內部營銷理論在A酒店的實施策略探析

范曄

摘要：酒店業突飛猛進的浪潮卻帶來了酒店用工成本提高、員工離職率增高、服務質量不穩定、顧客忠誠度降低等一系列的問題。針對A酒店實際情況，提出運用內部營銷理論的具體實施策略，并為其他酒店實施內部營銷理論提供借鑒。

Abstract： Recent years in China， we have witnessed unprecedented booming of hotels. This trend has been accompanied by a series of problems such as the increase of labor cost and quitting rate， fluctuating level of service quality， low level of constancy of existing customers， etc. This thesis， based on Internal Marketing， is intended to study the existing marketing circumstances of the Hotel A and try to find the implementation strategy. It can also provide reference for other hotels.

關鍵詞：內部營銷；酒店；策略

Key words： internal marketing；hotel；strategy

中圖分類號：F719 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0047-02

1 A酒店企業現狀

近年酒店業發展方興未艾。A酒店是擁有二十多年歷史的四星級酒店，過去一直擔任著地區酒店行業標桿的角色，然而酒店業突飛猛進的發展浪潮中，A酒店面臨了用工成本增加、員工流失嚴重、服務質量波動、顧客滿意降低、酒店利益受損等問題。據調查，A酒店正式員工平均工資由1200元（2010年）上漲到2600元（2016年），實習生平均工資也由800元（2010年）上漲到2000元（2016年），用工成本嚴重增加。由于新開業高星級酒店井噴式的崗位需求以及酒店員工自身職業調整等原因，A酒店近三年的員工流失率高達平均每年45%，遠遠高出酒店行業的合理流失率。如此之高的員工離職率和與之相對的員工低滿意度直接干擾了酒店的服務質量，進而導致顧客滿意度下降，忠誠度降低，酒店的企業目標無法實現。

2 酒店運用內部營銷理論的必要性

“內部營銷理論”由Leonard L.Berry在1976年提出，將其作為提高服務型企業服務質量的一種方法。在此后的幾十年，Compton（1987年）、Berry和A.Parasuraman（1991年）、Heskett（1994）、Rafiq和Ahmed（2002年）等一批學者先后豐富了內部營銷理論的內涵，并構筑了相應的工作模型（見圖1）。根據Leonard L.Berry和A.Parasuraman 1991年修正的有關內部營銷的定義：“內部營銷是一種以員工為顧客的哲學，指企業通過設計和創作出滿足員工需要的工作產品，來吸引、發展、激勵和保留優秀的員工。”顯而易見，A酒店屬于內部營銷理論所適用的較為典型的服務型企業。A酒店運用內部營銷理論可以充分滿足“服務利潤鏈”的首要環節——創造滿意、忠誠、優秀、高效的酒店員工，進而提升顧客的滿意度和忠誠度，提高獲利能力，最終實現A酒店的企業目標。

3 A酒店內部營銷的實施策略

筆者通過問卷調查的方法，在A酒店發放“酒店內部營銷狀況調查問卷”50份，回收50份，其中有效問卷48份。問卷統計結果顯示，A酒店在企業文化、授權激勵、內部溝通以及員崗匹配度方面滿意度較低。結合A酒店實際狀況，可以從以下方面完善A酒店的內部營銷的狀況。

3.1 建設良好企業文化

A酒店建設良好的企業文化應當從構建企業共同愿景、改善工作硬軟環境、形成全員服務理念等方面著手。

世界一些著名的酒店集團均擁有清晰的共同愿景：如洲際酒店集團的愿景是“我們要成為全世界杰出的公司之一”；維也納酒店集團的愿景是“成為令人尊敬的國際領先品牌并基業長青”。A酒店雖有類似于“賓客至上，服務第一”、“熱情、友好”的服務口號，但是企業愿景不夠清晰，因此，A酒店應當進一步明晰服務理念，進而提出本酒店的共同愿景。

在工作環境方面，A酒店歷史悠久，但因為定期翻修硬件設施良好。相較于前臺環境的不惜重金，對于后臺環境的建設則東撙西節，整體面貌破舊不堪，這種強烈的落差會影響A酒店員工的工作士氣和服務質量。除此之外，酒店員工的軟件環境對于酒店企業文化的建設同等重要，具體可從加強人文關懷、塑造團隊精神、培養情感歸屬等方面進行改善。

對于全員服務的理念，有學者描述為“倒金字塔”組織結構模式。A酒店可以參考“倒金字塔”的服務模式，即顧客處于倒金字塔的最頂端，自上而下依次為員工、領班、主管、部門經理、總經理。處于金字塔中的各層級者，需要同時關注所有位于其上方的所有層級。最終形成“領導為員工服務、領導為顧客服務、員工為顧客服務”的全員服務理念。

3.2 構建激勵授權機制

構建合理的激勵授權機制，可調動酒店員工的主觀能動性，更好更有效地完成相關工作。

第一，建立激勵考評系統。A酒店的考評系統基本可以做到公開、公平、公正，但在激勵優秀員工等方面的力度不夠。各酒店可結合本企業實際情況，讓酒店的員工參與激勵考評辦法的制定，制訂出具有A酒店特色的《激勵考評辦法》。與此同時，也讓員工深刻理解激勵考評機制的意義，積極參與創先爭優。

