建筑施工企業員工績效考核指標優化研究

宮祿堯，張莎

（中天建設集團有限公司，浙江　杭州　310020）

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建筑施工企業員工績效考核指標優化研究

宮祿堯，張莎

（中天建設集團有限公司，浙江杭州310020）

[摘要]為建立一個對建筑施工企業客觀有效的績效考核體系，以Z公司在績效管理中存在的問題進行分析，提出給予平衡記分卡，按照公司級、部門級和員工級3個層次構建基于戰略的關鍵績效指標體系，把部門、員工與企業的目標相結合，這樣構建的考核指標既能體現企業的戰略方向，又能起到引導員工行為的作用，可提高考核針對性和有效性。關鍵績效指標體現了對企業核心競爭能力、企業進步成長等重要因素的激勵和約束，它也是將整個公司在戰略層面上的目標級級分解而得出的。

[關鍵詞]建筑施工企業；績效考核；關鍵績效指標；設計

引言

在目前國內經濟增長放緩和投資建設減弱的背景下，建筑施工企業也不得不進行必要的改進。現如今我們國家的建筑施工企業很大一部分都出現了各種各樣的問題，比如生產過程中的效率不高，企業整體需要負擔的東西太多，管理水平經驗都不先進等等。績效考核這種方式已經成為了現代企業先進的管理方法和工具，它對于整個企業特別是建筑企業完成計劃目標，實現更高的工作業績是非常有幫助的，最終它會一直推動著企業的進步和成長的。現在我們國家理論方面的專家學者對于西方發達國家時興的績效管理理論知識，已經推廣實施了一部分經常使用的績效管理方式，比方說我們對于關鍵績效指標(KPI)，平衡記分卡(BSC)在理論方面進行了深入研究并且十分的熟悉。但問題是我們在實踐方面學習的還十分的欠缺，現實情況是在出現了問題我們不知如何選用哪種方式，尤其是每個行業都存在自身的行業特性，基于這些行業特性，利用以前出現類似情況的成功案例進行比較進而在現實情況中運用這些方式方法的次數還是非常少。

對于組建起來一個非常合理和科學的建筑施工企業績效考核指標體系，能夠十分客觀的對建筑施工企業內部的運營情況進行評價，絕大部分企業已經完成了相應的績效考核體系建設工作。本文在對建筑施工企業在績效考核開展方面出現的不足之處進行研究，使KPI和BSC這兩種方式進行相互的融合，組建起以企業戰略目標為根基的、具有決定地位的績效考核體系，也對怎么樣才能設計出了一個能夠和施工企業現實存在的問題相互合適的績效考核體系做了更進一步的研究和探討。

一、員工績效管理體系存在問題分析

Z公司2001年前后建立了企業的績效考核體系工作，員工個人考核方式是以個人崗位關鍵性指標完成情況評價和個人民主測評相互結合確定個人績效考核成績，利用這種方法來進行績效考核相對來說不是很科學，它只是較為看重員工能不能按照公司制定的計劃完成相應的工作，恰恰沒有關注到員工在工作方面是否進行了學習努力和能力提升。這種績效考核方式僅僅是一項不復雜的人事方面的測評，但是制定的考核指標太狹窄，考核的內容也太片面，完全不能夠真實的將員工的工作和績效方面的情況進行表現。

在個人績效考核的過程中，人與人之間的關系錯綜復雜，評價人員不愿意讓別人對自己記恨，就出現了每個人都打高分或一樣分的想法和情況，覺得什么事情都平攤，這種想法的人還是大有人在。而管理層領導都忙于自身工作，在個人意識里面對于績效考核沒有全面了解，覺得搞績效考核就是在做表面文章，因此在進行評價的時候也只是走個過場，公司僅是依據績效考核的結果來發放員工的年終薪酬。現在建筑行業市場蕭條，建筑行業也出現了供大于求的現象，建筑企業的效益也在不斷的減少，受到企業支付能力有限及分配制度因素的影響，致使一些核心員工流失。這需要對績效考核存在的問題進行具體分析，進一步改善績效考核指標。

