破局管理骨干“閃辭”

趙艷豐

春節剛過，物業管理企業A公司的人力資源部經理沈冰就接到三份離職報告，其中最令她措手不及的是中層管理干部小陳的辭職，其辭職理由是個人發展空間較小和薪酬待遇低于同行水平。沈冰清晰地記得，在去年的年終測評中，小陳名列前茅。沈冰在與各位中層管理骨干談話時，其他主管均提出過薪水問題，但是小陳對此卻只字未提。在年度總結大會上，他還慷慨激昂地表示，公司培養了他六年，他一定會繼續為公司服務。然而這才兩個月不到，小陳竟然毫無預兆地辭職。

對于小陳的離職，說意外，其實也在情理之中。作為物業管理企業，A公司職位有限，員工很難在短時間內晉升。此外，公司的薪酬體系也是按崗定薪，如果職位沒有上升，薪酬也很難上漲。為此，近兩年來，A公司頻頻出現中層管理人員離職現象。對于人力資源部門來說，招聘幾名主管并非易事：一則從事物業管理的專業人員數量有限，二則企業除了要提供具有市場競爭力的薪資待遇，還要考慮人才的穩定性、對企業文化的認同感及團隊融入度等。因此，招聘或者內部培養一名優秀的主管需要花費很長時間。而中層管理骨干有機會接觸更多的同行業企業，在通過工作情況的對比和衡量獲得新職位的可能性后，很容易產生離職傾向。因此，沈冰認為公司的當務之急是要穩定現有中層管理人員隊伍，而這就需要從多個角度加以考慮。

制訂管理骨干職業生涯規劃

物業管理企業的主要業務是提供服務，因此在經營過程中有時不免會忽略對人員的后期培養，也很少為管理人員提供學習的機會，造成人員缺乏上進心，工作積極性不高，直至被新人取代。當然，也有一些物業管理企業注重培訓，但培訓內容多集中在專業技能上，欠缺對中層管理人員綜合素質和管理水平的培養，這些都限制了管理人員的個人發展，使員工無法進入更高的管理層面，從而產生跳槽的想法。

其實，物業企業的中層管理人員更希望通過企業內部平臺實現自我發展，因此，企業要為其制訂科學合理的職業規劃，否則很容易讓他們失去方向感，久

而久之就會懷疑自己的目標，心態也會發生變化。在管理人員入職或升職時，企業可以根據個人情況，制訂有針對性的職業生涯規劃表（如表1），跟蹤反饋其日常表現、管理業績、團隊管理等內容，增強中層管理人員對工作環境的適應能力和對困難的控制力。

在職業生涯規劃表中，不同的衡量指標代表不同的含義：

企業內部定位是指根據企業實情、管理人員自身特點及專業方向，為其提供職業定位、職業發展方向規劃，建立個人發展通道。幫助不同特質、不同能力水平的管理骨干找到適合自身需要的發展通道。同時，企業應明確不同級別的晉升要求、考核方法、收入情況等，幫助管理骨干在企業內部找到準確的定位。

職業生涯設計是在完成企業內部定位后，為管理人員設計出職業生涯的具體發展途徑，包括詳細的任務、完成時間點、可能出現的困難、解決預案等。管理骨干可據此對工作進行有針對性的設計和規劃。這也是管理人員提升個人規劃能力、提高管理水平和自我認識的過程。

個人能力提升是指通過培訓學習、參觀交流、高峰論壇等形式提高管理骨干的綜合能力，開闊眼界，及時掌握業內信息，使管理骨干能明顯感到自身價值的提高和個人能力的提升。企業要對管理骨干的學習、提升情況進行跟蹤和記錄。

團隊管理方案是在職業生涯規劃設計的基礎上，結合公司管理團隊建設方案，為管理骨干制訂管理策略，全面考察各管理者的管理能力、團隊協調能力和溝通技巧等。通過團隊管理方面的訓練，不僅可以有效增強企業內部團隊凝聚力、形成團結向上的企業氛圍，還可以增進團隊成員之間的感情，嚴控公司的人才流動率，保證人員結構的整體穩定。

