一個奶粉企業如何通過O2O一年干到10個億？

金錯刀

2013年，當我們要求門店擁抱互聯網時，絕大多數門店說我們瘋了，認為電商將消滅門店，堅決反對擁抱互聯網，這讓我們感到痛苦。

——傳統企業互聯網轉型如何搞流量？

——不靠天貓、不靠京東，靠O2O自主流量能否殺出一條血路？

趙力曾經是合生元的營銷總裁，跟團隊一起將公司年銷售規模2000多萬元提升到年近60億元規模，一個超級傳統企業的超級銷售。

后來，做合生元電商轉型公司媽媽100網的CEO，才啟動1年多，已經干到年銷售額10個億，注冊會員數218萬，而且不靠天貓、京東，靠自己的APP流量，是傳統企業互聯網轉型中很奇葩的，我甚至說他們是詭異。

什么是趙力互聯網轉型的最兇猛的三把刀？

以下是媽媽100 CEO趙力的案例口述和對話。

第一把刀：如何搞定100萬用戶？

2006年媽媽100成立，發展至今共經歷3個階段。一是收納會員階段，掌控渠道的關鍵是搞定代理商、經銷商。過去把貨給經銷商是1.0版，2.0版是把貨給經銷商和門店后，與門店一起推進產品銷售，也就是常說的終端為王，只有把貨送到會員手中才構成真正的閉環。

會員拿到貨意味著結束？當然不是！為實現更大的閉環，我們設計了詳細、完善的積分體系，一個產品對應唯一代碼，產品在一級級下放過程中，首先關聯經銷商ID，然后關聯門店ID，再關聯會員ID，通過層層遞進直至與用戶建立交互閉環。需要指出的是，我們沒有開設直營店，絕大多數是加盟店，只有特許經營門店才能拿到ID。

理想很美好，現實很骨感，我們在實際操作中遇到重重困難。

首當其沖的是經銷商不愿給產品掃碼。2006年全年銷售額只有5000萬，當我們向經銷商提出向門店出貨時給每個產品掃碼的要求，遭到絕大多數經銷商的抵制和拒絕。他們認為先付貨款已經仁至義盡，再給產品掃碼意味著增加工作量。

我們意識到很難說服經銷商接受這項決定，加上當時面臨一個上市公司的競爭壓力，只好與不愿配合的經銷商終止合作，造成1000萬銷售額的流失，轉向選擇與“明智”經銷商的合作力度，兩年內產品掃碼率增加至90%。

其次，出于利益考量，門店往往會屏蔽品牌商，如何與會員建立聯系并獲取數據成為一大難題。

我們根據產品流動規律制定了“三定”原則：

一是定向，門店必須向指定經銷商進貨；

二是定點，經銷商必須向指定門店供貨；

三是定量，門店向經銷商進貨總量不能超過前三個月平均銷量的1.5倍，有效避免經銷商壓貨等惡劣情況。

三定原則的確立，有效解決了經銷商在中國通路市場的一大痛點，即好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣。只要涉及到產品銷售，渠道之間相互廝殺勢必愈演愈烈，產品喪失終端驅動力，知名度打不開只能靠拼命砸廣告，成本急劇上升壓縮盈利空間。我們通過保護價值鏈體系各方利益空間，確保利益分配均衡、合理，門店才有驅動力建設會員閉環，最終實現產品好賣且賺錢。

品牌商往往有一個誤區，認為會員購買其產品就是粉絲。實際上，會員是基于門店面對面、認同感才選擇購買的，他們是門店的粉絲。會員是一個自發的組織，想要更大范圍接納會員，必須依靠門店的組織驅動。《毛澤東選集》中有一句談階層分析的名言，“誰是你的敵人？誰是你的朋友？誰是你的中堅力量？搞清楚這些問題，才能保證革命的成功。”

2013年雙11期間，我們繼續通過促銷活動把會員導入線上。會員只要通過媽媽100APP購物，便能獲得雙倍積分獎勵，過去買十送一的規則變成買五送一。有趣的情景開始出現，會員在門店購買產品后結賬，他們一般說稍等，因為要進入媽媽100官網或掃碼下載APP。短短3天，媽媽100便積累70萬線上會員，直接帶來1億銷售額，會員從購買產品到完成交割，整個過程僅持續半個小時，雙11打響了我們轉型互聯網的第一槍。

第二把刀：如何讓激發傳統門店+互聯網？

當通過門店把產品銷售給會員后，我們天真地以為他們成為媽媽100會員，呼叫中心300名客服與“會員”交流，接通率只有20%給我們沉痛一擊。后來我們分析原因，主要是缺乏溫度感所致。比如，一個重慶涪陵的媽媽從未去過廣州，當她接到來自媽媽100廣州總部的電話，不僅不會歡呼雀躍，反而會認為是詐騙電話。當時我們非常痛苦，寶寶年齡、購物記錄等信息明明在數據庫中，但使用效率極低。

