“賞”才是老板的事

孫大午

“賞罰分明”和企業管理十六字的“獎罰分明”，一字之差，意義相差甚遠。獎是有標準的，看得見的，必須要給的；賞沒有標準，可多可少，主要看企業狀態和老板心里把握。有些是可以說開的，有的是不能說開的。賞是從公平的角度出發，獎是從公正的角度出發。獎不是老板的事，賞才是老板的事，老板做的重點是年終分配的“賞”字

在大午集團，我們有兩個十六字真經。企業治理十六字：產權清晰，制度健全，分級管理，賞罰分明。企業管理十六字：組織健全，目標清晰，責任到人，獎罰分明。下面，我主要講講企業治理十六字。

企業在產權明晰之下，分權治理、充分自治。我曾經說過“私營企業擁有未來”，這是一個世界趨勢。在我看來，這是因為私營企業的產權清晰，企業家對自己終極負責，如果企業完了，身家性命也就完了。

產權清晰，說起來很簡單，即誰是企業的主人，但在實際操作中，這一點很難做到。在國家治理層面，中國歷史上只有一個人非常清晰地提出“國家就是我們家的”，這個人就是劉邦。漢朝也是對中國歷史影響最大、當政歷史最長的朝代。我制定的“私企立憲制”做到了產權清晰：產權沒有量化，不可分割，整體傳承。不僅我的后代不會發生內部產權爭執，那些在企業工作幾十年的干部員工們的后代都能相處下去。我認為企業產權越完整，凝聚力越強，越沒有分歧。如果大午集團實施的是股份制，也不可能走到今天。

電視劇《北平無戰事》中，蔣經國想反腐為什么反不動？就是因為國民黨高官在國產、私產、黨產上根本就分不清。大多數私營企業的董事會常常是家族董事會，甚至是夫妻加孩子的董事會。董事長的權力無限大，可以把企業拍賣、轉讓、關閉。這是錯誤的。家族企業要想做久做強，公司財產、家族財產和個人財產也都要分開，這樣才是正規的企業確權行為。

在上市公司的最初設計中，董事會、理事會、監事會是并行的，但是，在全世界運行起來卻是“誰的股份大誰的權力就大”，“小股東吃大股東的殘羹剩飯”，這完全是股份制掩蓋下的最大的私有制。所以，世界上幾乎所有上市公司的設計初衷和實踐都是相悖的，它起到的作用是董事長帶領大家掙錢分紅，如果想讓董事長下臺是不可能的，除非企業被買斷或者他自己主動下臺。

而我的企業不存在這樣的問題。在連續六屆大午集團董事換屆選舉中，董事競選非常激烈，這讓我覺得心里踏實。有人問，我們家族的人當上了董事長、總經理后，就可以淡化監督？答案是不能！我的兒子孫萌首次當選集團董事長后，我對他講：“不患無位，患何所立。你當選董事長并不是這個制度的最大威力，最大的威力是你在任四年后還能不能得到這樣的高票？選舉就要遵守規則，組織工人來對你進行投票，工人是真正看到誰有業績才會選誰的，大家都不信任你，就不能當選。在大午集團，人才進退的途徑是暢通的，董事長、總經理，上去有通道，下來有退路，并不是我說了算。四年換屆，如果你（孫萌）的票丟了幾十張，有能力的董事可以把你推下去，即便你繼續連任，壓力也會很大。”

同樣的道理，原來的董事如果被選下來，會因此看到與別人有差距，進而激勵自己更進一步，日后再次競選。至于新董事候選人，站在臺上來參加選舉，就是對在位董事們的挑戰和鞭策。這不是形式，而是有實質內容的，所以員工手里的選票都是很重要的。

每位董事候選人，無論能力多強，威望多高，都會有很大的壓力。恰恰是這種競選壓力，可以提高大家企業管理的參與度和積極性。而這也是大午集團大選的目的，即通過選舉把集團所有人的力量凝聚在一起，有一個共同的方向，讓大家心往一處想，勁往一處使，努力完成既定的目標。我相信，將來我不在世了，這個制度會更加彰顯出它的威力。

分級管理就是法人治理結構。誰的權力由誰管，權力是職權范圍之內允許犯錯誤的權力。不僅如此，還得趕快安慰。比如廠長在外面跑，有時候市場信息接收不及時，造成了損失，你要理解安慰：這事我也沒想到，不著急，這錢哪里掙得完？這比批評、指責、糾正要好得多。

私企立憲制度正式運行后，企業的盈虧，都由董事會、理事會乃至每一個干部工人去操心。值得指出的是私企立憲，不單單是集團高層的三權分立，而且權利在一層一層地在往下放、沉淀。比如，子公司一把手責權利對等，人財物產供銷一手抓。

此外，我還在企業制度中規定：下級可以越級反映問題，上級不得越權管理。越級管理的領導往往是能人，正因為自己有能力，所以就總是擔心別人辦不好事情，或者是看別人做事就心里著急，總覺得不如自己處理得好，心里一急就直接上陣了。領導能力強是好事，但管理一個企業不應該靠個人能力，而應依靠團隊的力量。

企業治理十六字中的“賞罰分明”和企業管理十六字的“獎罰分明”，一字之差，意義相差甚遠。

獎是有標準的，看得見的，必須要給的；賞沒有標準，可多可少，主要看企業狀態和老板心里把握。有些是可以說開的，有的是不能說開的。賞是從公平的角度出發，獎是從公正的角度出發。獎的是企業優秀員工，是對取得成績的肯定和獎勵；罰的是投機取巧的員工，即使創造了成績還要罰，因為他不顧大局。賞是針對企業弱勢者、老干部的激勵機制。

比如，有的干部，因為駐外創業造成虧損，是仍然需要賞的。前些日子，山西事故頻發，在我看來，這些事故跟幾任省委書記都沒多大關系，但他們都遭免職！在企業，我們絕不能這么當老板，因為這樣撤換干部是不公平的！

再比如，每個企業都有這樣一類人，默默無聞堅守工作多年，政績不很突出，但無論領導安排他到哪個單位工作，你對那個單位心里是踏實的。這類員工對企業的作用是值得肯定的，作為領導你不能拿掙了多少錢，做了多少事去考核他。可獎又沒標準，別人也不服，這個時候就體現一個“賞”字。當你給他這一份“賞”的時候，是出乎他意外的，他也會對企業更加忠誠。

去年，我以監事會的名義，買了十輛價值25萬元的汽車，發給各駐外單位。有的子公司領導說他們可以本單位出錢購置，我說這是監事會賞給各子公司的福利，不是因為效益好給的獎勵。我的想法是駐外單位掙錢不多，很辛苦，發給他們一輛車，這輛車不用他們折舊。

辦企30多年，我的體會是，獎不是老板的事，賞才是老板的事，老板做的重點是年終分配的“賞”字。在大午集團，董事長和總經理的決策是一種獎勵范圍，監事會的決策則是一種賞的范圍。因為我們有這樣公正公平的機制，各子公司都呈現蒸蒸日上的態勢。