歐洲職業足球俱樂部的場館經營策略與江蘇蘇寧足球俱樂部場館的經營策略對比研究

□李小環（北京體育大學北京100084）

歐洲職業足球俱樂部的場館經營策略與江蘇蘇寧足球俱樂部場館的經營策略對比研究

□李小環（北京體育大學北京100084）

自2010年廣州恒大以1億元人民幣收購廣州醫藥足球俱樂部開始，中國足球職業聯賽開始進入一個新的紀元，廣州恒大六年的時間里先拿下了中甲冠軍，而后勢如破竹地造就中超五連冠，期間三年兩奪亞冠的表現更是奠定了其亞洲頂級豪門的地位。大量的資本涌入，引發了中超聯賽日益加劇的軍備競賽。在聯賽一片繁榮的大背景之下，中超各俱樂部的場館運營卻受限于體制與產權問題，在商業價值開發、基礎服務設施建設、投融資途徑等方面陷入困境，對比歐洲職業足球俱樂部的場館運營方面而言，國內俱樂部對于場館的運營效益與之相去甚遠，很大程度上造成了場館資源的浪費。本文將歐洲職業足球俱樂部的場館經營策略與江蘇蘇寧足球俱樂部的場館經營策略進行對比研究，并對后者的經營策略提出改進建議。

歐洲職業足球俱樂部江蘇蘇寧足球俱樂部經營策略對比

1、江蘇蘇寧足球俱樂部與歐洲職業足球俱樂部營收狀況對比

1.1、江蘇蘇寧足球俱樂部營收狀況

蘇寧接手之前的俱樂部受限于控股方的國有企業性質，賽季投入力度處于中超中游水平。2015年10月28日，體奧動力（北京）體育傳播有限公司以80億元人民幣簽下中超聯賽5年的轉播權。相較于世界其他地區聯賽而言，中超已經處于領先地位。2013-2014年賽季球隊歷史首次打入亞冠聯賽，但受困于板凳深度，無法適應三線作戰的壓力，球隊戰績不佳：亞冠未能小組出線；中超賽季排名第13，堪堪保級；足協杯打入四強。受此影響，俱樂部票房收入僅為1600余萬元人民幣，占全年總收入的25%。雖然票房受戰績影響頗大，但依然在賽季總收入中占據重要部分。

1.2、歐洲職業足球俱樂部經營狀況

2009-2010賽季，歐洲職業足球市場適度增長，一流俱樂部創收110億歐元，參加歐洲五大聯賽的80%的俱樂部獲得了500萬歐元以上的收入。排名前20的俱樂部賽季收入總和突破40億歐元。2009-2010賽季排名前20俱樂部收入情況，總收入由門票收入，轉播收入和其他收入三個部分構成。

歐洲職業足球俱樂部能取得如此豐厚的收益，體育場館的作用功不可沒。門票收入占總收入比例最高的為蘇格蘭，達到48%。實力最強、賽事質量最高、運營管理最成熟的歐洲五大聯賽，其門票收入也占到總收入的21%，說明與體育場館密切相關的門票收入已是俱樂部穩定的主要收入來源之一。

1.3、江蘇蘇寧足球俱樂部與歐洲職業足球俱樂部營收差異對比

歐洲職業足球俱樂部運作成熟，職業聯賽體系發達，商業化程度更高。因而其可以獲得可觀收入。反觀江蘇蘇寧足球俱樂部所參加的中超聯賽，尚處于職業聯賽的初級階段，組織運行與市場開發方面相較歐洲職業聯賽仍有較大差距。而江蘇蘇寧足球俱樂部于2015年年末剛剛對俱樂部完成股權收購，俱樂部尚不能扭虧轉盈。

2、歐洲職業足球俱樂部場館的運營管理與南京奧體中心運營對比

2.1、歐洲職業足球俱樂部場館運營

（1）功能設計。

歐洲許多國家的體育場館老舊，大多建于50年以前，這些場館規模大、結構簡單、功能單一，設計之初多數只考慮滿足觀賽需求，未考慮商業化發展的需要。

近年來，歐洲各國新建了大批現代化體育場館，有一些是為了舉辦國際大型賽事，如世界杯和歐洲冠軍杯等，按照賽事要求而建。這些場館結構復雜、設施齊備、功能多樣。

（2）融資途徑。

體育場館的建設需要大量資金，私人或者俱樂部建設私有場館所需資金通常要通過融資來籌措，來源包括股票、債務和一些特殊協議。股本融資是通過發行股票（IPO上市或發行新股）來實現。債務融資采取銀行貸款或發行債券的形式。如尤文圖斯隊新體育場建設的半數資金都來自于兩份銀行抵押貸款合同。證券化是當前的趨勢，俱樂部提前出售其未來收入，為場館發展籌集資金。債券化的典型做法有出售冠名權、球衣贊助、餐飲設施，貴賓席，以及近期賽季門票銷售等。斯多克城隊的新體育場在1997年開放之前，其冠名權就被出售給了金融服務公司Britannia。