第二，落實相應激勵措施。A酒店可以參考海景酒店管理集團“收到客人表揚信3份給予對等物質和精神獎勵”、“員工犯錯，領導同罰”等一些規定，這對于提高員工積極性，培養團隊合作能力有積極的推動作用。激勵形式應多樣化和層次化。物質激勵可細分為：貨幣獎勵、實物獎勵等。精神激勵的手段可包括：目標激勵、理想激勵、角色激勵、競爭激勵、危機激勵、信息激勵、獎罰激勵等。除此而外，激勵時效上要長期激勵與短期激勵并用；在激勵類型上應當注意正激勵與負激勵相配套，內激勵與外激勵相結合。

第三，采用適當授權策略。A酒店一線的酒店員工僅僅是標準化服務的執行者，很少擁有處理突發事件的業務權限和經濟權限，另外一方面酒店員工卻往往處在突發事件的“第一現場”。從時間的角度而言，矛盾的層層上交和指示的層層下達勢必延長客人的等待和事件的處理過程；從效果的角度而言，匯報和傳達的過程還有可能出現信息傳遞失真的情況。A酒店可嘗試給員工適當授權，例如員工有權限為飲酒的客人提供醒酒湯。并且授權的范圍和力度應當逐步增大，權限的級別可根據員工的職位高低、工作能力的不同因崗因人而異。與此同時，賦予員工合理建議的機會、參與管理的機會、參與決策的機會，這樣可以充分激發員工的主人翁意識，更加靈活迅速地滿足顧客需求。

3.3 加強有效內部溝通

有效的內部溝通可以加強組織協調合作，提高組織整體的運作能力。A酒店可以從以下方面著手：

一是下行渠道溝通。其中，指令、決議、通知是酒店在一定時期內總體方針、運營目標和重大活動的體現，通常以文件或口頭的方式讓酒店的員工得以充分了解；員工手冊則是對于業務流程、操作規范、管理政策等方面最具權威性的解釋，是員工尤其是新員工了解酒店的人事制度、管理政策的最佳途徑；布告欄、內部期刊、酒店網站相較于其他的下行溝通方式時效性比較強，可以就酒店近期的工作計劃、活動安排、服務標兵、員工晉升等信息予以公布和反饋。A酒店前兩種下行渠道實施效果較好，但是內部期刊、酒店網站的建設較為薄弱，網站服務主要針對酒店的外部顧客，通過酒店網站的內部溝通渠道有待進一步加強。

二是平行渠道溝通。平行溝通是部門間、員工間橫向溝通，這種溝通形式可以在組織之間以最便捷的途徑進行信息傳遞，A酒店通過加強平行渠道的溝通，可以減少酒店內部成員之間彼此的摩擦沖突，加強彼此之間的協調合作。

三是上行渠道溝通。其主要方式為：面談、報表、總經理座談會、“金點子”工程等，往往是掌握顧客需求和酒店推陳出新的主要源泉。據筆者在實際中了解，A酒店員工采用與上級面談、報表等上行溝通方式大多僅限于最基本的工作交流，不能有效落實總經理座談會、“金點子”工程，這應該成為A酒店加強有效內部溝通的重點。

3.4 提高員崗匹配程度

A酒店要想進一步提高酒店的人崗匹配程度，減少大材小用（資源浪費）、小材大用（無法勝任）的情況，應當從招聘、培訓、崗位調整管理制度等方面著手。

首先，招聘制度方面：為酒店招募合適的崗位員工，提高人崗匹配程度，首先應當把好招聘關。A酒店在招聘過程中，除了由人力資源部的員工牽頭負責，用工部門的主管、經理也要積極參與。一方面，招聘人員和應聘人員都雙方應當充分地了解酒店的總體情況、招募崗位的工作職責、基本技能、文化水平（包括外語應用水平）要求等，對是否適合從事相應的工作進行簡單的崗位能力比對。另一方面，招聘過程中除了詳細了解應聘人員的性別、年齡、身高等這些可衡量的外在信息，同時必須了解應聘人員的求職意向、性格特質、思維能力等內在信息，必要時可以借助于各類心理測試的量表加以分析、判斷，最終挑選出真正的“適崗員工”。

其次，培訓制度方面：A酒店對于招聘來的員工無論此前是否有類似的工作經歷，都應當重新進行企業文化、規章制度、禮儀規范、服務程序、操作技能的入職培訓。在日常工作中，通過班前會、集訓、崗位交叉等多種形式常規開展知識、技能、職業道德、綜合素養的培訓，定期召開“案例分享會”、“頭腦風暴會”，切實提高酒店員工的職業素養。

再次，崗位調整管理制度方面：A酒店可以采用較為靈活的調整制度，首先，員工剛進入實際工作崗位，對崗位的認知有個逐步熟悉的過程，在從事的過程中有可能會發現應聘時對崗位的認知與現實中存在較大偏差，無法勝任；其次，酒店的每個崗位對個體員工而言，因為年齡、身體等因素存在崗位生命周期。因此，A酒店必須建立合理的崗位調整制度，讓員工有第二次崗位選擇機會，確保酒店員工無后顧之憂，也避免A酒店員工的流失。

參考文獻：

[1]L L Berry， A Parasuraman. Marketing Services： Competing through Quality[M]. New York ：The Free Press， 1991.

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