基于勞動分工理論確定管理活動中最佳分工程度

摘 要：本文從勞動分工理論出發，通過分析YY公司在生產活動中的倉儲管理問題，建立了確定管理活動中最佳分工程度的模型，提出了解決特殊問題的方法，并且探討了管理活動中類似問題的普遍解決思路。

關鍵詞：勞動分工；勞動范圍；分工程度

近年來學者們對于勞動分工理論的研究大致集中在兩方面，一部分從《國富論》中斯密架構的古典經濟學理論模型與《資本論》中馬克思闡述的勞動分工思想入手，深入剖析勞動分工理論對于資本主義經濟增長的重要意義，以及對當前社會財富分配的重要參考價值。另一部分以勞動分工理論作為出發點，運用迅速發展的科技手段以及分析系統，以期為當前經濟體制下迅速壯大的產業集群體系做出發展趨勢判斷。

本文中，我們以勞動分工理論為基礎，探究現代管理活動中如何確定最佳分工程度，從而為企業創造最大效益。

一、關于勞動分工理論的文獻及評述

我們在闡述亞當斯密的勞動分工理論時，習慣舉一個簡單的例子作為引導：大規模的服裝生產廠，并不需要某位勞動者從原材料的種植、紡紗、織布等步驟開始參與生產直到一件衣服制作完成。勞動分工的意義在于將一件衣服的生產細分成若干個環節之后再組裝完成，每位勞動者從事于各個環節中特定的的重復性勞動，這種分工方式大大提高了工廠的生產效率與經濟效益。

馬克思經濟理論中，勞動分工指人們在社會經濟活動中所從事勞動的職業化和專門化，也就是人們在經濟活動中有關技術上的聯系方式。勞動分工理論更多的表達了當時社會情況下社會分工正在向“職業化”、“專門化”發展的訴求。

斯密和馬克思之后，楊格首次從市場規模出發對于勞動分工與市場之間的關系進行了重新闡述。楊格提出，市場的大小決定分工程度，同時也被分工程度所制約。他使用了勞動者的專業化水平來描述分工，指出，每位勞動者的專業化水平隨著勞動范圍的縮小而提高。

縱觀勞動分工理論的發展歷程，我們不難發現其內容經歷了從“確定勞動角色”到“確定勞動范圍”的轉變。早期的勞動分工，以馬克思經濟理論為代表，著重于在工業社會發展階段為勞動者確定勞動角色，逐漸培養其崗位專業度，從而達到對于社會總分工的優化。確定“什么人做什么事情”成為了當時經濟發展的主題，專門化的職業分工、針對性的勞動生產、專業化水平的提高也成為了社會總經濟發展的保證。當前社會經濟的發展，已經完成高度明確的社會分工。正如楊格理論描述那樣，范圍過小的勞動市場由于不能夠保證所從事勞動者的社會交換成本已被淘汰，不同分工程度下的勞動市場大小已被初步確定。因此，如何在市場大小、角色分工基本明確的情況下正確分配每一個勞動者的勞動范圍成為我們關注的焦點。

法國管理學大師法約爾認為，勞動分工有一定的、不可跨越的限度，這些限度是經驗與尺度感帶來的。而這些限度就是我們所謂的勞動分工“精細度”。回到上文中的例子，大規模生產衣服的廠商，進行生產活動時已經有了自己的生產流程和勞動崗位分配機制，勞動者在入職前均受過正規培訓且達到入職標準，入職后生產能力基本相同，因此確定勞動分工精細程度時只需要考慮每一個環節上的勞動者每人需要負責的勞動范圍大小這一個影響因素。我們知道，要求勞動者每個工作日付出其百分百的工作能力對他們是一種體力與精神雙重透支，長期而言，是不明智的。因此，如何確定出針對于企業而言的每一環節內的最佳勞動分工精細度，是現代管理活動中的重要課題。

不恰當的勞動分工，無論程度過重還是過輕，對于企業來說都是能夠引發損失的必然因素。不恰當的勞動分工帶來的不利影響主要表現在以下三方面：①過高的分工程度使勞動者產生對勞動環境的厭惡，合作意愿下降，導致成本升高；②容易造成勞動者和企業應變能力的降低，出現管理混亂的局面；③容易出現勞資雙方的巨大經濟差距和溝通壁壘，導致勞動者對利益分配的不滿和怨念。

法約爾提出的這種“經驗感和尺度感”，我們稱之為勞動分工的精細度，在管理活動中依靠科學的管理方法和先進的管理手段，是完全能夠被確定的。只是不同的管理領域、管理環境以及不同的管理方法，對勞動分工都有著不同程度的影響，因此，可能無法給出一個精確標準適用于所有的管理領域，所以我們以廣州一家公司的個案為例，面對具體管理環境下需要確定勞動分工精細度的問題，嘗試提出一個解決方法和手段。