（3）運營管理方式。

歐洲大多數頂級俱樂部擁有自己的私有場館。他們與歐洲其他俱樂部之間在收入上差異巨大，即使是頂級俱樂部之間，由場館相關服務帶來的收入數目及所占比例也有很大差異。這種差異與場館運營管理模式有較大關系。從歐洲聯賽2009-2010賽季排名前20的俱樂部收入及所有權來看，12個俱樂部擁有自己的私有場館，場館由球隊自主運營管理；另外8個俱樂部使用7個公有場館，場館委托給球隊運營管理。

2.2、南京奧體中心與歐洲職業足球俱樂部場館運營管理差異

南京奧體中心作為中國比較有代表性的超大型體育場館之一，其功能設計以及配套設施等硬件方面與歐洲一流體育場館無二甚至更佳。但從商業開發，賽事服務，綜合利用率等方面來講與歐洲相比還是有比較大的差距。造成這種現象的原因是由于南京奧體中心與江蘇蘇寧足球俱樂部之間僅僅是租用關系。南京奧體中心是政府所有，俱樂部除正式比賽和訓練外無權參與場館的運營。這樣松散的關系使得俱樂部在場館運營管理方面心有余而力不能，反過來講也使得場館在商業開發上的僵化，很大程度上造成了場館資源的一種浪費。

3、江蘇蘇寧俱樂部場館運營的改進意見

3.1、運營管理模式改進

現有條件下，將部分經營權轉移給俱樂部是相對合理的選擇。政府或是原有的運營方南京奧體中心經營有限公司可以在俱樂部接收運營權的初期對于俱樂部的經營進行一定的指導或是提供部分資金支持，但是要逐漸將主導權交給俱樂部，而不能一直占據經營中的主導權。同時，在簽訂和同時，需要以平等的身份進行合同的簽訂，兼顧國家與全民健身的需求以及俱樂部的權益，在侵權時要及時給予俱樂部一定的補償，從而保證俱樂部的積極性。

現有的南京奧體中心經營管理公司在經營權移交之后也應該繼續存在，對于奧體中心內其他場館進行管理。借鑒亞特蘭大奧運會后的場館管理經驗，俱樂部接管體育場的模式也可以作為一種試點，在其基礎上總結經驗與教訓，而后逐步將奧體中心內其他的體育場館也進行所有權和經營權的分離，將經營權移交給私人企業或者相關俱樂部，形成由南京奧體中心經營管理有限公司負責奧體中心內各個場館經營權合同的簽訂以及一些場館外設施的維護、由各經營方負責場館的的具體經營與維護的局面。

3.2、功能設計改造

（1）南京奧體中心臨近建鄴區區政府，并且南京市市政府也要遷到其附近，可以借助此獨特的資源，開放一部分場館作為區政府、市政府開會、舉辦大型活動的場所。同時，配備賓館和飯店，賓館中預留一些專用房間，供政府接待外賓使用，酒店可以和場館配套使用，客人在住宿的同時，可以進入場館進行休閑健身。

（2）南京奧體中心處于河西新區，河西中央商務區是華東地區第二大中央商務區。南京奧體中心附近有多家國際性公司，可以設立專門場所供其舉辦年會和慶功宴等。還可以為其提供地點供部分公司作為倉庫，用來儲存商品，并可以提供商業交流的會議場所。

（3）南京奧體中心作為江蘇蘇寧隊的主場，每年舉辦多場中超賽事，同時每年承辦多場演唱會以及各項比賽，可以建立專門的博物館，專門介紹中超比賽的歷年情況，以及各屆隊員的詳細情況，為學校提供學生課外實踐課堂，為市民提供普及體育知識的基地，形成全民體育的新局面；同時也可以舉辦關于演唱會的展覽，介紹不同明星的演唱會情況，組織簽售活動，吸引各路粉絲，與明星見面互動。

