聯通教父常小兵的功過迷途

執掌了中國聯通11年的常小兵，經歷了聯通在3G時代的輝煌，也經歷了4G時代的失落，而聯通今天的成就和抱負，哪怕是錯誤，都與常小兵有著千絲萬縷的關系。

從河北古城邯鄲乘車，駛入青島蘭州高速，一路向西85公里途經涉縣，再驅車南行半小時，便到達兩面臨山的坪上村，前中國聯通董事長常小兵的故鄉便坐落在這個臨近晉冀豫三省交界處的普通村落。

2015年末，常小兵落馬的消息轟動全國，但是在他的故鄉卻知之者甚少。

常小兵真正出生地是在安徽省霍山縣，成長地則在其父親后來的工作地安徽省六安市。六十多年前，常小兵的父親常建國從涉縣調往安徽省霍山縣，任職縣革委會主任，留下了前任妻子以及大女兒常彩虹、大兒子常本源（與常小兵同父異母）在坪上村。常建國到安徽后，與第二任妻子生下常廣安、常彩霞與常小兵三兄妹。

生于1957年的常小兵，少年時期的夢想其實是當一名軍人，卻幾次錯過時機未能如愿。隨著文革結束，國家重新恢復高考，常小兵決定報考大學，并在家里人勸說下選擇了郵電專業，考上了南京郵電學院電信工程系。當時的常小兵不會想到，這個選擇會讓自己多年后在中國聯通成就事業巔峰，又最終令自己在58歲時身陷囹圄。

從普通技術員到聯通掌舵人

1982年畢業后，常小兵被分配到了六安市郵電局擔任一名普通技術員，在隨后的十四年時間里，歷任江蘇省南京市電信局、江蘇省郵電管理局網管中心工程師，江蘇省郵電管理局電信處副處長，南京市電信局副局長。

時至1996年，常小兵再次踏出人生重要一步，出任中國郵電電信總局副局長。四年后，在郵電部變為信息產業部之后，常小兵又出任信息產業部電信管理局局長。據一名產業部電管局工作人員回憶，其做事較果斷，敢于嘗試新事物，經常提出要與全球先進電信企業對標。

常小兵在這個局長位置只待了兩個月。2000年4月，常小兵被調任中國電信集團公司副總經理、黨組成員，奠定了其轉戰運營商的高起點。就在1年后，中國電信南北拆分形成新的5+1格局：中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中國鐵通以及中國衛星通信集團公司，打破了此前的電信、移動、聯通、網通、吉通、鐵通七雄爭霸格局。

據電信行業人士回憶，低調的常小兵，在主管中國電信的市場業務時，因其開拓精神而贏得“少壯派”稱號。

而常小兵也獲得時任中國電信集團董事長、總經理周德強的賞識，周德強1982年曾出任安徽省合肥市電信局副總工程師，常小兵和周德強同為南京郵電學院校友。

到了2004年11月，國內電信運營商有了第一次重要的高管互換：原中國電信總裁兼中國電信集團副總經理常小兵擔任中國聯通黨組書記兼董事長，原中國聯通總裁王建宙成為中國移動總經理，而中國移動（香港）公司CEO王曉初則出任中國電信總經理。

從此，常小兵真正開啟了自己在電信業和中國聯通的輝煌生涯。

大刀闊斧的改革到錯失機遇

2004年赴任聯通，常小兵并沒有被寄予很高期望，從某種意義上講，他是受命于危難。當時，中國聯通也正經歷嚴峻考驗，其盈利能力是各大運營商中最弱的。

執掌聯通后，常小兵有兩個重要動作，一方面是改善經營狀況，降低成本提高利潤，一方面是通過高管調整建立自己在聯通內部的話語權和執行力。

具體而言，從降低成本來看，其策略是降低雙網運營的負面影響，減少對C網投入和對終端的補貼，這被證明是明智之舉。

從用人方面來看， 2005年中國聯通進行了跨度10個省市的多名聯通高層互換。常小兵稱此次調整是“為了增加高層危機感而醞釀的重新定位”。在外界看來，這是他推進轉型、加強市場營銷、提升全年業績的策略，展現出了他果斷和雷厲風行的一面。

總而言之，從2004年到2008年，對于常小兵而言是較為困難的四年，但隨后，聯通終于迎來了新一輪的電信重組。2008年5月，中國聯通與中國網通合并成為新中國聯通，中國鐵通集團有限公司并入中國移動通信集團公司，中國電信收購聯通C網，形成三大運營商格局。

當時，由于聯通和網通規模體量相近，如何融合成為大問題，比如高層人事安排。最終，常小兵出任合并后的中國聯合網絡通信集團董事長兼新聯通籌備組組長，原網通負責人張春江調任中國移動擔任黨委書記，但沒過多久就落馬了，而原網通二號人物左迅生不久后也退休了。

此次調整，正好趕上蘋果引發智能手機行業革命，3G在中國的大規模發展機遇來臨。

常小兵和聯通抓住了這次機遇。常小兵通過WCDMA業務推進整合和組織架構調整，進行3G產業布局，引入蘋果iPhone手機，將WCDMA的網絡優勢轉化為3G應用優勢，并通過設立網絡公司以及改革終端公司，在網絡、終端、業務各個層面都迎來了一個新局面。

