精雕細刻治理雙低站

○ 文／吳進來 孟 平

精雕細刻治理雙低站

○ 文／吳進來 孟 平

精準把脈、精準施策、精準激勵，四川銷售治理雙低站從“精”字入手，僅1—3月雙低站就減少71座。

近日，一位86歲的日本大爺成了“網紅”，原因是他把煮米飯這件再普通不過的事做到極致，從選材、淘米到蒸煮每個環節都精雕細刻做出不一樣的米飯。

中國石油四川銷售近年來在雙低站治理上同樣的精雕細刻，取得了不一樣的成績：2015年，雙低站貢獻純槍增量7.2萬噸，較2013年底減少145座，負效站減虧2930萬元；2016年3月底，雙低站較2015年底減少71座，負效站減虧667萬元。

精準把脈，找出問題快快的

只有把準了“脈”，才能找準“病因”。對雙低站來說，就是要運用科學的評價工具和方法，精準分析形成雙低站的內外因，為精準治理打下良好的基礎。

四川銷售以加油站商圈內機動車保有量、常駐人口數、道路車流量、市場份額、純槍銷量、非油收入等為指標，綜合進行市場價值分析，并運用盈虧分析原理，建立邊際貢獻模型，對其創效能力、點位價值進行綜合評價，對扭虧無望的負效站制定停、退、關、轉方案，對潛力大、價值高的低效負效站，確定盈虧平衡點，調整銷售結構，引導加油站多賣油、賣好油。廣安分公司通過盈虧平衡點分析，對14座成本大、經營虧損的雙低站進行了優化停業，年減少虧損109萬元，同時將8座關停站的場地、站房、門市對外出租，年增加營業外收入近30萬元，并減少費用7萬元。廣元分公司陵江加油站以盈虧平衡點為目標，結合區域市場特點，將主攻方向定為柴油上量，通過建立貨運車客戶微信群、發布配貨需求信息，解決了貨車空還難題，吸引了大批貨車進站加油，銷量從2013年的3020噸提升至2015年的5200噸，一舉摘掉雙低的帽子。

除了市場價值分析外，四川銷售升級制定了全流程診斷與優化2.0版，在加油站自診、地市公司復診的基礎上，組織全省100位專家對297座雙低站再次進行會診、確診，針對查找的客戶開發不足、閑置土地房屋過多、非油收入占比小等主要問題，逐站制定優化方案。成都分公司流花加油站通過全流程診斷與優化，采取移除進出口花臺、更換多槍加油機、擴建便利店等舉措，單車平均駐站時間從8分鐘下降至5分鐘，非油日均收入由2000元增加到5000元，實現了效率、效益雙提升。成品油分公司水碾河加油站5天時間投入43萬元，從五個方面進行精雕細刻微改造，單站日銷量從53噸提升60噸，非油日店銷從4300元提升到8000元。

● 特色營銷做到位，顧客就算來到低效站也有意外的收獲。 攝影/孟 平

此外，四川銷售針對雙低站量效費指標進行逐站分析，既縱向與全省平均水平進行比較分析，又橫向與同噸級高效站進行對標分析，查找利潤總額、人工費、維修費、租賃費、油品損溢、折舊攤銷等20多項指標的差異，逐站制定控費措施，推進單站核算兌現。攀枝花分公司清香坪站與宜賓分公司平和站同為3000噸級站，分析發現平和站虧損的主要原因在于人工成本、油品損耗、水電費、折舊攤銷四個環節上支出過大，通過精細化管理、針對性措施去年成功扭虧為盈。

精準施策，優化方案杠杠的

四川銷售引入資產創效思維和精雕細刻理念，通過運用信息技術平臺、優化業務管理流程、創新網絡開發和資產經營模式等措施，實現雙低站的持續優化。

四川幅員面積大，加油網絡遍布全省，對加油站這個銷售終端而言，消除時空距離，縮短響應時間，就意味著實現業務運行提速。基于此，四川銷售開發投運了加油站綜合業務支撐平臺，通過指令下達、需求提報的電子流轉，形成集成優勢，構建起“加油站—地市公司—省公司”的雙向快速通道。平臺系統上線以來，非油配送及時率提升20%以上，脫機銷售率由3%下降到0.5%，加油卡業務異常率同比下降86.3%，檢維修處置時間減少8小時左右。

四川銷售還完善與綜合業務支撐平臺配套的制度流程，建立“省公司+地市公司”、“內部+外部”的兩級運維模式，并將證照辦理、關系協調交由機關和片區負責，推行機關和片區人員到加油站主動頂崗、機動補員，把加油站經理從事務性工作中解放出來，心無旁騖拓市場、抓服務、搞治理，從而實現擴銷增效。

曾經的“雞肋”——部分加油站資產閑置的問題，如今也通過拓展非油業務而得到充分利用。四川銷售狠抓開店率攻關，力爭把每一分土地價值都發揮到極致，把每一寸場地空間都轉化成盈利場所。2015年，新增便利店480座、營業面積1萬平方米，開店率突破87%、同比增長35%，月新增店銷收入1000萬元左右，助力29座低效、負效站摘帽。