二、廣州YY科技股份有限公司的倉庫管理困境

廣州YY科技股份有限公司，從事金融自助服務軟硬件研發、生產、銷售及售后服務工作（產品主要為ATM機），發展勢頭良好。近年來訂單量、生產量穩步增加，規模不斷擴大。然而公司管理部門發現，倉儲部門的倉庫管理活動成為了影響公司生產正常進行的問題環節。

YY公司倉庫管理的物料主要由三部分構成：①原材料：占到絕大多數價值比重和管理資源，主要涉及到配裝組合所需要的進口機芯、機器生產所需要的所有電子元器件以及大量鈑金耗材等等。 ②包裝材料：產品裝配完成后需要的產品防護、標識等物料，如木箱、紙箱、標示卡等。③輔助材料：生產活動中各部門所需要的消耗性生產工具及勞務用品。

管理部門發現，出入庫工作質量直接影響整個生產作業的流程進度，在生產繁忙時，物料出入庫速度往往決定著生產總體速度。因而，如何在保證每位倉庫管理員一定的出入庫正確率的同時，提高出入庫速度成為了管理活動的重點。實地調查中，倉庫管理員的工作失誤集中在兩個方面：拖延和錯誤。繁忙階段，每人負責的出入庫訂單過多，容易出現訂單拖延，造成供給與需求無法銜接，生產部門的生產難以照常進行，產生生產延誤。錯誤出入庫訂單主要集中在數目差錯、類別差錯和訂單遺漏方面，一旦出現錯誤，與上游采購部門或下游生產部門之間出現生產信息差異，需要花費大量精力去進行工作排查和錯誤修正。

YY公司早期日常生產中，生產物資需求經常無法滿足。倉儲管理員由于人數缺乏，每個人負責的區域過大，造成出入庫訂單拖延率和出錯率居高不下，嚴重影響生產活動正常進行。隨后管理部門增加了30%的人員投入，人均勞動范圍減少，工作質量明顯提高，訂單拖延率和錯誤率得到控制。但是同時由員工總工資升高引發了新的問題：對比之前的人員配備所需要付出的成本，增加人員后公司賬面上總利潤出現了下降。

由此，YY科技股份有限公司管理部門一度陷入尷尬窘境之中。

三、提出針對特殊問題的解決辦法

邊際效用理論指出，在其他投入固定不變時，連續地增加某一種投入，所新增的產出量最終會減少。對比YY公司我們發現，在倉庫管理員經過培訓并且合格后入職、業務能力本身無過大差距情況下，從開始連續地增加倉庫管理員以縮小勞動范圍，所能夠新增的產出會越來越少，到達一定程度后會出現邊際效用為負值的情況，這對于追求經濟利益最大化的公司而言是不能夠接受的。

如若為倉庫中每一種元器件都配備一個專用管理員，必然能夠保證拖延率與出錯率達到最低，但是考慮到員工薪酬、福利等等導致總成本升高，反而得不償失。因此，困擾YY公司管理者的問題在于如何在保證一定限度容錯率的前提下，最大化降低成本。

借鑒經濟學中邊際效用遞減規律和YY公司倉庫管理中所面臨的問題，我們可以提出一個概念：邊際再分工效用（RS-MU）--表示在某個階段下，每增加一名勞動者，為總生產成本所帶來的減少量。

我們假設所有的勞動者在到達勞動崗位時都是按照公司規定進行過合格培訓的，所有的勞動者效率水平都是相近、無過大出入的，并且非復雜技術性勞動無法再通過提高業務水平進行分工。所以此時，對于YY公司倉庫管理再分工而言，進一步細化只能夠通過增加勞動者，從而縮小每一位勞動者勞動范圍的途徑來達到。

由此可以建立模型。假設YY公司雇傭的倉庫管理員人數為n，我們考慮平均每個工作日內倉庫管理活動。需要收入庫的總勞動范圍稱為工作總量，用R表示；每位倉庫管理員負責的勞動范圍稱為人均工作量，用W表示；給定n、W，勞動者拖延收入庫訂單占總訂單量的百分比為拖延率，用α表示；收入庫錯誤訂單占總訂單量的百分比為出錯率，用β表示；每位勞動者的工資、福利等勞務成本稱為勞務支出，用P表示；n名倉儲管理員需要花費的總成本用TCn表示。

（1）隨機抽取YY公司倉庫管理人員一名進行實驗，設置其W=

R，測試并記錄其拖延率α1、出錯率β1；

（2）設定該勞動者，測試并記錄此時拖延率、出錯率為α2、β2；

（3）以此類推，將勞動范圍縮減至，測試并記錄此時拖延率、出錯率為αn、βn；

（4）經管理部門分析數據發現，α、β與生產成本的增加量之間呈線性關系。當α、β均為0時，對于生產成本的增加量為0；當α、β>0時，對于生產成本而言，α每增加1%，對于總生產成本而言增加量為Kα；β每增加1%，對于總生產成本而言增加量為Kβ。

