潮流百變，心流成業

張曉莉

大企業“做空”了自己

1977年，諾基亞開始制造手機，此后整整14年穩坐全球手機行業第一把交椅。2008年，諾基亞擁有全球手機市場份額的40%，高居榜首。但僅僅4年后，一度如日中天、市值2000億歐元的諾基亞被以47億美金賣掉，商業巨星黯然落幕。諾基亞曾是業內“第一個吃螃蟹的人”——它率先制造智能手機，率先做觸摸屏手機。但在安卓系統橫空出世后，它卻堅決拒絕使用，只因為“那是由別人控制的”。

犯過類似錯誤的還有微軟。Windows和Office是微軟最大的收入利潤來源，微軟不甘放棄，拼力捍衛這兩棵“搖錢樹”。結果，在蘋果不久前發布的新版本里，Office軟件全部免費。

在《創新者的窘境》一書中，作者克萊頓·克里斯坦森提出這樣一個問題：為什么良好的管理反而會使成熟的大企業遭遇失敗？

通過企業實地調查，克萊頓·克里斯坦森得出這樣一個結論：“曾一度推動企業發展成為行業龍頭老大的管理方法（譬如聽取主流客戶意見、爭取更高的利潤率，以更大的市場而不是小市場為目標等），同時也會嚴重阻礙企業發展‘破壞性技術，而這些破壞性技術最終必將取代原有產品和產業，占領最廣大的市場。”通俗點講，就是在螃蟹這種丑陋的物種還未進入大多數饕客視線時，一個主打滿漢全席的大餐館，很難嘗試推出“螃蟹宴”，因為主流客戶不認可，且“小眾”新品不能為餐館帶來更高的利潤。于是，聽取主流客戶意見等等被視為“正確”的常規管理方法，最終也成為阻止大企業沖入藍海的桎梏。

克萊頓·克里斯坦森將推動進步的技術分為兩種，一種是延續性技術，另一種是破壞性技術。推動產品性能改善的新技術是“延續性技術”，它們都是根據主要市場的主流客戶所看重的性能來進一步提高產品的成熟度，是基于某種產品特性的一種改良。而破壞性技術則具有顛覆性，是從主流市場之外斜刺里沖出的“黑馬”，在不被認可之前它的價格便宜，利潤也較低。當然，這種“小眾”產品也是為領先企業的資深客戶所不屑的。因此，破壞性技術譬如微信，一開始都是在新興市場或者不重要的市場投入商業化運作，直至其受到大眾認可并逐漸占領大部分市場，于是“小眾”的破壞性技術完成了向延續性技術變身的過程。

在延續性技術上，優秀企業往往能夠成為業界領頭羊，比如Google早期對搜索速度的提升、對索引量的優化等，都是延續性技術的體現。而蘋果手機的出現，則幾乎是對手機甚至個人電腦的顛覆，屬于破壞性技術。蘋果手機出現的直接后果就是此前最優秀的手機品牌在三五年內就被市場殘酷淘汰。害怕放棄優勢，害怕改變帶來的動蕩，于是，那些優秀企業“做空”了自己，眼睜睜看著自己被邊緣化，甚至被時代徹底拋棄。

別把自己“抄底”了

在《創新者的窘境》中，克萊頓·克里斯坦森提到了兩個重要的理論：資源依賴理論和價值網絡理論。

大多數管理者自認為是組織的掌控者。但實際上，“真正對哪些能做、哪些不能做有決定權的是企業的客戶。只要企業能夠明確地知道客戶所需要的最終產品是什么，企業就愿意為技術上存在風險的項目投入巨額研發資金；但如果現有客戶不需要它們的產品，企業就無法采取必要的措施來實施哪怕是非常簡單的破壞性創新項目”。資源依賴理論認為，企業的行動自由僅限于滿足企業以外的客戶和投資者的需求，因為客戶和投資者“為企業提供了賴以生存的資源”，只有當企業的員工和系統滿足客戶和投資者的需求，給他們提供所需要的產品、服務和利益時，企業才能得以生存和發展。做不到這一點，企業將無法獲得它們賴以生存的收入，并將最終被淘汰。

“價值網絡”則是指一種大環境，也可以理解為“生態系統”。“企業正是在價值網絡這個大環境下確定客戶需求，并對此采取應對措施，解決問題，征求客戶的意見，應對競爭對手，并爭取利潤的最大化。在價值網絡內，即便管理者擁有一個大膽的設想，想要帶領企業朝著一個全新的方向發展，但那些已經適應了企業競爭環境、以客戶為導向的人員和流程等，將會在內部形成一股強大的力量，阻撓管理者去改變企業的發展方向”。

簡而言之，成熟企業之所以能在特定的“價值網絡”中保持領先，核心原因是它建立并強化了一套“資源依賴體系”，不斷地對價值網絡進行優化——越是優秀的企業，越善于傾聽主流消費者和投資者的意見。