有一天我去涪陵出差，天空下著小雨，我在一個20多平米的小店買東西，無意中聽到門店老板與會員的通話。

“傻瓜，你怎么還不來店里？”老板問。

“打麻將輸了錢，天還下著雨，我不想去了。”會員回答道。

老板開始罵對方，“傻瓜，你把給孩子買奶粉的錢都輸掉明顯不對，合生元促銷活動明天結束，今天晚上你不來我先墊付兩箱奶粉錢，讓我老公騎電動車送你家里去，你讓你老公把錢備好。”

這個細節對我產生很大啟發，我發現會員更認同門店的溫度感，購買產品更多基于門店的口碑和推薦，所以誰貼近會員誰就能驅動會員。雖然門店能直接觸達會員，但管理會員的方式比較古老，一般是把會員信息記在本子上，比如星期五王小姐買一罐合生元奶粉，造成門店老板無法按時或忽略與會員做回訪。加上門店老板不可能與每個會員相熟，通過回訪來拉動銷量增長的可能性較低。

想通這一點，我們為門店定制一套數據模型，有利于門店為會員提供更完善、精準的服務，增強會員粘性，比如5天后門店需要給王小姐做回訪。

同時，以往門店上午生意慘淡，當把數據開放給門店后，能明確門店每天的銷售目標，比如今天的目標是把房租賺回來。門店老板只要打開數據庫，按下按鈕就能清楚掌握會員最新動態，與每個會員電話溝通，告知下次購買奶粉日期和注意事項，不僅大大提升電話接通率，而且對門店銷量也起到推動作用。我們曾做過一個有趣的對比，1萬個門店每天回訪3個會員，媽媽100呼叫中心300人每人回訪300個會員，無論是接通率還是轉化率，后者與前者都不可同日而語。

2013年，當我們要求門店擁抱互聯網時，絕大多數門店說我們瘋了，認為電商將消滅門店，堅決反對擁抱互聯網，這讓我們感到痛苦。為了說服門店觸網，我們在每家門店貼出“天下金蛋”促銷活動的海報，天上一個蛋地下一個蛋，從天而降的是金蛋，分別代表O2O的兩個“O”。

會員憑什么從線下門店向線上拓展？我們為線上引流面臨進退兩難。合生元品牌市場份額有限，線上很難留住用戶；從騰訊、寶寶樹引流意義不大，好比年輕人相親，成功與否尚不清楚，先請全村人吃飯。所以，單純從線上引流非明智之舉，但“天下金蛋”活動為我們迎合會員習慣和服務會員提供示范模板。

傳統門店的一大痛點是除了奶粉高大上，其他產品銷量慘淡。我們曾做過統計，每年小孩出生人數是1700萬，0—3歲小孩人數是5100萬，加上孕婦至少6000萬，每人每年母嬰產品平均支出1萬元，市場總量達6000億，但門店消費不超過2000元，因為會員在門店只購買奶粉和紙尿褲等標準特價產品，童裝、童鞋、童帽、童車等非標準化產品則在商超暢銷。

去年中國奶粉銷售額達1000億，占市場總量的1/6，而門店奶粉銷量占比高達50%，紙尿褲占20%。久而久之，奶粉和紙尿褲等標品成為門店的銷售重點，暫緩其他品類擴充，所以“戴著趙本山的帽子，穿著國際大牌的西裝”是過去門店的畫象。

O2O模式能有效解決門店擴充難題。我們在線上建立虛擬門店，主要展示品牌商產品，不僅增加除奶粉以外的產品品類，避免門店展示空間有限的尷尬，而且延長會員購物時間。用戶在線上購買，反饋到線下仍是就近門店發貨。比如安全椅一般在商超銷售，現在門店也能正常銷售。

為調動線下門店的積極性，我們主要通過“搶坑行動”來吸引會員線上購物，誰先吸引會員到線上，會員就屬于特定門店，于是門店爭先恐后通過各種方式拉攏會員。數據顯示，門店日均成交量100單，每個門店平均擁有會員2000—3000人，全國3萬家門店會員總數超過1億。同時，品類擴充效果開始顯現，會員每年購物總額由過去的2000元猛增至5000元。截止4月底，媽媽100總注冊用戶接近218萬，線上日活躍用戶15萬。

第三把刀：靠強悍的活動運營留住用戶

活動運營，這也是至關重要的一點。短暫的利益驅動結束之后，留住會員成為我們的工作重點。我們通過強悍的活動運營提升會員活躍度，比如天天賺、免費試用、簽到、媽媽知道等好玩的游戲和知識問答來繼續服務會員，因為媽媽們不是24小時購物，必須通過一系列有趣的流量產品來盤活會員。

其中，天天賺流量最大，日均在線人數30萬，峰值突破60萬；睡前搶也是我們分析會員習慣推出的粘性產品。

我總結傳統行業轉型互聯網有兩大深坑：一是自戀情結，高大上的品牌喜歡自戀，放不下既得利益和身價，過去的資產和經驗變成負擔，無形中增加轉型的難度，最終導致穿皮鞋的跑不過光腳丫子的。

二是懷舊情結，互聯網玩家殺氣騰騰，大刀闊斧砍掉中間環節；傳統企業重渠道重感情，轉型過程中該裁員不裁員、該減負不減負，最終導致轉型無法成功。