先人后事，選用核心人才

石才員

先對“人”還是先對“事”

如何使公司從優秀到卓越？美國著名管理學家吉姆·柯林斯歷時5年，在進行了大范圍的定性和定量分析后給出一個答案，那就是“先人后事”。然而，不少本土的企業主、高級經理人幾乎都熱衷于先將主要精力放在制訂方向、愿景和戰略上，再據此去找到合適的人選。這種策略與吉姆·柯林斯給出的答案截然相反。

數年前，浙江某千億集團企業在經過周密、詳細的戰略研討后，決定投資百億進入農業食品行業，但苦于始終存在核心人才的短板，其產業戰略在金融危機前后不得不幾度變更。與此同時，由于該集團物色的優秀職業經理人對該集團未來的產業戰略布局與董事會未能達成一致觀點，雙方最終不歡而散。

在核心人才和產業戰略的優先順序抉擇方面，國內企業的決策者大都會偏重于戰略方面的考量，常常忽視核心人才的智慧與價值，進而不知不覺中陷入“內無糧草、外無救兵”的困境。相比之下，“先人后事”的真正好處顯而易見：如果董事會看不清楚應將企業這輛大車開向何處，就該先讓合適的人才引路，然后再討論通過什么途徑帶領企業走向卓越之地。

筆者以為，“先人后事”的用人理念是做好核心人才選用的前提，但如何操作卻鮮有論述。本文是筆者多年人才聘用實踐中的膚淺思考與總結，有興趣的不妨讀完并深入思考。

先建優質目標人才庫

“矮子里面拔大個”是企業急需人才時的慣用手段，那么為什么不將內外部的優秀人才納入到這個選拔范圍呢？或許是因為很多企業摸不準建立目標人才庫的渠道來源，一提渠道就是獵頭、網站，對如何進行人才渠道的深耕細作毫無概念。

人才渠道的建設，是聯通組織與行業內所有優秀人才的重要管道，它需要先規

劃出公司業務所屬的產業地圖，從產品類別的細分開始，標注出每類產品價值鏈從上游的原材料到下游的渠道商、營銷環節甚至售后服務等。

當然，不必將每個環節都分得很細，判斷的依據是該環節與公司業務發展是否有關聯。有了產業地圖，就可以對標產業鏈上每一個環節的標桿企業，繼而著手對標企業數據庫的建設，數據庫欄目一般包含企業名稱、組織架構簡介、主要產品、國內主要客戶、國外主要客戶、營業收入、外銷收入、營業凈利潤、毛利率、核心競爭力、業務戰略、內部人脈、外部人脈、核心人才名單等。

這里的內部人脈是指公司從外部引進的人才有哪些人員是在該目標企業服務過，外部人脈是外部需要長期培養與維護的人脈資源，當然，還可以設置產品銷售收入結構來與自己的企業對標。接下來，就是對目標人才進行拜訪接觸，建立長效溝通，一旦企業需要選拔一些核心崗位上的人才，就有足夠的人才庫來支撐了。

當前，很多大一點的中國企業都會設立戰略部來關注外部競爭對手的一舉一動，但還是停留在事的層面，這個做法需要做出一些改變，不妨把行業研究與競爭分析、核心人才關注連在一起做。最近幾年，人力資源部門還興起了組織發展部，可惜在實踐中這種策略卻走偏了，重心放在了人才的培訓上，沒有放在基于核心人才選用的內外部目標人才盤點與數據庫的建設上來。

再建面試評估體系

面試涉及組織行為學、管理心理學、溝通技巧，涉及業務分析、組織建設、崗位工作分析，以及崗位勝任力標準建設、面試評價工具的設計與應用。

面試評估的學問很多，但問題是國人都熱衷于“察人之術”，并且“士無眾寡，皆自以為知人”，筆者以為，要解決這個問題需要做好兩項工作：

第一，將企業的用人需求轉化為崗位勝任力標準，也就是將用人需求轉化為人才評估標準。互聯網的產品經理有一項重要的職責就是將用戶需求轉化為產品需求，聽取用戶意見但不一定要照著做。因為用人需求的提出者不一定能夠站在公司整體業務、現有團隊的搭配、以及未來人才儲備角度來綜合考量。

更何況人崗匹配是一個技術活兒，用人需求要轉化為評估標準的主要依據是麥克利蘭的冰山素質模型，其中，顯性的知識、技能可以通過人選工作經歷、關鍵職責與業績以及專業的測試來評估，但冰山以下決定一個人固有的思維模式、人際交往模式、做事的內驅力模式，卻是需要專業的心理學與組織行為學來評估的。要想預測一個人在新的崗位能不能表現出組織期望的行為，其決定因素不是崗位的知識、技能，而是冰山以下的隱形的特質。所以，專業知識、技能再強的人，如果他的行為模式特質與崗位、團隊、企業不符合的話，那么請慎重考慮，再多評估幾個目標人選。

關于冰山以下的特質如何評估，需要專業的組織行為與心理知識的技能的積累，在閱人無數后，才能結合崗位定義出有效、客觀的能力指標與評估方式。

第二，精心準備面試與明確角色分工。相比于崗位勝任力建模與人才評估，精心的面試準備更加容易實施。但遺憾的是，很多國內企業在這一塊工作都做得不太成功。有些HR面試前連候選人的簡歷都沒有認真研讀，更別說認真研究候選人關鍵的工作經歷，結合本企業的招聘需求有針對性地設置一份面談提綱了。要知道，面談不僅可以評估人才與崗位的適配度，還可以搜集競爭對手情報，建立與優秀人才的關系，傳播雇主品牌與企業文化。

對優秀的高級人才進行面試一般需要設置三種角色：

主持人：負責面談暖場、面試提問與傾聽以及過程中的“STAR”式追問。

觀察者：負責觀察與評估雙方面談，傾聽與觀察候選人的言行、根據主持人提問的邏輯和內容及時進行補充。

記錄者：負責候選人的接待、關系維護、候選人周邊人脈資源的搜羅和整合利用，面談過程關鍵信息的摘錄與整理。

面試實施時，面試參與者應該明確角色分工，很多企業都只安排用人部門主管單獨聊，這樣的面試結果導致很多信息溝通不暢，比如人力資源部不知道用人部門主管到底在面試時關注哪些問題，候選人在面試過程中的真實表現等等。 責編/寇斌