩級內訓師隊伍，為分層實施各級各類培訓提供了保障。公司還制定實施了《員工滿意度調查管理制度》，使員工滿意度調查及利用調查信息進行改進的工作制度化、常態化，促進了員工滿意度的提高。在信息、知識和改進的管理方面，公司制定實施了《信息管理制度》、《標桿管理制度》、《標桿管理考核實施辦法》《知識管理制度》和《改進管理制度》，使信息、知識、改進、對標的管理職責、權限、管理內容和要求更加明確，形成了系統的方法，取得了更好的效果。

3.7 提升超越

在戰略管理方面，為描述戰略，描述公司如何為顧客、股東及相關方創造價值的設計了《戰略地圖》，為確保公司協調一致性，將戰略地圖按照職能分解成《績效樹》和《績效詞典》；為衡量戰略，建立了基于戰略監控的安鋼集團、安陽鋼鐵股份有限公司兩個層面的《關鍵績效指標體系》，形成了適合安鋼實際、獨具安鋼特色的戰略管理體系，基本建成了戰略中心型組織的框架。為踐行“鼎新”文化理念，制定并實施了《創新力指數管理制度》，使公司的創新能力得到有效測量、評價和考核，進一步提升了文化輻射力。編寫了《卓越的歷程》-追求卓越鑄就中原崛起的脊梁，有效的促進集團公司推進卓越繼續模式的管理實踐的共享；編寫了《高遠的追求》-安陽鋼鐵集團有限責任公司關鍵績效指標體系，可實現集團公司戰略實施的協同。

3.8 卓越效果

通過與山東萊蕪鋼鐵集團公司對比學習，安鋼集團順利獲得了河南省首屆省長質量獎；安陽鋼鐵股份有限公司以優異成績榮獲第十一屆“全國質量獎”。這既是當年全國唯一一家獲獎的鋼鐵企業，也是河南省第一家獲此殊榮的省屬企業。

4 結語

標桿管理也要求持續改進，方可獲得理想的效果。這是因為企業今天雖然是國內一流的，但明天可能就落伍了。為持續保持一流，標桿管理必須設計一個流程或制度，以保持或固化標桿管理成果，當實現標桿超越時，及時更新標桿企業和標桿數據庫，持續提升企業核心能力和市場競爭力，實現企業的永續經營。

[1] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].第一版.北京:機械工業出版社,2006:100,105, 108.

[2] 羅伯特·卡普蘭,大衛·諾頓.平衡計分卡-化戰略為行動[M].廣州:廣東經濟出版社,2005:17,20,22.

[3] 羅伯特·卡普蘭,大衛·諾頓.戰略中心型組織[M].北京:中國人民大學出版社,2008:19,30,44.

HEORETICAL EXPLORATION AND PRACTICE OF BENCHMARKING

Wang Fenglei Li Haichao Li Jianhua

(Anyang Iron and Steel Group Co.,Ltd)

Benchmarking,performance excellence mode and six sigma are the world's recognized three quality management methods, the benchmarking management is the core content of excellence model performance. Development to mark, marketing to the standard, the production process to the standard, only targeting advanced enterprise implement ratio, learn, catch, help, super, to continuous improvement, the pursuit of excellence. The first governor of anyang iron and steel group company quality prize, Anyang iron and steel shares limited liability company strive for the national quality prize is a ratio, the process of learning, catch, help, super process.

benchmarking performance excellence mode process quality prize

2016-10-17

*聯系人：李海潮，高工，河南.安陽(455004)，安陽鋼鐵集團有限責任公司經營管理處;