資源配置視角下T房地產集團子公司績效考核方案優化研究

王蘭蘭

中國鐵建房地產集團有限公司

資源配置視角下T房地產集團子公司績效考核方案優化研究

王蘭蘭

中國鐵建房地產集團有限公司

績效考核是實現企業戰略目標的重要手段，而實現戰略目標，不能在庫存高企、庫存占用大量資源，且不強調成本控制、運營效率低下的情況下，通過盲目擴大規模、增加投資來實現，應當同時考慮資源使用效率。而提高資源使用效率的最根本途徑就是提高企業的經營效率，合理的績效考核是提高企業經營效率最重要、最有效的手段。本文寫作目的是結合T房地產集團在制定績效考核方案中的做法，對我國房地產開發企業在內部資源配置、提高資金使用效率、合理選擇考核形式、合理分解考核指標等方面提供借鑒作用。

資源配置；績效考核；子公司

1 房地產企業績效考核通常關注點

房地產企業通過土地獲取——項目開發——商品房銷售實現企業的利潤，決定了房地產企業的主要任務有兩個，一是資金運作，二是成本控制。

1.1 資金運作

房地產企業在獲取土地及開發建造中需要大量資金，僅僅依靠房地產企業的自有資金遠遠不能滿足投資需求，一般都要進行外部融資。土地獲取后，通過銀行開發貸款是房地產企業主要的融資方式；在開發項目竣工前，一般通過預售取得銷售回款，并將其投入后期的開發建設中。資金支出的重點內容是土地使用價款，建筑安裝支出和稅費。地價款的來源一般為企業的自有資金，建筑安裝工程及稅費的支出來源為開發貸款和預售回款。資金運作能力主要體現在企業資金的流入流出，在保證不出現資金鏈斷裂同時，還要保證企業的資金回報率水平。

1.2 成本控制

房地產項目主要成本構成有：土地成本、建安工程、市政工程、財務費用、銷售費用、間接費用、前期工程、公共配套、不可預見費用等。其中土地成本占項目總投資的40%、建安工程約占30%、財務費用約占7%、銷售費用約占7%。房地產項目開發建造過程復雜、歷時時間長，因此，建安工程成本控制是房地產企業業績關注的主要點。

2 房地產集團績效考核考慮資源配置的原因

在一定條件下，集團資源，特別是實物資源、財務資源，總是有限的，要求集團合理配置資源。集團發展占用資源的退出及新增項目所需資源增加過程中，資源總是在各公司、各項目、各部門間流轉，由于資源有限，投入某個項目、某個公司的資源多，必然導致投入其他項目、其他公司中的資源少，集團資源的合理配置，就是要爭取使有限的資源得到充分有效利用。

眾所周知，房地產企業屬于資金密集型企業。由于企業內部資源有限，合理配置資源在企業管理中意義重大。

3 T房地產集團概況

T房地產集團有限公司(以下簡稱集團公司)專注于房地產投資與開發領域，主要經營房地產開發建設、商品房銷售、物業管理，兼營房地產項目策劃、信息咨詢、技術開發以及相關建筑材料、機械電器設備等業務。集團公司遵循“誠信、創新永恒；精品、人品同在”的價值觀，以“建造對人和自然充滿關愛的建筑藝術品”為品牌主張，上下一心，團結一致，科學經營，實現了跨越式發展。截至2016年底，T集團在北京、上海、廣州、天津、成都、杭州、合肥、南寧、武漢、長沙、貴陽、南京、長春、大連、寧波、徐州、佛山、太原和西安19個城市布局76個項目，規劃計容建筑面積達2400萬平方米，已開發面積1989.42萬平方米。

4 T房地產集團子公司績效考核問題分析

T房地產集團子公司績效考核在集團公司每個發展階段起到了一定的促進作用，隨著集團公司的發展，對管理提出了更高的要求，原有績效考核辦法已不再適用集團公司的發展，歸結考核中存在的問題主要有以下幾個方面：

4.1 考核中未考慮資源合理配置，導致集團內整體資源使用效率低

T房地產集團子公司績效考核中一味追求利潤，子公司為了完成集團的年度利潤目標，一方面在報表中挪動成本使利潤提前釋放；一方面，努力爭取向集團索取更多資金獲取土地，試圖通過擴大規模來提升利潤貢獻。往往是在擴大規模的同時，自身經營沒有提高，造成成本過大、庫存高企，結果是擴大規模的同時，占用的資源越來越大而資源回報率很低。

4.2 貢獻大小與考核激勵不對等，導致部分子公司經營懈怠

T房地產集團通過績效考核手段，將戰略目標分解到各個子公司，最終考核子公司目標完成情況，這種完全按“完成度”考核的方法不能體現各子公司的貢獻差異。由于子公司發展規模不同、發展定位不同、投入資源使用效率不同等原因，每個子公司對集團的貢獻都會不一樣，特別對那些利潤貢獻大、回報高的子公司，僅僅從考核“任務完成度”這一角度，不能真正使“貢獻”與“激勵”相結合。久而久之，造成子公司經營懈怠。