考核評估是指企業定期對管理骨干的職業生涯發展情況進行綜合考核、評估，并將結果記錄在管理骨干職業生涯規劃表上。根據評估結果，判斷管理骨干人

員執行力情況、個人潛力大小、與下一個規劃目標存在多大的差距等，為企業選拔高層管理人員奠定基礎。

管理骨干職業生涯規劃表不僅可以對每位中層管理骨干進行全方位、長期性的跟蹤培養，還可以結合企業的發展規劃、營銷策略，助其及時發現自身存在的問題，并盡快糾正，避免因個人發展受限而離職。

打造管理骨干梯級式晉升平臺

物業管理企業屬于點多面廣的服務行業，中層管理人員數量相對較多，他們作為企業管理的中堅力量，其管理能力的高低直接影響著企業發展的腳步。因此企業應為管理骨干提供更多的機會來滿足他們的職業發展需求。企業可以打造管理骨干梯級式晉升平臺，對內部優秀人員委以重任。

梯級式晉升平臺是一種多層級的晉升機制，增加了管理崗位的層級，并區分相應層級的薪酬標準。不同專業水平和管理能力的管理人員，其所在的管理層級不同，級別、權限和薪資也有差異。員工一旦成為管理骨干，企業就要為其設計、規劃未來一段時期的晉升通道，確定其在晉升機制中的位置和級別，幫助他們明確目標、主動學習。

物業管理企業可以按照各服務項目的性質、特點，分別制訂出梯級晉升平臺中每一個級別、職位的晉升標準和具體達標數據做參考，同時設專人專崗負責實時跟蹤、考查每一位管理骨干的表現情況，記錄各個階段的數據和指標，按照晉升平臺的標準及時比對考核。通過專業、精準的數據判斷管理骨干是否達到晉升上一梯級的標準，將符合晉升條件者統一上報。經高層管理者批復同意，獲得晉升的管理人員應對其進行短時間的考核，若發現其個人能力素質與此級別管理能力要求不符，應及時與本人溝通，延長考核期，繼續觀察或調整回原級別。

梯級式晉升是一種長期激勵行為，企業要有效地控制人員的晉升速度和頻率，體現梯級式晉升平臺的優勢和可行性。

制訂管理骨干的激勵機制

中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，是員工和高管之間的橋梁。他們對工作的積極性、責任心直接決定了各項管理制度的落實和企業文化的宣傳效果。物業企業必須運用激勵機制強化管理骨干的工作動機，通過多種有效的手段，激發他們工作的主動性、積極性。具體可以推出以下激勵政策：

建立日常考核獎勵機制。由于物業管理企業的薪酬水平較低，應多通過日常的激勵，滿足員工的物質和心理需求。每月對管理出色、業績突出的管理人員進行表揚，評選出當月的管理標兵，給予適當的物質獎勵，肯定其工作成果；通過內刊、網站宣傳等方式，讓更多的員工、親友了解管理骨干們的先進事跡，從精神上給予管理者滿足感，激勵其更加出色地工作。通過月度物質獎勵和精神激勵，還可以提升管理人員的榮譽感和忠誠度，激發工作主動性，活躍團隊氣氛。

建立年度績效考核獎勵機制。為了有效控制人才流動，可以采取以年度為單位的激勵政策。通過確定年度績效考核指標，以多維度測評、無記名投票等方式，按比例評選出年度優秀骨干管理人員、優秀團隊等，凡獲獎部門、項目，管理骨干可以享受豐厚的年終獎勵。以此激勵骨干員工朝著業績目標大步前進。

建立骨干員工梯級薪酬體系。物業管理企業應根據骨干員工的能力，對不同技能水平的管理者給予差異化的報酬，富有競爭力的梯級薪酬體系是穩定管理骨干隊伍的必備條件之一。即在同一管理崗位設立幾個薪酬級別，在每個級別中再根據管理人數、個人技能水平、管理能力等設立不同的薪酬檔級。企業通過個人測評、技能考評等方式，使管理骨干在達到一定綜合能力的基礎上，向高一級的薪酬標準晉級，從而激勵中層管理者不斷強化自身技能，提高個人綜合素質，緩解物業行業薪酬水平不高的壓力。

企業在選擇和使用激勵措施時要注意，過多使用物質激勵并不能讓管理人員感受到自身管理能力上的優越性，無法在職位和自身價值上得到滿足；而過多使用精神激勵忽略物質激勵，又會讓他們感覺付出無法獲得回報。所以，激勵措施應綜合使用物質激勵與精神激勵，并恰當地把握其間的“度”。

責編/張曉莉