(一)對績效考核的定位不夠精確

績效考核的定位是什么，需要處理什么問題，對考核工作方面制定什么樣的管理目標，考核的定位將最直接到考核實行的效果。目前出現大部分建筑施工企業在進行年終績效考核時，企業內部每個部門、每個崗位的考核成績都非常好，但是整個企業當年度的效益卻沒有取得理想中的成績。發掘根本的原因是由于各個部門都是站在自身效益和好處的角度來設計考核指標，沒有將整個企業的發展目標和整體的效益考慮進去，這就致使在實行績效考核的時候與企業整體的發展經驗聯系性不大。所以，企業在設計績效考核指標的時候一定要以企業的戰略目標為基礎，與此同時績效考核的成果不單單與員工的薪酬報酬和職位，還要利用績效考核來指導員工完善改進個人績效，指導員工要通過自己在工作上的轉變來完成企業預定的經營目標。

(二)考核內容不夠全面，指標設置不盡合理

有一部分建筑施工企業受傳統的國有建筑施工企業影響較大，制定的績效考核內容包含了品德、能力、作風、成績等，這些指標制定的都太廣，也不科學和具體，考核起來不好把握，使得考核的時候人為方面決定考核結果，最后的考核結果都是考核人員的人緣關系分數。依據現在的建筑施工企業的特性，應當把能夠強有力的支撐整個企業的戰略目標完成的重要指標設計成關鍵績效指標，比如企業的競爭力、發展力、管理能力、經營能力等指標。

(三)考核中對員工的溝通和反饋不夠

建筑施工企業的工程工期要求非常的緊，同時施工過程中的工程量也非常的大，絕大多數的員工在工作實際中還要忙于政府建設行政主管部門的各項檢查，致使員工都非常的忙碌，充當項目部的“救火隊員”。另外，很多部門的主管都害怕再因為績效考核結果引起員工們的議論和抱怨，這樣使得本來的工作量又增加了。因此在進行績效考核的時候，部門負責人與員工個人溝通交流很少，幾乎沒有，員工經常是公司績效考核工作結束后才見到了自己的績效考核成績，被考核的員工不能夠清楚的知道自己的考核成績怎么才能和公司的期望成績向符合。

(四)一些主管對于績效考核存在偏見

因為企業在績效考核方面缺乏較為整體性的教育和學習，這就是的各級主管對于績效考核實行出現了許多的不理解和不想進行的想法。各級主管認為自己的工作內容沒有人員管理方面的內容，不認為“部門負責人是人力資源管理的第一責任人”，而是在意識中認為只有人力資源管理部門才負責人員管理方面的工作，才對員工進行績效考核。各級主管的責任心不夠，這樣就沒有起到自身在員工績效考核中應起到的作用。在進行績效考核的過程中間會牽扯到員工們的自身利益，如果不慎重的話，就可能招來不必要的麻煩，真是這些的顧忌，各級主管嘗嘗不會進行不必要傷和氣的考核，希望員工在一起能和睦相處，從而直接影響到了績效考核原本的作用。

二、員工績效指標體系優化設計

(一)明確公司的戰略目標

利用各種科學的方式來尋找出企業的工作和發展的重點部分，比如頭腦風暴法和因果關系剖析法，進一步在這些影響發展的重點部分中尋找出其具有決定因素的績效指標，將這些績效指標定位為公司層面的KPI。公司層面的KPI制定出來后，將其一層一層的剖析和分解，這樣就很容易的制定出每個部門的KPI和每個崗位的KPI，并組織員工對公司制定的具有決定因素的績效指標進行研究和確立，這樣一步一步的建立起能夠符合現在公司運轉和發展的績效管理體系。績效管理體系能夠有效的把公司層面的戰略目標和各個部門、各個崗位的績效目標相互融合在一起，這樣部門層面和崗位層面的績效目標能夠實現，那么公司層面的戰略目標就會完成。