3.3、融資途徑

對國外職業體育俱樂部發展的實證研究表明，在俱樂部發展階段應根據自身特點和市場偏好，選擇適宜的融資結構。對于江蘇蘇寧俱樂部來說，應該借鑒國外職業俱樂部的融資經驗，拓寬融資渠道。

（1）股本融資。

①俱樂部原始股東的增資

可以通過江蘇蘇寧俱樂部的董事會提出增資報告，各股東按增資方案對俱樂部追加投資，滿足俱樂部所需資金。

②股份改造融資

職業體育俱樂部可以通過股份制改造獲得更多投資者投資，解決融資問題。

（2）債務投資。

①商業銀行貸款

如尤文圖斯隊新體育場建設的半數資金都來自于兩份銀行抵押貸款合同。江蘇蘇寧俱樂部可以借鑒其經驗，將其擁有可供抵押的財產進行銀行申請貸款。阿森納2006年發行了首次公開上市債券，由資產擔保，向銀行再貸款用于建設新酋長體育場。蘇寧俱樂部也可以上市債券，向銀行進行貸款。

②股東信用貸款

目前蘇寧已經是較大的企業，信用等級高，可以嘗試通過股東的信用擔保獲得銀行的貸款。有利于資金的整合，提高資金使用效率，減輕股東的財務壓力，股東只有在俱樂部無法償還債務時，才以擔保人的身份代俱樂部償還債務。

（3）債券化。

江蘇蘇寧俱樂部可以通過出售冠名權、球衣贊助、餐飲設施，貴賓席，以及近期賽季門票銷售等，來增加自己的資金來源。如斯多克城隊的新體育場在1997年開放之前，其冠名權就被出售給了金融服務公司Britannia。同時由于是體育俱樂部的原因，蘇寧俱樂部也要要利用賽事轉播權的商業價值。

同時可以運用ABS“資產支持證券化”融資模式，以目標項目所擁有的資產為基礎，以該項目資產的未來預期收益為保證，在市場上發行高級債券來籌集資金。拓寬蘇寧俱樂部融資渠道。

（4）公眾參與。

公眾參與為場館建設提供資金的形式多樣，包括政府、地方自治團體、公共機構等的許可和授權，稅務減免等。蘇寧俱樂部要努力處理好與政府，其他組織的關系，在政策上得到支持。使政府可以通過供應低價土地、建設配套設施、更新臨近公共設施的方式來資助場館建設。

（5）推廣BOT。

BOT實質上是基礎設施投資、建設和經營的一種方式，以政府和私人機構之間達成協議為前提，由政府向私人機構頒布特許，允許其在一定時期內籌集資金建設某一基礎設施并管理和經營該設施及其相應的產品與服務。當特許期限結束時，私人機構按約定將該設施。這里，對于蘇寧體育場館的建設，可以借鑒運用政府的力量推動設施建設的方法。

4、總結

在目前國內體育產業融合發展和體育市場化改革的大背景之下，加快職業足球俱樂部與體育場館的資源整合是必由之路[5]。而體育場館作為職業足球俱樂部的基本要素，在俱樂部的生存與發展的過程中扮演著舉足輕重的角色。江蘇蘇寧足球俱樂部與南京奧體中心單一的租用關系卻是目前國內的通行做法。這與我國職業聯賽處于職業聯賽發展初期，各俱樂部頻繁遷徙轉讓有關。但隨著中國足協于2015年頒布“禁止俱樂部跨省轉讓”禁令，俱樂部將實現屬地化。這樣一來也為俱樂部落地生根造就契機，于是，當俱樂部擁有了長期的固定場館，將場館的運營開發納入俱樂部經營策略一部分自然是水到渠成。擁有這些先決條件之后，再結合歐洲俱樂部的先進經驗對我國俱樂部現有場館運營策略進行改進。

[1]王治君,陳元欣,張臣義.歐洲職業足球俱樂部場館建設、運營現狀與發展趨勢分析[J].成都體育學院學報,2012,12.

[2]黃明.中、歐職業足球俱樂部管理體制的比較研究[D].武漢體育學院,2009.

[3]張中啟.中國職業足球俱樂部資產證券化融資模式研究[D].廣西大學,2015.

[4]劉燁.大中型體育場館運營管理研究[D].武漢體育學院,2014.

[5]劉璇.中國大型體育場館運營管理效益及對策的研究[D].北京體育大學,2010.