（5）由此可知，當雇傭的倉庫管理人員數量為n時，對于總生產成本而言引起的增加總量為

（6）根據以上公式，可計算某個點上邊際再分工效用RS-MU。在n點上，若再增加一個單位勞動量，引起的總生產成本的減少量為：

由以上模型可知，①RS-MUn+1大于零時，說明此時再增加勞動力減少平均勞動范圍有利于減少總生產成本；②RS-MUn+1等于零時，說明人員數量已經達到最佳位置；③RS-MUn+1小于零時，說明此時再增加勞動力反而會造成總勞動成本升高。

利用以上模型，我們可以對YY公司倉儲管理過程中的最佳分工程度得到初步的判斷，同時可以發現，對于從事大量單一性勞動力的生產企業而言，此類模型或其變化形式完全可以解決勞動分工的精細程度拿捏問題。

四、勞動分工理論在現代管理活動中應用的建議

跳出個案，我們著眼于更大范圍，探討在現代管理活動中，有哪些分工準則能夠有效避免勞動分工程度不當的問題，抑或說從哪些方面能夠進行改進。

1.轉變管理模式，引入流程管理思想

傳統的分工理論基于職能管理模式，20世紀以來，隨著機械化大生產的發展和企業規模不斷擴大，企業均按照分工理論將內部的經濟活動各司其職、分工細化，使用垂直分工式的架構來運作，不斷提高分工程度，從而使生產率大為提高。20世紀80年代以后，隨著信息時代的到來，生產強調產品個性化、生產復雜化和企業經營多元化，傳統的職能管理追求分工精細與強調專業化，致使企業整體協調作業過程日益復雜，管理成本升高，總生產效率降低，以至于走到了勞動分工初始動機的反面。

此時，引入流程管理思想可以有效解決上述問題。流程是任何企業運作的基礎，通過實施流程管理貫通企業全部生產環節，搭建起各部門間互通橋梁，避免傳統職能管理容易引起的機構與職能重疊或空白。傳統職能管理中垂直分工程度過高容易帶來內部交易成本升高的問題，流程管理在強調垂直分工同時水平方向聯系各環節，有效減少了內部交易成本，更有利于幫助企業確定最佳勞動分工程度。

2.進行工作再設計，靈活調整分工程度

工作再設計指為了提高生產力和改進工作質量而對某些具體工作內容和安排的改變。現代管理活動中，許多勞動崗位是機器所無法替代但交付于勞動者長時間工作又顯單調乏味的，例如我們在個例中提到的倉庫管理員保管物資出入庫并進行盤存的工作，極容易使勞動者產生厭煩感和消極感。因而在處理這些勞動內容的分工活動時，可以引入工作再設計的方法來靈活調整勞動者分工程度。

通過工作再設計中工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、彈性工作時間和工作分擔等等手段靈活調整分工程度，適當改變勞動者勞動范圍大小，使勞動者獲得工作新鮮感和歸屬感，提高勞動積極性。同時也可以通過工作再設計發揮勞動者個人專長，通過工作實現個人價值。

3.建立完備的績效考核制度，驗證最佳分工程度

組織中由于分工內容、程度不同不可避免會導致強勢部門的產生，這些強勢部門在進行利益分配時往往會引發資源分配不均勻的問題，造成組織中勞動者之間的消極抱怨情緒。因此，引入足夠保證公平性的績效考核機制是企業管理的重要環節。同時，績效考核結果也是驗證當前企業勞動分工程度是否有效的試金石，為了保證結果的可參考性，提高考核客觀性，管理者需要在考核制度設計上著重考慮。

首先，改變考核方式，不再拘泥于傳統的上級考核下級的方法，轉變考核角度，下級考核上級甚至平級考核都是具有說服力的考核方式。其次，考核標準從“不可驗證”向“可量化”轉移。傳統的不可驗證的考核標準中可能有作弊、串通出現，但是通過對考核項目精細化、標準化、數字化的轉換，得到能夠直接橫向對比的數據，可以最大限度減少人為因素影響。最后，增添反饋制度。考核過程中不可避免會摻雜個人主觀意志，公正性可能受到影響，此時，績效反饋能夠很好解決此矛盾。賦予被考核者一定權利，通過程序化的舉報或申訴，可以有效降低考核過程中的不公正因素。

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作者簡介：鄧程（1996- ），男，漢族，陜西省咸陽市人，學生，本科在讀，單位：云南大學工商管理與旅游管理學院物流管理專業，研究方向：勞動分工理論