在公司層面應該組建起由最高級別的管理人員、各個部門的主管、主要業務骨干和聘請外部的人力資源管理方面專家形成的指標評價小組來進一步的設計和探討績效指標權重。評價小組人員依據個人多年來的工作經驗、知識、智慧和價值觀來對指標的重要性進行定性評價，再利用層次分析法(AHP)等分析方法對評價出來的結果進行定量的計算，將重要性指標量化為具體的權重值。績效指標占有比重的數值應該是體現出當前階段性的重點目標，體現出公司領導們的指引方向和價值觀念，這些績效指標占有比重的數值需要和公司層面的指引方向相同，與此同時還要將設計的指標進行層層分解，最終落實到每個崗位上。

(二)制定公司層面的KPI

公司層面的KPI考核對象是企業高級別的管理人員，公司層面的KPI必須能夠全面的體現出公司在一個階段內的經營情況和以后的發展能力。在制定公司層面的KPI指標的時候，應該以平衡記分卡為基礎，按照SMART的準則，在資金、顧客、生產流程、學習和進步這四個大的方面進行設計，設計的指標還要能夠全方位的體現出整個公司的競爭能力、發展潛力、管理狀態、經營能力，例如表1。

表1　公司級KPI

(三)制定各部門和項目部的KPI

職能部門KPI相對應的是部門主管，項目部KPI對應項目經理,將整個公司的經營戰略目標，通過因果關系分析，分解關鍵績效指標。在制定部門層次的績效指標的時候，第一點就要考慮到這個指標能不能輔助和完成公司層面的指標。在建筑施工企業的經營管理中，公司各項工作都會由各級部門和項目部承擔，但是各級部門和項目部還要承擔公司其他方面的事務性工作，因此制定的部門層級的KPI不光要考慮到公司層級的戰略指標，還要考慮到該部門其他方面的工作業務的指標。大體上來講，具有一定規模的建筑施工企業都設有市場經營部、工程管理部、物資采購部、技術發展部、財務會計部、人力資源部、行政管理部等，下設項目部。以工程管理部為示例進行講解，最為主要的職能和責任包含：整個項目管理策劃、工程技術交底、質量和安全監督、進度監控、工程檢查和考核等。由此設計的工程管理部KPI如表2所示，相應的工程管理部主管KPI如表3所示。

表2　工程管理部KPI

表3　工程管理部經理KPI

(四)分解部門KPI，將工作和責任落實到個人

站在理論的角度來看待公司、部門、個人的KPI這三個不同的層級，可以簡單的說是由上至下的關系，在制定績效考核的時候就可以簡單的遵循縱向分解的路徑進行每一級的分解。但是，實際的KPI分解過程會出現一部分業務工作，它們的績效成績不可能會從一個員工的績效考核中體現出來，它們需要整個部門或多個員工的績效考核來體現，特別是一些部門里面含糊不清的事務和一些需要多個員工進行多次配合才能圓滿做成的業務都是上面說的這種情況。在出現這類狀況的時候如果還是一味的按照縱向思路由上而下的分解目標硬套目標的話，這樣的績效考核目標是不容易將工作和業務分配到個人的，這樣做不容易實行。

除此之外，在整個績效考核過程中如果十分的看重每個人的指標完成情況，這樣相對會消弱了整個團隊的合作精神，這勢必會對整個部門的績效成績造成不好的影響。因此在設計績效指標的時候，一定要處理好部門績效和個人績效之間的關系，還要進一步強調突出整個團隊的合作和團結的精神，這樣可以將績效指標的缺點帶來的負面影響降到最低。

