青海銷售：這里的改革靜悄悄

○ 文／王振江 劉建平

青海銷售：這里的改革靜悄悄

○ 文／王振江 劉建平

● 改革順應(yīng)了民意，員工工作起來心滿意足。 供圖/青海銷售

順應(yīng)民意，兼顧各方利益，又有足夠的耐心，中國石油青海銷售兩級機(jī)關(guān)瘦身改革波瀾不驚。

如提效、迎戰(zhàn)低油價(jià)為目的，推出的機(jī)構(gòu)和用工制度改革，似乎注定會引來一場不大不小的“地震”。

青海銷售4月完成的這場改革，包括多個(gè)機(jī)構(gòu)裁撤或合并，還配套出臺了以“有償解除勞動關(guān)系、停薪留職、退休、提前離崗”為主要內(nèi)容的員工退出機(jī)制。由此，不但促成39人分流轉(zhuǎn)崗，還讓多達(dá)31名的副處級以上的干部，多達(dá)132名的老員工、長期在冊不在崗的老弱病殘人員，立刻有了日后三年內(nèi)要么離崗、要么自謀職業(yè)，要么進(jìn)入社保的壓力與危機(jī)。

然而，出人預(yù)料地是，如此大動作改革，不但沒有發(fā)生所謂的“地震”，而且推進(jìn)得十分順利，用一些員工的話說這是一場靜悄悄改革。果按著傳統(tǒng)的慣性思維來審視和打量中國石油青海銷售以“瘦身”、

老企業(yè)各種矛盾突顯

青海銷售是一家有著62年歷史的老企業(yè)。然而，隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，特別是隨著市場競爭的日益激烈，老企業(yè)固有的矛盾和有這些矛盾引發(fā)的許多問題越來越顯性化。

根據(jù)2015年完成的一組統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明：全青海銷售員工平均年齡37歲，其中50歲以上的老職工占到了職工總數(shù)的13%。不可否認(rèn)的是，在過去的日子里，這些老職工 “獻(xiàn)了青春，獻(xiàn)子孫”，為青海銷售的發(fā)展立下了汗馬功勞，且大多數(shù)人至今仍為了企業(yè)的發(fā)展要鞠躬盡瘁。

但歲月不饒人。付榮——青海銷售人事處處長告訴記者，因?yàn)殚L期高原工作的緣故，如今，這些老職工相當(dāng)一部分人患有高血壓、高血脂、心臟病等心血管疾病。

有病、年老就需要照顧，但就青海特殊的地理環(huán)境和氣候而言，又唯有省會西寧是一個(gè)居住環(huán)境較好的地方，且不斷吸引員工，特別老職工來此聚集。如此一來便導(dǎo)致一種“洼地”現(xiàn)象出現(xiàn)：一方面省級機(jī)關(guān)和西寧分公司因員工扎堆流入，形成“大機(jī)關(guān)”、“大后勤”效率低下，想“瘦身”而不能；另一面果洛、玉樹、黃南等一些偏遠(yuǎn)公司崗位缺人，時(shí)常面臨無人可用的窘境。

還有比這更要命的。由于后勤機(jī)關(guān)和一線員工老化嚴(yán)重和一些老員工只能等到法定年齡才可退休和離崗。公司的創(chuàng)新發(fā)展也遇到了新問題：一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、信息高速公路等新技術(shù)新知識在企業(yè)不斷被應(yīng)用，急需跟進(jìn)實(shí)現(xiàn)新發(fā)展，卻因?yàn)殛?duì)伍知識老化和身體狀況欠佳而不能；另一方面，想引進(jìn)一些年輕且有知識的大學(xué)生、專家進(jìn)入公司，卻受到控員增效政策和用工指標(biāo)限制而步履艱難。不僅如此，一些在崗的年輕大學(xué)生，還因?yàn)閱T工隊(duì)伍更新緩慢，升職、提薪遙遙無期，而選擇“逃離”。其中，前面提到的果洛、玉樹、黃南等偏遠(yuǎn)的分公司，近三年大學(xué)生和一線員工流失率甚至達(dá)到了60%到80%。

嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，引發(fā)了青海銷售員工的深度思考。特別是2014年以來，國內(nèi)國外成品油價(jià)格跌蕩起伏，省內(nèi)一些工礦企業(yè)紛紛停業(yè)和關(guān)閉，促成成品油市場銷售由原來的“高油價(jià)、高增長、高利潤”轉(zhuǎn)入“低油價(jià)、低增長、低利潤”。這讓越來越多的員工看到了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：青海銷售的紅利在于改革。后退沒有出路，不改革只有走向衰亡。于是，員工們開始希望改革，開始大聲呼喚改革，一時(shí)間改革成為了時(shí)代的最強(qiáng)音！

成品油市場由“高油價(jià)、高增長、高利潤”轉(zhuǎn)入“低油價(jià)、低增長、低利潤”。這讓員工看清現(xiàn)實(shí)：青海銷售的紅利在于改革。

潤物細(xì)無聲的耐心

改革雖然是員工們的共同呼聲，但改革過程未必能得到所有人的理解和認(rèn)同，需要我們既要有壯士斷腕的勇氣，又要有潤物細(xì)無聲的耐心，否則成果就會打折。

由此，青海銷售在改革中一直遵循了這樣一套程序：先召開一般會議就改革的方向和目的向干部員工吹風(fēng)，以營造輿論并讓其充分發(fā)酵。然后責(zé)成有關(guān)部門就輿論的焦點(diǎn)和難點(diǎn)展開調(diào)研摸底，并形成初步的改革方案交由相關(guān)業(yè)務(wù)處室、省公司班子成員、職工代表依序進(jìn)行討論。討論結(jié)束，相關(guān)部門再根據(jù)討論結(jié)果對改革方案進(jìn)行補(bǔ)充、修改。黨委書記虎仁山說，此次改革，青海銷售圍繞總體方案先后出臺了一系列配套政策，而每一項(xiàng)政策的成型事先幾乎要按上述程序幾易其稿。最終形成的每一項(xiàng)改革方案文字并不多，但與改革方案配套出臺的相關(guān)細(xì)則、說明、解釋則常常要達(dá)幾十頁上百頁。不僅如此，還要考慮到“有償解除勞動關(guān)系、停薪留職、退休、提前離崗”等項(xiàng)改革的高度敏感性，考慮到改革后一些部門的工作流程、考核機(jī)制、經(jīng)營模式、管理職能等都要發(fā)生相應(yīng)的變化。每一項(xiàng)改革的出籠前不但要充分聽取法律顧問的意見，以期做到有法可依，有章可循，而且要跟進(jìn)建立一系列適合改革后運(yùn)行的相關(guān)制度，以確保改革成果的鞏固和延續(xù)。

兼顧企業(yè)和員工的利益

在具體的實(shí)施過程中，青海銷售自始至終堅(jiān)持了一條原則：自愿、平等、公開，堅(jiān)持以最大限度滿足大多數(shù)人的利益訴求為著力點(diǎn)。例如：針對提前退休人員，公司考慮到他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有關(guān)政策專門做了這樣的規(guī)定：退休后，不但可以提前進(jìn)入社保，而且可以從企業(yè)得到多達(dá)1.2萬~6萬元的一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。再比如：針對提前離崗人員，相關(guān)配套政策也十分明確：男滿52歲、女滿47歲的合同化員工，只要提前離崗不但可享受100%的工資和相當(dāng)于績效獎(jiǎng)金60%的生活費(fèi)至青海省規(guī)定的退休年齡，而且在離崗至退休期間可享受公司統(tǒng)一組織的工資調(diào)標(biāo)。若本人愿按青海省規(guī)定的年齡退休（男55歲、女50歲），便可以一次性獲得公司發(fā)放的6萬元經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