面對新興市場和相對邊緣的消費人群時，成功企業往往無法進入。原因主要在于：

第一，企業的資源分布取決于固有的消費者（主流客戶）與投資者，而不是內部員工，更不是幾個高層管理者，整個產業鏈的既得利益阻礙了企業進行資源重新分配。

第二，新興價值網絡剛出現時，總是無法滿足成功的大企業的增長需求。其利潤率更低，這是大企業不愿意進入的重要原因之一。譬如，對于一家年營收10億美元的企業而言，當它面對一個一開始只有2000萬美元回報的新市場時，管理者或投資人會直接放棄這塊市場；企業發展得越大，小市場就愈加沒有吸引力。大企業總是傾向于往利潤率更高的高端市場發展，直到新興的破壞性技術進化到足以擠占舊有生態系統的部分生存空間為至。

第三，成熟企業現有的市場分析方法無法對不存在的市場進行分析。充分的市場研究和良好的戰略規劃，以及隨后按計劃執行是優秀管理的基本特征。在對延續性技術進行創新時，遵循這套方法論能讓成熟企業保持最佳競爭力。但在應對新興市場的破壞性技術時，市場研究人員和負責戰略規劃的管理者卻失去了方向，因為他們所要進行分析的“市場”尚未形成，對變幻莫測的新興價值網，成熟企業沒辦法用自己那套已成系統的方法去規劃和計劃。

第四，新興價值網也新在“消費者”。成功企業習慣于關注現有“主流”客戶的感受，無法找到少數的邊緣性客戶，也就無法準確定位新興市場。

“對掐”為哪樁

不可否認，客戶在決定企業投資方向方面發揮著巨大的作用。那么，在面對被客戶明確拒絕的破壞性技術時，管理者該何去何從？是去說服企業內的每一個人，告訴他們，盡管得不到手握企業資金來源的主流客戶的認可，盡管這種產品的營利能力要低于高端市場的同類產品，但它對企業的長遠發展卻有著非常重要的戰略意義，還是另辟蹊徑？

選擇第一種方法無疑就是選擇了與組織內的強大力量進行對抗。與其如此，不如順應這一趨勢，選擇利用而不是對抗這股力量。為此，克萊頓·克里斯坦森給出了應對這種局面的方案。簡單說，就是從大企業中創建一個獨立的機構或者部門，使其直接面向確實需要這種破壞性技術的新興客戶群體進行試水甚至試錯。這個機構可以去尋找新的消費者與市場，可以滿足于較少收益，可以有獨立的流程和價值觀，整個企業可以為其作為后盾，提供源源不斷的資源支持。這種創新模式很容易讓人聯想到起步前的微信，也很容易理解為什么微信會從騰訊廣州研究院而非騰訊無線研發中心發跡。

馬化騰曾說，當初騰訊在決定研發微信時，很多人都感覺到移動互聯網的浪潮來了，也都知道會發生變化，但是又摸不著頭緒。“當時身在其中，很難放棄自己的一些既得利益做出改變，或者說這種變化與自己的基因不相適應。”馬化騰的最終選擇與克萊頓·克里斯坦森給出的方案不謀而合：“我要給自己多一個準備，比如開發一個新部門，增設一個分支機構，調整一些團隊，做一些可能跟已有業務相互矛盾的嘗試。因為你不去嘗試，你的對手卻一定會去做。”

為了迎合移動互聯網的浪潮，馬化騰在開發手機QQ的同時開始研發微信。手機QQ和微信分別隸屬于騰訊無線研發中心和騰訊廣州研究院兩個事業部，微信剛推出時，遭到騰訊無線業務部門的強烈反對：明明微信的功能可以集成到手機QQ里，為什么還要做兩個產品？

這又涉及了“購買等級模式”這一概念。購買等級模式將產品演變成為四個階段：功能性、可靠性、便捷性和價格。起初，當沒有產品能夠滿足市場對功能性的要求時，競爭的基礎或選擇產品的標準一般就是產品的功能性。有時市場可能會同時圍繞幾個不同的功能層面展開競爭，一旦有兩種或兩種以上的產品能夠很好地滿足市場對功能性的需求，消費者將不再根據功能性來選擇產品，而是更傾向于根據可靠性來選擇產品和供應商。只要市場對可靠性的需求超出供貨商所能提出的可靠性，消費者就將基于這個特性來選擇產品——而且銷售最可靠產品的最可靠供應商可能將因此享受溢價。每個時代都有與之相應的產品，每次改變都是為了緊跟時代的脈搏。只不過有的成功，有的失敗。正如克萊頓·克里斯坦森所說，“將產品功能做大、做全是為了鞏固原有客戶；開發破壞性新技術則是將眼光瞄向新客戶”。實際上，微信后來也實現了其全民應用的既定目標。

俗話說“船大難掉頭”，但商業大佬柳傳志卻不以為然：“船大了以后，大船可以生出小船來，可以讓小船調頭，再把小船扶植成大船，大船本身再逐漸發生變化。”對于成熟企業而言，比面對窘境更難的是改變自己。就像iPhone之于iPod，微信之于QQ一樣。或許成熟企業需要的不是“掉頭”，而是改變固有思維，保持開放的心態，一如柳傳志所言：“冷靜觀察，不盲動；果斷出手，大膽試。”勝利總是屬于那些敢于沖進新領域一探究竟的企業。