三、實施績效考核的配套措施

(一)獲取公司高層領導的認可和支持

績效考核工作作為人力資源部的責任范圍，應該盡最大的努力和使用一切合理的方法讓公司最高層領導能夠很全面的認識到績效考核顯著的作用和意義，從而獲得他們的認可和大力支持。但是如果不能夠將這項工作落實到位，領導干部對績效考核工作不做任何強調，那么僅僅依靠人力資源部門的作用和公司內部的地位來要求和協調一樣級別的其他部門來做好績效考核是不太可能的。

(二)做好績效考核宣傳和培訓工作

在現實的業務運作過程中，每個部門主管，甚至是公司內的一些高層領導，常常以為績效考核就是人力資源部給他們找事做，徒勞的加大他們的勞動量，最后還不能達不到什么很好的效果。實施績效考核是管理理念和方法的轉變，在這個時候人力資源部員工就必須想辦法讓他們做出轉變，讓其他部門主管能夠很清楚的意識到績效考核是在為他們的管理服務，讓主管更方便的管理，切實提高員工個人和整個部門團隊的績效水平，而不是添麻煩；讓員工認識到績效考核不是“秋后算賬”，而是要根據實際情況來對員工在過去一段時間內工作情況評價，通過評價結果找出自己做的不好的地方，這樣就能將員工的個人工作能力進一步的提升。要讓各部門自己設定關鍵績效指標，人力資源管理部門只進行指標設定培訓、指導和審核。

(三)充分發揮績效考核結果的作用

雖然績效考核能夠為員工的薪酬、獎勵懲罰、升職或者降職、辭退提供準確的依據，但是它最為重要的目的不是這些，最為核心和關鍵的目的是通過績效考核和反饋，使員工的個人能力的不斷提高、工作得到持續改進，引導員工的行為和價值觀向組織目標靠攏，只有通過績效的改善和進步才能完成這樣的目標。

(四)不斷改進各項績效指標

在績效考核過程中，職能部門和人力資源部門要注意信息反饋，不斷的修正和完善各項績效指標；根據階段性工作的重點，及時調整各種績效指標。要將績效考核結果與員工的薪酬掛鉤，這樣才能夠最大限度的提高員工的潛力和積極性。與此同時還需要將績效考核嚴格按照制度來實行，盡最大的努力減少績效考核中因人際關系和其他方面的原因造成的考核結果不公正、不準確，所有考核結果都應是績效考核機制或制度辦法生成的。

(五)明確績效考核周期

將績效考核的周期可以分為3個階段性，即年度、半年或季度、月度。月度的績效考核可以第一時間的反映出企業或者部門的運作狀態，通過績效修正改善，能夠第一時間改變各個部門、各崗位的工作，并給予激勵。半年或季度績效考核是對這一階段的運作情況進行匯總和總結，進而能夠隨情況改變，調整工作目標。年度的績效考核是對企業一整年的運作情況的評價，對工作潛能進行評估，對下一年的工作進行合理的安排。

(六)營造良好的企業文化氛圍

所有在管理方面的工具和方式都會存在缺點的，績效考核也一樣有缺點。不論我們利用什么樣的管理方式和手段，最終績效考核結果也不能夠是全部準確的，不可能讓全部的人都滿意。所以，要進一步的強化企業文化方面的建設，進一步的加強團隊協作精神的建設，能夠讓員工之間的協作氛圍更為和諧，這樣才能夠對績效考核附帶的弊端進行彌補。

結論

以建筑施工企業戰略目標為基礎，基于平衡記分卡構建關鍵績效指標體系是設計績效指標的有效方法之一，關鍵績效指標是對公司整體戰略意義上的目標由上至下的一層一層分解的結果，這樣能夠體現對企業核心競爭能力、企業進步成長等重要因素的激勵和約束。在現實運用的過程中，許多的企業都會盡最大可能使企業的指標全方位和完整，但是依據“二八原理”，百分之八十的成績都是由百分之二十的關鍵行為來形成的，因此采用關鍵績效指標來進行績效考核也不能不說是一個很好的方式。

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[責任編輯：潘洪志]

[收稿日期]2016-02-24

[中圖分類號]F420

[文獻標識碼]B