當時，中國聯通的3G網絡無論在速度、覆蓋、服務以及口碑上可以說都排在首位。在后期終端的布局上，更是帶動了智能手機在中國的快速普及。

此后，常小兵提出了做3G市場領導者的定位，提出了“三領先”發展目標和“六統一”營銷策略，后者覆蓋了品牌、產品、資費、渠道、服務，以及終端和產業鏈合作等六大方面，加強總部集權，削弱了地方公司權力。

聯通憑借全球通用的3G制式牌照WCDMA，在3G時代的快速崛起，發展了一大批高端 3G 用戶，這部分用戶至今依然是中聯通最有價值的用戶。而最為人所稱道的當屬聯通率先與蘋果達成的iPhone合作，也讓聯通成為3G時代發展最快的國內運營商。

但進入4G時代后，聯通因為業績下滑屢屢被傳要重組合并。面對4G，常小兵還曾表示：我們有一個覆蓋完善、能力強大、網速不低的3G網絡，4G又算什么？可見，因為缺乏在4G建設上的前瞻性和主動性，聯通在4G時代明顯處于不利局面，不僅用戶數持續凈流失，與中國移動的差距也被越拉越大。

功過不能相抵

錯失4G不是致命的，用人失察和權錢交易，最終抹去了常小兵在電信史上原本應該濃墨重彩的一筆。

相比業務能力，在企業管理上常小兵并不擅長。在外界及內部人士看來，沒有企業文化、核心價值觀是中國聯通管理混亂的根源所在。

因此，雖然常小兵在業務上對中國聯通進行了大刀闊斧、引領行業的創新變革，但在企業管理、文化建設上缺失不少，導致員工對其擁護程度也并不高。

聯通內部高管腐敗問題也逐漸暴露。事實上，自2014年專項巡視組進駐起，中國聯通的腐敗風波，一直余震未斷。

2014年11月底，中央第八巡視組對中國聯通開展了為期一個月的專項巡視。專項巡視不同于常規巡視，目標清晰，帶著問題線索而去。期間，專項巡視組共收到舉報信2000多件，還有大量的短信舉報，其內部緊張情緒可見一斑。

來自中央巡視組早先反饋的問題顯示，中國聯通存在許多問題：有的領導和關鍵崗位人員利用職權與承包商、供應商內外勾結，搞權錢、權色交易；以及收受貴重禮品，縱容支持親屬或其他關系人在管轄范圍內承包項目，開辦關系企業等。

那一波巡視中，負責聯通3G、4G網絡建設的中國聯通網絡分公司副總經理兼網絡建設部總經理張智江，以及信息化和電子商務事業部原總經理宗新華迅速落馬。

這倆人都是常小兵一手提拔起來的得力干將，宗新華曾是常小兵早年從中國電信帶來的貼身秘書，一直跟隨常小兵，亦一直被中國聯通內部視作常小兵嫡系。

“平時比較獨斷，很少授權其他分管領導；用人方面失誤較多，一些品行差、謀私利的干部反而頗受重用，明顯失察。”據南方都市報曾報道稱，張智江、宗新華，其實內部一直有員工反映二人屬于典型的問題干部，但因為常小兵的失察，造成的影響很惡劣；而隱匿加拿大的原中國國際業務部總經理閆波，也曾經是常小兵的愛將。

據了解，常小兵在聯通期間，更看重下屬對他的忠誠度。“在對聯通中高層人選的考察中，忠誠度可以說是排在第一位的，而真正工作能力還要排在靠后的位置。”

在常小兵一事公開后，一份年初舉報常小兵的違紀內容也在網上流傳開來。舉報方提及的三個舉報問題包括：1、將處置資產以低價轉讓給私企國澳實業，致使8億國有資產流失；2、聯合中證公司、國澳實業偷逃3.2億稅款；3、無理處理處置資產周邊物業。

具體違法事宜，有待中紀委最終調查結果公布，但從運營商內部貪腐問題根源來看，幾乎都大同小異：管理層權力過于集中，灰色空間巨大。

常小兵曾自曝月工資僅為稅后8000元左右，不過這只是其基礎工資收入，根據中國聯通A股上市公司的2014年財報，常小兵當年的薪酬為人民幣107.5萬元。

此外，過去一年多，常小兵頻繁套現所持港股股票。港交所資料顯示，2014年9月，常小兵場內減持股票6.6萬股，套現92.136萬港幣。更大的一筆發生在2014年12月19日，清空全部68萬股，套現709.92萬港幣，成交均價10.44港幣。

要從根本上解決國有企業管理和腐敗問題，更重要的還是要加大體制改革力度，按照現代企業制度要求，對國有企業進行改革和規范，特別是壟斷企業，必須通過改革使其成為真正意義上的市場經濟主體。

但對于常小兵而言，一切都已來不及，這位榮耀一時的運營商高管，最終沒能安排自己的命運，成為中紀委2015年收官之虎。

（綜合摘編自騰訊科技、新浪網、網易財經）