2014年，四川銷售曾有62座加油站因改造工期控制不嚴，導致出現間歇性虧損。通過認真反思，四川銷售提出固“時間成本”與“機遇效益”意識，并建立跨專業線的一體化改造統籌機制，2015年整體建設項目平均工期較控制標準節約13天，單站運營天數同比增加3天，實現純槍增量5.4萬噸，創效5400萬元，減少間歇性雙低站31座。根據測算，通過優化運營天數，2016年將減少銷量損失1.8萬噸、避免效益流失1800萬元，可防止70座加油站出現間歇性雙低。

為解決高速路網點“成本高、租期短、回報低”的突出問題，四川銷售通過與政府投資平臺、高速公路集團以及各類資本組建合資企業這種創新合作共治模式，實現共擔風險、共享收益、共同治理，不僅明顯消除了存量，而且有效防止了增量。2015年，合資合作加油站達到134座，單站日銷量19噸，實現股權收益1.2億元；與合資合作前相比。減少年度租金支出1128萬元，增加效益4600萬元，消除低效站39座。

事實證明，存量站里的雙低站和關停站也可“變廢為寶”。四川開展全省閑置資產排查、資產價值評估，形成優化盤活整體方案，將因規劃變更或公路改道形成的雙低站，以及因銷量萎縮關停的小站，通過與政府的協商談判，進行點位補償置換、資產等價置換，讓低效無效資產脫胎換骨、重獲新生。3年來，有28座加油站通過點位置換、資產置換等運作方式，實現了“小站變大站”，年增銷量10.8萬噸。2014年，綿陽分公司通過與地方政府談判，將2008年地震站前道路損毀關閉閑置的向陽加油站遷建到北川地震遺址景區主干道，并按照協議價新增土地2畝，成功盤活閑置站點，目前日銷量達到12.7噸。

在推行單站核算、開展對標分析的基礎上，四川銷售把降本增效作為止住“出血點”、治理雙低站的有力抓手。圍繞加油站19項費用指標，制定雙低站噸級費用指標控制標準，明確單項指標超預算審批流程，層層把關，從嚴監管。2015年，雙低站人工費用、維修費、水電暖費、五項管理性費用、油品損溢、自用產品及消耗等6項指標降幅均超過4個百分點，節約費用1170萬元，21座低效站通過成本控制一舉脫帽。

精準激勵，按勞分配棒棒的

再有效的措施，也必須依靠員工來推動執行。四川銷售用精準激勵考核調動和發揮“省公司—二級公司—基層經理人”三級動車效應，目標同向、上下同心、干群同力，推動雙低站治理。

業績合同對地市公司班子具有“緊箍咒”效應。四川銷售將雙低站治理目標納入其中，特別是對12家雙低站占比大、虧損重的地市公司，制定個性化指標，提高考核權重，做到雙低站治理“有責必有標、有標必量化、量化必考核”。縱深推進“掛包幫”活動，建立從省公司機關處室到二級公司、職能科室、銷售片區的層級式治理責任體系，層層簽訂“軍令狀”，拿出15%的月度、年度獎金與管理人員掛鉤兌現，并將治理業績作為評先選優的重要依據之一，推動治理責任橫向到邊、縱向到底。2015年，8家地市公司的雙低站治理完成率超過100%，兩級公司管理人員掛點幫扶站純槍量增長率達到22%，高于全省平均水平19.2個百分點。

有人經常說，用好一個經理人，加油站就成功了一半。四川銷售綜合權衡每座雙低站近3年的銷售總量、利潤總額、非油收入、用工總數、服務管理等指標，精細測算年度基準目標、薪酬報價，科學設計業績合同，實行雙低站經理公開招標、競標上崗。2015年，26名優秀員工通過競標成功走上雙低站經理崗位。積極推行站經理負責制，全面落實“五項權利”，賦予站經理站內考核權、選人用人權、二級分配權、日常費用支配權，引入雙低站治理黃牌紅牌警告制、末位淘汰制，倒逼站經理抓管理、跑市場、上銷量。三年來，331名站經理讓雙低站摘了帽，其中有48名雙低站經理分獲銷售公司、四川銷售表彰獎勵。

要充分調動基層員工積極性，就必須制定科學有效的激勵政策。四川銷售拿出100萬元專項資金，獎勵雙低站治理的突出站點、有功人員。公司積極推行“聯量、聯利、聯費、聯服務”的全口徑、全產品考核體系，將雙低站員工升油工資占比由30%提升到60%，引導員工做優服務、增量增收；實施專項激勵，將百元便利店收入含量工資提升至4元，較過去提高2元，將紅牛、加多寶等5個品類的百元含量工資提升至8元，員工收入持續提高。自貢公司白果加油站，2012年銷量僅有1036噸、利潤虧損24萬元，4名員工月均工資不足800余元，屬典型的低銷負效站。2013年，該站推行合伙承包制，實現年銷量2770噸、盈利59.5萬元，用工總數同比較少2人，員工月收入增長到9000元。

責任編輯：周志霞znzhouzhixia@163.com