4.3 考核中未設置持續發展的要求，造成子公司經營短視

T房地產集團目前績效考核體系中所設定的考核指標，主要是分解于上級所分配的任務，更多只是為了滿足年度內短期目標的實現，容易造成子公司經營短視。

4.4 考核指標設計不合理，考核導向不明確

績效考核本身是一個管理的過程，不能為了考核而考核。在績效考核管理上，T房地產集團還沒有形成整體的考核體系，綜合以上三點問題，總結T房地產集團績效考核的主要問題在于考核指標設計不合理、考核導向不明確。

5 T房地產集團子公司績效考核優化

5.1 合理設計考核指標

集團公司的管理導向通過對子公司的考核指標來體現，合理設計考核指標，有助于提高企業的活力。

5.2 通過業績對標尋找行動標準

業績對標通過參考其他企業的最佳業績，設定可達目標來改進和提高企業的經營業績，并以最佳業績企業為標桿，將本企業的產品、各項業務管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因或條件，結合自身實際學習、借鑒并選取改進的最優策略。通過這樣的途徑，開辟一條與績效標準進行對比來提高績效的道路，提供經過證實并可達到的標準和目標，可信、可行，堅定企業創造高績效的信心。

5.3 合理分解集團公司戰略發展要求

根據T房地產集團戰略目標，T集團將采取積極進取、中高速發展的整體策略，行業影響力目標為：“地產行業銷售排名進入前20位”。

通過上述考核指標的設計原則，T房地產集團子公司績效考核優化方案中，考核指標分為業績指標和管理控制指標。業績指標：業績指標為定量指標，包括五項內容，凈利潤、凈資產回報率、銷售金額、新增土地儲備、存貨周轉率；管理控制類指標：管理控制指標為加減分指標，主要包括，客戶滿意度、、內部審計、信息化管理、風險內控管理、安全質量、科技創新等指標。

5.4 績效目標“完成度”與“貢獻度”評價結合

在子公司目標管理的基礎上，要對子公司是否完成年度目標進行考核，即對“完成度”進行考核，“完成度”考核主要是檢驗各子公司對下達的分解任務的完成情況。

亞當斯公平理論認為，只有公平的報酬，才能使員工感到滿意，并真正起到激勵作用。在考核中，員工若認為做的多、貢獻的多，得到的少，將產生不公平感，于是會減少付出或失去工作積極性；反之如果員工做的少、貢獻的少，相對得到的多，將繼續保持這種行為，不會再提高工作效率。因此有必要對子公司或員工的付出與回報比進行考核，即“貢獻度”進行考核。

T集團子公司績效考核優化方案中，“貢獻度”是綜合衡量子公司對集團公司做出的貢獻大小，用“年度考核綜合貢獻系數”來表述。由凈利潤貢獻、營業收入貢獻按權重綜合確定。綜合貢獻系數由凈利潤貢獻占比、營業收入貢獻占比大小決定，貢獻占比越大，系數越大，年度考核得分越高。

年度績效考核得分=∑各項“完成度”得分×年度考核綜合貢獻系數

年度考核綜合貢獻系數=凈利潤貢獻系數×70%+營業收入貢獻系數×30%

(見表1)

表1 年度考核綜合貢獻系數對照表

5.5 考慮資源配置效率

企業的資源有限，尤其對于房地產企業來講，規模發展基本靠投資的積累，企業要發展，離不開資源的支持和融通。如果不考慮集團資源在各子公司之間的分配問題，就會導致各子公司為了爭搶資源，而導致資源的浪費、資源使用效率低的現象。

T集團子公司績效考核優化方案中，各子公司年度考核“資源使用效率”是綜合衡量子公司對集團公司資源使用情況的考核，用“占用資源回報率系數”來表述，由子公司過去年度占用資源規模和過去年度占用資源回報率，兩個因素共同決定。用過去的數據設置合理的系數，指導子公司以后年度的發展。

年度績效考核得分=∑各項“完成度”得分×年度考核綜合貢獻系數×占用資源回報調節系數

(見表2)

表2 占用資源回報率系數表

6 績效考核需要進一步做好的工作

6.1 考核指標的設計問題

考核指標體系不是一成不變的，隨著集團公司戰略目標變化而變化，甚至每個年度的任務主題不同，子公司接受的任務不同，考核指標也會跟著變化，因此，考核指標的設計是一個持續的過程。

6.2 考核指標的維度問題

在T房地產集團子公司考核指標體系中，主要考核三個維度，即“完成度”考核、“貢獻度”考核、“資源使用效率”考核，這三個維度能否完全覆蓋考核內容，需要進一步論證。

6.3 資源合理配置衡量的問題

T房地產集團子公司績效考核中，資源合理配置標準以“占用資源規模”和“占用資源回報率”兩個方面結合，來檢驗資源是否合理配置。這種單純以“資源占用回報率”來檢驗配置效果，有些牽強，資源合理利用，不一定非要以取得經濟回報來衡量，品牌及社會回報也是考慮的因素。

6.4 “貢獻度”考核問題

雖然對子公司考核中考慮了“貢獻度”問題，一定程度上體現了公平，但仍存在需要深入研究的問題。單純以凈利潤或營業收入作為貢獻，有些牽強，比如有些專業公司的定位要求，就是提升集團公司的品牌知名度，其貢獻不在利潤大小的貢獻。

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