此次改革，因機(jī)構(gòu)裁撤與合并，39名年富力強(qiáng)且有著豐富機(jī)關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)的年輕干部被迫轉(zhuǎn)崗，被認(rèn)為是最可能引發(fā)不穩(wěn)定的因素。由此，公司與機(jī)構(gòu)裁撤合并同步推出了一項(xiàng)新政：分期分批讓他們到基層一線和邊遠(yuǎn)分公司掛職交流，以對其進(jìn)行多崗位鍛煉和培養(yǎng)。如此以來，這批年輕干部的轉(zhuǎn)崗問題不但順利得到了解決，而且因?yàn)閽炻毥涣饔袡C(jī)會將機(jī)關(guān)的好思想、好做法帶到了基層，促成了一線庫站管理水平的提高和個(gè)人聰明才智進(jìn)一步發(fā)揮。

青海銷售大變樣

在湟源分公司的匯源加油站，記者見到了該站的經(jīng)理宋斌。宋斌就是此次改革后被分流的一名機(jī)關(guān)干部。轉(zhuǎn)崗前，他是倉儲環(huán)保處稽查隊(duì)的一名干部，稽查隊(duì)裁撤后，他也有過暫時(shí)的失落。2014年底轉(zhuǎn)崗來到匯源加油站交流出任經(jīng)理，他仿佛獲得了新生。走馬上任后，他不斷通過創(chuàng)新管理和經(jīng)營方法不斷提升銷量。結(jié)果到2015年底，該站的成品油銷售便走出低谷，一舉由上一年的3.5萬噸躍升至4.1萬噸。

不僅是宋斌，如今的青海銷售已經(jīng)大變樣。青海銷售原有的倉儲公司、稽查大隊(duì)被悉數(shù)撤銷；原有倉儲分公司直管的4座油庫，則實(shí)施屬地管理，或由倉儲安全環(huán)保處直管；原來的非油公司、中央倉、潤滑油公司則合并經(jīng)營，兩級機(jī)關(guān)的管理更扁平和高效，“小機(jī)關(guān)大服務(wù)”變成現(xiàn)實(shí)；青海銷售新退休機(jī)制的實(shí)施，特別是“總經(jīng)理助理57歲，處級男55歲，女50歲可選擇轉(zhuǎn)崗或離崗”；“老員工男55歲、女50歲可以提前進(jìn)入社?！钡日叩耐瞥?，讓機(jī)關(guān)干部“只能上不能下”、“只能進(jìn)不能出”的頑疾得到了治愈，讓基層一線員工年齡偏大，年輕干部上升通道不暢等難題得到了有效化解。

責(zé)任編輯：周志霞

znzhouzhixia@163.com

編 后

改革成功背后的思考

正如文中所說，青海銷售如此大動作的改革，非但沒有引發(fā)“地震”，還進(jìn)展得如此順利，成功的背后不得不讓人多些思考。

首先，青海銷售這次改革，之所以敢于在前人想改而不敢改的大背景下推出，一條重要的理由就是改革的設(shè)計(jì)者和操盤手，從開始就很好地洞察并順從了民意。正是有了這種民意的支持，才讓新領(lǐng)導(dǎo)班子上任伊始就敢于“瞪大眼睛挖潛力，硬起手腕抓改革”。

其次，雖然改革是民心所向，但一碗水怎么端平？是青海銷售需要解決的事情。對此，青海銷售做到了潤物細(xì)無聲的耐心，先從調(diào)研摸底開始，再形成方案一次又一次地進(jìn)行討論，更重要的是出臺了一系列配套政策，幾十頁、上百頁的文字處處體現(xiàn)出青海銷售改革所傾注的心血。努力付出了，員工不認(rèn)可都難。

再次，青海銷售抓住改革中的難點(diǎn)問題，自始至終堅(jiān)持自愿、平等、公平，堅(jiān)持以最大限度滿足大多數(shù)人的利益訴求為著力點(diǎn)。對于那些“丟官”、轉(zhuǎn)崗、離崗、提前退休盡自己所能地給予更好的安置。這也是青海銷售此次改革成功最為關(guān)鍵的地方。

說到底，青海銷售機(jī)關(guān)瘦身能取得這么好的效果，與領(lǐng)導(dǎo)班子的公道正派，議事高效、民主、陽光分不開。特別是因?yàn)槊裰鳎母镒罱K不但得到了廣大群眾的信任和擁護(hù)，而且使得這場改革悄然有序。